战略管理能力培训：培养管理者的战略思维.ppt

企业战略管理 Enterprise Strategic Management,培养管理者的战略思维,思考题,做 “正确的” 事与正确地做事哪个更重要？,做 “正确的” 事与正确地做事,失当 战 略 适当,高效 战 术 低效,迅速死亡 胜券在握,慢慢消失 险象环生,名词解释-STRATEGY,“战略”原为一个军事术语 来源于希腊语“strategos” 词义：“将军指挥军队的艺术”,战略strategy 重大的、全局性的、左右胜败的谋划。,广义：迈克尔波特：战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。 狭义：霍弗和申德尔：战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。该模式表明企业将如何实现自己的目标。 计划性、全局性和长远性,对企业战略基本内容的几种认识,德鲁克：1963年，管理成效 企业战略要回答两个基本问题： 企业现在是什么 它应该是什么。 战略的起点是企业的现状，终点是它的未来。 如何从现有基础走向未来的目标，构成了企业战略的主线。,企业战略的定义,企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。,战略在企业管理中的地位,未来的投入 投入 生产过程 产出 未来的产出,生产管理,经营管理,战略管理,什么是战略管理能力？,“我整天的几乎没有几件事做，但有一件做不完的事，那就是规划未来” 杰克韦尔奇 高层管理者的关键目标是设计师、牧师。 圣吉比特,高级主管必备的能力 战略管理,概 念,技 术,人,际,关,系,高层主管,中层主管,低层主管,战略管理的过程模型,环境分析,设定目标,制定战略,战略实施,战略控制,对战略管理过程有多种描述，有的把环境分析放在前面，有的把设定目标放在前面，有的把战略实施与战略控制合并为一个步骤。,战略管理步骤之一：环境分析,这里所说的环境包括企业的外部环境和内部环境两个部分。环境分析的主要任务是认清外部环境的发展趋势，并以此为背景来识别企业的内部结构与外部环境不相适应的部分，即找出问题。,外部环境和内部实力研究,环境分析的关键词-SWOT,SWOT与其说是一种分析工具，还不如说是人们归纳环境分析结果的一种格式；注意，环境分析还会产生其他许多有用的结果。,（一）外部环境的构成与分析方法,企业的外部环境可以分为两个层面，即一般外部环境和产业竞争环境。,企业的外部环境构成,(1)价值链分析 根据价值链分析法，每个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。企业的各种价值活动分为两类，基本活动(primary activities)和辅助活动(support activities)。,（二）内部环境分析,（二）内部环境分析,2、雷达分析图,注：收益性： （1）资产报酬率；（2）所有者权益报酬率；（3）销售利税率；（4）成本费用率 安全性： （5）流动比率；（6）带动比率；（7）资产负；（8）所有者权益比率；（9）利息保障倍数。 流动性： （10）总资产周转率；（11）应收账款周转率；（12）存货周转率。 成长性： （13）销售收入增长率；（14）产值增长率。 生产性： （15）人均工资；（16）人均销售收入。,SWOT分析，可以作为企业战略制定的一种方法，它提供了四种可选的战略。 SO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会 WO战略：利用外部机会改进内部劣势 ST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击 WT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁,SWOT战略选择图,外部机会多 O,外部威胁多 T,内弱 W,内强 S,SO,ST,WO,WT,由稳定型 向发展型,发展型,多样化,紧缩型,一、机会存在，自古皆然 孙子兵法云：“善战者，求之于势”。古语曰：“顺势者昌，逆势者亡”。“势”指机会。,怎样把握机会？怎样规避威胁？,（一）把握机会的三法则 竞争格局中存在着三种基本关系：竞争者、顾客需求和企业自身，相应有三种法则： 1竞争法则 没有竞争就不会有变化，没有变化，也就无机会可言。对一个成功者来说，控制住竞争格局，就等于控制了未来的机会。 