设计研究总院项目绩效考核办法

武汉钢铁设计研究总院项目绩效考核办法北大纵横管理咨询公司 目 录第一章 总则2第二章 考核组织与方法3第三章 项目评审与内部招标9第四章 阶段考核11一、设计项目考核13二、总承包项目考核19第五章 项目结束考核28第六章 年度考核32第七章 申诉及其处理35第八章 附件36附件1：考核申诉流程图、表格36附件2：员工申诉表37附件3：员工申诉处理记录表38第九章 附则39第一章 总则第一条 为提高公司项目运作效率，进而提高业绩，充分调动项目经理、项目成员的积极性和创造性，根据实际情况，特制定本办法。第二条 适用对象本办法适用于全体项目人员，考评对象分为项目和个人（包括项目经理和项目成员）。第三条 考评用途考评结果的用途主要体现在以下几个方面：1、 薪酬发放；2、 工资调整；3、 员工培训；4、 职位调整。第二章 考核组织与方法第四条 考评组织机构及职责划分（一）工程管理部工程管理部设专人负责项目运作动态跟踪、信息收集整理、汇总，组织、协助完成、落实考核的工作，包括如下职责：1、 负责各项目评审、内部招标、项目考评工作的组织、指导和监督管理；2、 负责协助项目经理分派工作任务和协助组织质量和技术标准制定部门对项目成员工作质量的考评。3、负责对各项目考评工作中不规范行为进行纠正；4、负责帮助各项目负责人制定项目计划和考评指标；5、会同有关部门对项目考评结果进行初步审核，形成建议报告报主管副总裁审批；6、负责项目系数的确定、项目负责人的选择、考评评分；7、监督项目负责人对直接下级考评结果的审批；8项目人员考评申诉的处理。（二）人力资源部职责作为项目考评工作的协助执行机构，人力资源部主要负责：1、对审批后的项目考评结果每季度集中通报一次；2、协调、处理各项目人员关于考评申诉的具体工作；3、对考评过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；4、为项目成员建立考评档案，作为薪酬调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；（三）各项目负责人的职责1、负责本项目考评工作的整体组织及监督管理；2、负责帮助本项目成员制定工作计划和考评指标；3、指导项目成员收集整理考评信息；4、负责所属项目成员的个人考评评分和项目大阶段结束时的考评评级；5、负责所属员工的考评结果反馈，并帮助员工制定改进计划；6、负责处理本项目关于考评工作的申述。第五条 考评周期考评分为阶段考评（含个人、项目）、项目结束考评（含个人、项目）、年度考评（个人）。其中阶段和项目结束的考评在每个阶段和项目结束后的20日内完成，年度考核在次年一月三十一日之前完成。第六条 考评关系（对象、主体、权重）与统计一、设计项目考核阶段考核考核对象考核主体权重得分综合得分项目经理 项目KPI-1%项目KPI-2%项目KPI-3%客户对项目组评价%工程管理部%主设计人%主设计人项目KPI-1%项目KPI-2%项目KPI-3%客户对项目组评价%项目经理%专业科室%设计人项目KPI-1%项目KPI-2项目KPI-3客户对项目组评价%主设计人%项目助理项目KPI-1%项目KPI-2项目KPI-3项目经理%项目结束考核考核对象考核主体权重得分综合得分项目项目KPI%A2客户评价%工程管理部%备注项目结束时，只进行对项目的综合考核，不再单独对项目个人考核，对项目个人的结束考核由统计个人的阶段考核分数得出。二、总包项目考核阶段考核考核对象考核主体权重得分综合得分项目经理项目KPI-1%项目KPI-2项目KPI-3客户对项目组评价%工程管理部%专业经理%专业经理项目KPI-1%项目KPI-2项目KPI-3客户对项目组评价%项目经理%工程管理部%对应专业负责人%专业工程师/专业负责人项目KPI-1%项目KPI-2项目KPI-3客户对项目组评价%专业科室%对应专业经理%设计人项目KPI-1%项目KPI-2项目KPI-3客户对项目组评价%对应专业负责人%项目助理项目KPI-1%项目KPI-2项目KPI-3项目经理%项目结束考核考核对象考核主体权重得分综合得分项目项目KPI%A2客户评价%工程管理部%备注项目结束时，只进行对项目的综合考核，不再单独对项目个人考核，对项目个人的结束考核由统计个人的阶段考核分数得出。项目个人结束考核计算考核对象内容得分权重综合得分综合权重最终得分项目经理/专业经理/专业负责人/设计人阶段1%A160%A3= A1*60%+A2*40%阶段2%阶段3%阶段4%阶段5%项目结束考核A2 40%备注：年度个人考核统计计算考核对象内容得分权重综合得分综合权重最终得分项目经理/专业经理/专业负责人/设计人项目1%A1a%A3= A1*a%+A2*b%项目2%项目3%项目4%项目5%年度统计不在项目考核结果A2 b%备注： a%+b%=100% ，比例关系取决于工作日的长短，建议a%为80-90%，b%为10-20%。年度内未完成的项目统计到次年第七条 考评指标的权重权重表示单个考评指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考评人评价时的相对重要程度。具体权重见个人阶段考评、年度考评和项目考评表中的相关内容。在不同的项目中指标的权重可由考评人根据实际情况予以调整。对考核周期内特别关键或特别重要的指标可以设置为“一票否决”指标或“单项否决”指标。第八条 年度考核结果强制分布 年度进行个人综合评定工作时，按照所有个人年度的最终得分，计算平均得分，然后将所有人的个人得分除以平均得分，结果为个人的年度系数，该系数可以直接作为年终奖金发放、下年度技能工资的调整依据。如果要进行“优”、“良”、“中”、“基本合格”、“不合格”的考评，则将全部个人的年度系数从高到低进行排序，按照特定比例强制分布。“优”、“良”、“中”、“基本合格”、“不合格”的比例由工程管理部与人力资源部协商并报公司总裁通过后确定，原则上“优”的比例不超过20%。“不合格”作为考评等级中的特殊情况来确定，由于个人原因，对项目进度和质量造成重大影响的项目成员，无论其在最终排序上的位置如何，直接评定为“差”，但必须将详细的理由向人力资源部和该成员本人解释说明。分布比例限制表（仅供参考）项目人员考核结果系数名次排序（高到低）20分位50分位70分位90分位100分位比例20%30%20%20%10%等级意义优秀良好中等/一般合格不合格 第九条 考核结果使用 阶段的考核结果作为发放项目阶段奖金的依据，具体影响参见薪酬设计方案。 项目结束的考核结果作为确定项目结束奖金的依据和薪酬累进器积分的依据，具体影响参见薪酬设计方案。 年度考评结果作为年终效益奖的重要依据。第十条 考评程序1、 阶段完成时由客户、相关人员对项目经理及其他成员进行考评评分并对完成情况简单说明，对打分特别高或特别低的指标在备注中详细说明，考评评分表交人力资源部。2、 人力资源部将结果提交工程管理部审核，人力资源部负责会议的组织召集并准备相关考评资料和考评结果的初步意见，工程管理部审核批准后，提交人力资源部备案。人力资源部使用考评结果计算个人项目阶段奖金，并随最近月工资发放。3、 项目结束时，客户、工程管理部对项目的综合质量、协调性、完整性、技术规范性、客户满意度等指标进行全面打分，人力资源部负责统计计算项目经理及其他成员的个人在该项目上的最终得分，然后提交工程管理部审核，批准后，人力资源部备案。人力资源部使用考评结果计算个人的项目结束奖金，并随最近月工资发放。4、 年终时，人力资源部负责统计计算项目经理及其他成员的个人在该年度所有项目上得分的加权得分和不在项目上的考核得分，最终进行加权计算，得到年度综合得分。然后提交工程管理部审核，主管副总裁审批后，人力资源部备案。作为年终效益奖的依据。5、 全部资料报人力资源部存档、备案。第三章 项目评审与内部招标第十一条 合同签定前，工程管理部组织项目合同评审工作，依据对项目是否有赢利、技术方案是否可行、客户需求是否合理、技术难度是否可以克服等等标准，进行项目合同评审、筛选。第十二条 合同签定后，实行项目经理负责制。