2趋势法则 事物的发展有其内在的规律和趋势，顺应其势，就能事半功倍。“因势利导”至关重要！机会是未来发展的趋势性状态，企业若审时度势，顺应市场的趋势，就能使其在未来的状态中处于有利地位。 3权变法则 所谓“权变”，就是因时、因地、因变化而变。只要见机行事，就会赢得主动。,（二）市场机会的来源 1“时间”等于金钱 2“空间”就是机会 3让“美好”相伴到永远,“机会管理”的关键课题 （1）企业不要坐等机会，它必须知道如何系统地对机会进行研究、选择和管理。 （2） 企业可以通过检讨受到忽略的顾客需要、竞争者的弱点、企业自身优势等方法，发现许多已经存在的市场机会。 （3） 企业可以通过刺激内部创造力，以及通过积极观察对手的行踪，甚至向竞争对手学习，创造出新的市场机会。 （4）建立情报网络和专家系统，是发现和评估市场机会的首要途径。,二、发现与规避威胁 （一）威胁来自哪里 可能对企业形成威胁的有七大因素： 1现有竞争对手 2供应商 3客户 4潜在的竞争对手 5替代技术 6互助企业 自然状况,（二）怎样规避威胁 威胁是对企业造成危害的负面力量，进行防范和预警十分必要。“预警”的方法可以有： （1）建立一支“消防队” 保证企业受到威胁冲击时能快速反应，及时化解威胁。 （2）时刻提防对手 学会如何区别信号与杂音，以识别真正的竞争对手。 （3）深入客户、深入本企业的中层和基层。 建立一种信息双向沟通的渠道，听取客户和企业的中、基层人员的意见，避免使自己成为最后一个知道变化的人。,战略管理步骤之二：设定目标,企业的目标是一个有层次的体系,愿景与使命,战略意图,长期发展目标,阶段性发展目标,近期目标和部门的工作目标,企业的愿景与使命,公司的愿景和使命可以说是对公司未来的一种战略性思考，一般而言，公司应该对自己五到十年的发展愿景给出清楚的描述： 说明公司的“身份”或本征（WHO we are） 明确各项活动的意义（WHAT we do ） 指明公司的长期发展方向（ WHERE we are headed）,制定公司愿景时需要思考的一些问题,我们现在从事哪些领域的经营活动? 我们希望进入哪些领域? 我们的顾客将来会有那些需求? 利益相关者对我们有哪些期盼? 谁将成为我们未来的竞争对手、供应商或合作伙伴? 我们未来的竞争范围主要集中在哪些领域? 哪些技术发展会对我们所在的产业形成冲击? 企业未来环境的“情景”大致是什么形态?,麦当劳,在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品”。,里茨卡尔顿饭店,在卡尔顿饭店为我们的客人提供真正的照料和舒适是我们最高的使命 我们承诺为我们的客人提供最精致优雅的个人服务和设施，在这里，我们的客人将拥有一个温暖、轻松且高雅的环境 卡尔顿的历程就是复苏感觉，带来幸福，满足我们每个客人的哪怕是没有表达的愿望和需要,微软公司的使命,这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家庭、每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。,对战略愿景的共识,当企业内大多数员工能够对愿景形成共识时： 企业容易形成共同的行为准则； 有助于减少日常决策中的冲突； 有助于日常工作的持续改进。,设定发展目标,企业的发展目标是设定的，而不是计算出来的。 目标应该反映出企业的愿景和使命； 目标应该具有挑战性，制造出战略张力或资源差距； 目标具有可测性，以便对企业的实际情况与目标的差距进行检核； 目标应可行，但是在积极意义下的可行。,目标,目标由四个部分组成： 目的 衡量实现目的的指标 企业应该实现的指标 实现目标的时间表,企业长期目标(战略目标),企业的目标是一个体系，可分为长期目标和具体目标。 长期目标是企业在战略管理过程中所要达到的结果 一般从两个大方面考虑建立长期目标 财务目标 战略地位目标,长期目标的例子,通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在年之前，达到存货周转率倍、营业利润率的目标。 3M公司：每股收益平均年增长率10%或10%以上，股东权益回报率20%-25%，营运资金回报率27%或27%以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的产品。