项目经理到位之后，有关项目的一切安排由项目经理负责，但合同约定和公司的技术标准、项目管理操作规范、指南（含ISO等规定）等除外。第十三条 设计项目一律以成本为中心按照严格的项目管理模式进行运作；总承包项目一律以利润为中心按照严格的项目管理模式进行运作，可以给与一定范围的不可预见费。 第十四条 工程管理部组织项目评审工作，根据项目的合同标的额大小、客户的需求特点和难易程度、实施进度的弹性、人员素质、技术、质量保障要求等指标（参见薪酬设计方案中项目评分表）评定项目系数，用来计算未来该项目参加人员的月度项目阶段奖金基数和项目结束奖金基数（参见薪酬设计方案）。第十五条 系数确定之后，工程管理部综合项目难度系数、项目基本情况、成本控制、进度控制、人力资源数量、素质、技能等方面的需求等因素，制定项目经理的竞争选聘的标准和条件，并在一定范围内公布内部招标信息。第十六条 符合条件的相关人员报名参加项目经理竞争选聘，并且制定实施方案和实施计划（包括成本预算、进度和比较详细的实施计划、质量、技术保障、技术人员的人数和水平等）。第十七条 工程管理部在比较所有方案、人选基础上，负责完成项目经理的筛选、评审工作，确定中标的项目经理。 第十八条 公司与中标的项目经理根据方案签订业绩合同，由工程管理部与项目组共同制定项目考核表做为项目业绩合同的附件（业绩合同见非项目考核办法附件五）。项目业绩合同与考评表报送人力资源部备案。 第十九条 中标的项目经理根据项目特点挑选项目成员，在双向选择的基础上组建项目团队并会同各专业科室确定项目成员的考评内容和考评标准报工程管理部批准，并进行项目启动前的准备工作。 第二十条 除特别重要项目的项目经理由公司经营层直接指定外，其他项目的项目经理原则上必须通过内部招标竞争确定，工程管理部负责对竞标方案和竞标者的综合能力和素质进行评审。第二十一条 项目系数的调整：若由于同一类别岗位的项目成员之间工作差异性较大，可能导致总体岗位工资、难度系数的偏差，可以通过增加人数或延长工作时间等方式消除差异，如果不能完全消除，可由项目经理提出系数调整申请，经工程管理部审批后予以调整，但调整的浮动范围上下不超过20%。第二十二条 与项目考核有关的流程和关键活动/指标如下表：流程1、合同签定2、项目评审3、内部招标4、项目运作5、项目考评6、奖惩兑现关键活动或指标l 筛选l 签单l 项目难度评估l 设计放大系数l 界定招标标准l 项目经理竞聘者设计方案l 项目计划l 选定经理、成员l 项目启动准备l 进度l 成本l 质量l 回款l 人力l 客户满意度l 阶段考l 项目考l 年度考l 项目奖金l 薪酬积分第四章 阶段考核第二十三条 项目阶段结束后，各考评主体根据考评表对被考评人的各项指标进行评分。考核分为对项目经理考核、专业经理、主设计人/专业工程师、设计人和项目助理考核：（1）专业经理的考评得分除以所有专业经理的平均分值得出该专业经理的阶段考评系数；（2）主设计人/专业工程师的考评得分除以所有专业负责人的平均分值得出该专业负责人的阶段考评系数；（3）设计人的考评得分除以所有设计人的平均分值得出该设计人的阶段考评系数；（4）项目经理和助理的阶段考评系数根据得分直接由下表确定。项目阶段等级优良中一般差得分91-10081-9071-8061-7060项目经理考评系数1.21.00.80.60.4项目助理考评系数10.80.60.40第二十四条 阶段考核可以根据实际情况简化或选择使用。