,如何确定长期目标,根据环境预测和内部评估，确定长期目标的期望水平； 预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平的差距； 探讨弥补差距的战略方案； 综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。,衡量长期目标的质量标准,适合性； 可度量性； 合意性；,易懂性 ； 激励性 ； 灵活性,应注意两点,把握好战略目标与财务目标的关系 长期目标应具有挑战性 长期目标的层次： 总公司长期目标；经营单位的长期目标；职能长期目标,年度目标,年度目标是指实施企业总体战略的年度作业目标。它与企业的长期目标有着内在的联系，为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据，具有较强的可操作性。企业主要从两个方面考察其年度目标： 第一，与长期目标的联系。 第二，职能部门年度目标间的协调。,几个概念之间的关系,企业宗旨,长期目标,战略方案,具体目标,战术方案,BSC的目标体系,综合记分卡（BALANCED SCORECARD）方法最近十分流行：这种方法建议设定四个方面的目标： 财务方面 顾客方面 内部过程方面 学习与创新方面,在战略策划中，要回答的问题包括： 如何满足顾客的需求 如何实现成长 如何回应环境变化的挑战 如何进行资源配置以把握机遇 如何设定公司内的活动 如何完成财务目标和战略目标 战略决策就是对一组决策变量（结构性因素）作出选择！,战略管理步骤之三-战略策划,顾客,产品,市场,技术,单一事业,重点事业,同心多样化,无关多样化,内部化成长,战略联盟,外部化成长,企业集团,模式,类型,方向,企业成长的三个维度,战略案例: McDONALDs 麦当劳是全球消费市场上最大的食品服务零售商，品牌强大，遍布全球的饭店系统的销售额达400亿美元。30000多个麦当劳店有三分之二由遍布全球的6000家所有者/经营者进行许可经营。在过去的二十年中，美国国内的年平均销售增长率为6%，在美国国外，年平均销售增长率为20%。麦当劳的食品质量标准、设备技术、营销和培训项目、运作系统、地点选择、技术以及供应系统一直被看作是全球的行业标准。麦当劳公司的战略有时是持续的增长、为客户提供超值的服务、永远做一个高效优质的供应商、提供美味高质的产品、在全球范围内有效推销麦当劳这个品牌。麦当劳公司有八个核心的要素：,成长战略 每年增加2500家麦当劳店（8%的增长率），部分自己经营，部分许可经营，美国之外占2/3，进而对目前尚未进入的市场进行渗透。在本土之外建立最大的市场位置，超前于所有的竞争对手 。 增加菜单上的服务项目、低价格的特殊服务、增值饮食以及儿童游乐的场所，进而增加常客的数目。,特许经营战略,只有这种企业才是麦当劳特许经营权授予的对象：有事业心、有经营天赋、正直、有业务经验，并且把他们培养成积极、有责任心的麦当劳的所有者。,饭店地点的选择和建筑战略 饭店地点的选择必须能够为客户提供便利，为公司提供增长和盈利。麦当劳的研究表明：顾客决定来麦当劳用餐的决定，其中70%是一时冲动，所以，麦当劳的目标就是使所选择的饭店尽可能方便客户的光临。在美国，麦当劳公司除了在传统的城区和郊区建立饭店之外，还在食品商场、机场、医院、大学、大型的购物中心和服务地点建立卫星分支；在美国之外，麦当劳的战略是首先在中心城市建立麦当劳饭店，然后，再在中心城市之外开设有特殊服务的自由单元。 在饭店建筑时，使用节约成本标准饭店设计，在设备和材料采购时，通过一个全球采购寻源系统进行统一采购，从而减少地点选择成本和饭店建筑成本。 确保麦当劳的饭店里里外外都有吸引力、令人舒畅。如果可能的话麦当劳提供特殊服务，成为儿童的乐园。,产品线战略 有限的菜单服务项目 提高产品的口味 扩大产品的种类，进入快餐食品，为关心健康的人们提供更多的服务项目 饭店经营 在食品的质量、饭店和设备的清洁度、饭店的经营运作程序以及友善礼貌的柜台服务方面执行严格的标准。 开发新的生产设备和系统，提高饭店的能力，从而能为顾客提供更热、更美味的食品，同时速度更快、服务更准确。,促销、营销和销售 大规模进行媒体的广告宣传，在店内进行促销活动，根据顾客在每个饭店消费额为其提供一定比例的奖金，通过这些行动提高麦当劳的质量形象、服务性和全球形象 用罗纳尔德麦当劳的吉祥物提高麦当劳品牌在儿童中的知晓度，利用“麦克”这个称谓强化菜单上的食品同麦当劳公司之间的联系。 在儿童中制造一种幸福和兴趣,人力资源和培训 在任何一个店提供公平、非歧视性的工资；为员工培训工作技能；既奖励个人的优秀业绩又奖励团队的优秀业绩；为员工创造职业机会；为学生雇员提供灵活的工作时间 雇佣那些有着较好工作习惯和礼貌处世态度的员工，对他们进行培训，让他们的一举一动深深感染顾客；尽快的提升有前途的员工 在客户满意度和快餐业务经营方面，为麦当劳的特许经营者、管理者和管理助理提供适当到位的培训。,社会责任 积极承担社区责任支持当地的福利事业和社区项目，帮助创造一种社区邻里精神，促进教育上的卓越 赞助罗纳尔多麦当劳屋（1995年末，有168个麦当劳屋遍布12个国家，为患严重疾病的无家可归的孩子建立一个家庭，让他们接受在附近医院的治疗） 提高员工的多样性，提倡自愿的肯定的行动，促进少数者拥有特许经营权（女性和少数民族拥有的麦当劳特许经营权超过25%） 采纳和鼓励环境友好性的做法和惯例 把麦当劳产品的营养信息提供给顾客,战略实施不是按图施工的过程，它对管理者有着特定的要求，主要有： -要进行充分的准备 -要具有实施战略的领导能力 战略管理理论中讲的战略实施，主要是指战略付诸行动以前的各种准备,战略管理步骤之四：战略实施,出色的战略实在一组和谐、连贯的行动中完成的，而企业高层领导面对的一个困难，恰恰是不能准确地把战略抉择转化为具体的行动。有人称，失败企业中70%的企业不是由于没有能力制定战略，而是由于不能有效地实施战略 战略思维与行动之间的断层往往是一种认识上的断层，高层领导认为他已经选定了明确的目标，而下属却不知所措。,组织动员,组织动员的目的是把公司的战略意图渗透给每个员工，常用的手段包括： -宣传口号 -象征性行动 -典型任务的示范,结构调整,在战略付诸行动以前，应该对组织进行必要的调整： 确保新的活动、新的职能 消除组织惯性的不良影响,制定内部政策,内部政策主要表现为公司内部的管理制度和工作方针， 内部政策是战略方案的展开，也可以说是战略方案的制度化表现。,管理重心,每个组织在一定时期内都有自己的管理重心，企业应该对管理重心进行不断的调整。 高层管理者的管理内容和时间分配是管理重心的具体体现。,战略控制包括对内外环境的监测和对组织姿态的调整两项内容。 对外部环境的监测，如果发现未曾预料的变化，而这种变化又会对企业产生重大影响，企业有可能要重新审定自己的战略。 对内部环境的监测需要一组指标，例如BSC方法。,战略管理步骤之五：战略控制,BSC的基本结构,BSC从财务、顾客、企业内部活动和学习与创新四个方面来综合评价企业的战略绩效。 BSC是一种成功的格式，但不是一种定式。 BSC是探索事物内部联系的一组视角，而不是单纯反映事物外形的一组镜面。,平衡计分卡提供转换战略的架构,财务 为了财务成功我们对股东应如何表现?,学习与成长 为了达到愿景我们维持改变和改进能力?,顾客 为了达到愿景 我们对顾客 应如何表现?,内部过程 为了满足顾客 和股东那些流程 必须表现卓越?,愿景 战略,澄清与诠释 愿景及战略,规划与 设定指标,沟通 与 衔接,战略 回馈 与学习,平衡 計分卡,策略是所有管理流程的准绳 共同愿景是策略学习的基础,设定与超前指标 辨明策略行动方案 以策略来决定投资方向 年度预算与长期计划连结,上下一致校准目标 策略相关教育与公开 讨论是授权员工的基础 薪资制度与策略联结,以回馈系统测试策略所依据的假设 以团队来解决问题 策略发展是延续不断的流程,战略实施管理体系,战略管理的八大原则,目标集聚原则 价值效能原则 简单原则 重强原则 无形资产原则 客户价值最大化原则 实验原则 时间原则,（一）目标聚集原则,做好一件事，比做好几件事更容易，也更容易成功。 企业：要集中，不要盲目多元化。 个人：一个专注的常人比一个精力分散的天才更有成就。 军事学的第一原则：集中兵力。 设限恰恰有利于成长。,（二）焦点价值的效能原则,找准焦点，才能把力量发挥出来 企业：要不断地寻找/更新企业发展的突破点 个人：放弃“全面发展” 军事学的第二条原则：“出其不意”。,集中聚焦深入,集中力量,击中要害,向深处发展,（三）简单原则,优秀的企业都找到了简单的经营管理模式 对企业/个人都适用的一个原则：少就是多 科学哲学的原则：最优秀的理论是假设最少的理论,（四）重强原则,每个人，每个企业都不可避免的存在弱点。不要过多关注自己的弱点，尽量把自己的优势发挥出来。 军事学的原则：根据自己的优势选择作战的地方。,（五）无形资产原则,无形资产是一个企业的信誉、品牌、业务模式、客户关系、员工等 无形资产比有形资产重要许多倍 企业的未来取决于无形资产，有形资产只代表过去