第二十五条 阶段考核流程参见下图：阶段考评流程图：是期初启动阶段考核直接上级和下级讨论阶段任务计划、考核指标和权重每一个阶段的中期，上级和下级讨论任务完成情况，调整项目计划阶段结束，相关方完成对考核对象的评分，报人力资源部人力资源部汇总统计相关评分人力资源部将结果上报工程管理部人力资源部把考核结果反馈给项目组工程管理部审核、调整、批准从项目经理开始往下逐级将考核结果反馈项目成员是否接受考核申诉流程阶段考核结束，绩效工资、奖金兑现否 一、设计项目考核第二十六条 对项目经理考核 考核对象考核主体权重得分综合得分项目经理项目KPI-155%项目KPI-2%项目KPI-3%客户对项目组评价20%工程管理部20%主设计人5%工程管理部阶段考核项目经理表考核主体职务/职称项目名称阶段期间考核指标工作目标权重评估等级备注：项目规划和实施项目组建前做好项目规划，并在运作中很少作大幅度变更，具有实施操作性30%技术标准的执行能按照国家、行业的相关技术标准进行设计，方案与标准偏差小15%项目管理条例、操作指南的执行能够遵照项目管理条例，规范运作流程，提高运作效率20%团队管理能够将项目组成员很好的组织起来，发挥成员的积极性，从而提高效率10%需求变更反应根据客户需求的变化能迅速的做出相应的变通25%技术创新（加分项）方案较公司、行业的技术积累有新的突破，能够提高质量系数或者节约成本说明：说明：评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未达到预期；分别用3，2，1表示。 总分 意见、建议与综合评价：主设计人阶段考核项目经理表考核主体职务/职称项目名称阶段期间考核指标工作目标权重评估等级备注：项目计划分解的合理性项目计划分解符合实际，考虑到各专业之间的衔接20%沟通效果项目的主体思想、客户需求变化能及时与成员有效沟通30%团队管理能够将项目组成员很好的组织起来，发挥成员的积极性，从而提高效率35%成员发展项目运作过程中，能兼顾到成员的发展，重点培养成员一些能力15%说明：说明：评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未达到预期；分别用3，2，1表示。 总分 意见、建议与综合评价：第二十七条 对主设计人考核考核对象考核主体权重得分综合得分主设计人项目KPI-145%项目KPI-2%项目KPI-3%客户对项目组评价20%项目经理25%专业科室15%项目经理阶段考核主设计人表考核主体职务/职称项目名称阶段期间考核指标工作目标权重评估等级备注：完成工作任务进度能够按照计划或者提前完成工作任务40%技术标准的执行能按照国家、行业的相关技术标准进行设计，方案与标准偏差小20%设计质量设计方案能兼顾安全与客户效益30%协作精神能够与其他专业保持良好的合作关系，做好技术接口工作，协助完成项目10%技术创新（加分项）方案较公司、行业的技术积累有新的突破，能够提高质量系数或者节约成本说明：说明：评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未达到预期；分别用3，2，1表示。 总分 意见、建议与综合评价：专业科室阶段考核主设计人表考核主体职务/职称项目名称阶段期间考核指标工作目标权重评估等级备注：设计质量设计方案能兼顾安全与客户效益55%技术标准的执行能按照国家、行业的相关技术标准进行设计，方案与标准偏差小30%设计人员管理能公平公正对待设计人员，能指导和协调好设计人员的工作15%技术创新（加分项）方案较公司、行业的技术积累有新的突破，能够提高质量系数或者节约成本说明：说明：评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未达到预期；分别用3，2，1表示。 总分 意见、建议与综合评价：第二十八条 对设计人考核考核对象考核主体权重得分综合得分设计人项目KPI-130%项目KPI-2%项目KPI-3%客户对项目组评价15%主设计人55%主设计人阶段考核设计人表考核主体职务/职称项目名称阶段期间考核指标工作目标权重评估等级备注：完成工作任务的及时性能够按照计划或者提前完成工作任务45%设计质量设计方案能兼顾安全与客户效益45%协作精神能够与其他设计人保持良好的合作关系，做好技术接口工作，协助完成专业任务10%说明：说明：评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未达到预期；分别用3，2，1表示。 总分 意见、建议与综合评价：第二十九条 对项目助理考核考核对象考核主体权重得分综合得分项目助理项目KPI-120%项目KPI-2%项目KPI-3%客户对项目组评价10%项目经理70%项目经理阶段考核项目助理表考核主体职务/职称项目名称阶段期间考核指标工作目标权重评估等级备注：项目日常事务工作能很好地协助项目经理处理一些事务性工作，如会议安排等30%项目文件管理项目运作产生的文件保管整理，包括电子和纸张文件25%信息传达的及时性、准确性协助项目组的上通下达，保证及时和准确无误30%项目公文行文规范度项目文件的起草、撰写、会议记录，保证无误15%说明：说明：评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未达到预期；分别用3，2，1表示。 总分 意见、建议与综合评价： 第三十条 项目KPI项目阶段KPI组成表序号考核指标权重指标单位基本目标挑战目标阶段完成值完成分值1项目进度%2成本控制%3项目质量%4合同回款%第三十一条 客户考核客户考核只针对整个项目的阶段评价，不直接针对个人，但是该考核结果同时影响项目经理成员，但权重不同。客户对项目的阶段考核评价表考核主体职务/职称项目名称阶段期间考核指标权重得分综合得分备注：项目质量（系统的开放性、兼容性、稳定性、安全性等）30%技术能力25%客户需求把握20%客户关系15%创造的附加价值10%说明：90100分为优异，8089为良好，7079为中等，69以下为差。意见、建议与综合评价：二、总承包项目考核第三十二条 对项目经理考核 考核对象考核主体权重得分综合得分项目经理项目KPI-165%项目KPI-2%项目KPI-3%客户对项目组评价15%工程管理部15%专业经理5%工程管理部阶段考核项目经理表考核主体职务/职称项目名称阶段期间考核指标工作目标权重评估等级备注：项目规划和实施项目组建前做好项目规划，并在运作中很少作大幅度变更，具有实施操作性35%项目管理条例、操作指南的执行能够遵照项目管理条例，规范运作流程，提高运作效率20%团队管理能够将项目组成员很好的组织起来，发挥成员的积极性，从而提高效率20%需求变更反应根据客户需求的变化能迅速的做出相应的变通25%参与商业管理（加分项）使管理者能够了解到最新的项目和商业机会技术创新（加分项）方案较公司、行业的技术积累有新的突破，能够提高质量系数或者节约成本说明：说明：评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未达到预期；分别用3，2，1表示。 总分 意见、建议与综合评价：专业经理阶段考核项目经理表考核主体职务/职称项目名称阶段期间考核指标工作目标权重评估等级备注：项目计划分解的合理性项目计划分解符合实际，考虑到各专业之间的衔接20%沟通效果项目的主体思想、客户需求变化能及时与成员有效沟通30%团队管理能够将项目组成员很好的组织起来，发挥成员的积极性，从而提高效率35%成员发展项目运作过程中，能兼顾到成员的发展，重点培养成员一些能力15%说明：说明：评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未达到预期；分别用3，2，1表示。 总分 意见、建议与综合评价：第三十三条 对专业经理考核考核对象考核主体权重得分综合得分专业经理项目KPI-150%项目KPI-2%项目KPI-3%客户对项目组评价15%项目经理20%工程管理部10%专业负责人5%项目经理阶段考核专业经理表考核主体职务/职称项目名称阶段期间考核指标工作目标权重评估等级备注：设计经理适用设计进度总体设计任务能在计划内或提前完成30%设计相关费用控制将与设计相关的费用如人工费控制在预算内25%设计质量设计方案能有效兼顾安全和投资成本30%对采购、施工等的支持组织设计人员对其他专业提供有效支持15%施工经理适用施工进度施工任务能在计划内或提前完成30%施工质量能将设计方案有效实现30%施工商管理对施工商的动态监控,及时与施工商沟通，解决问题15%施工费用控制将与施工相关的费用如人工费控制在预算内25%开车经理适用%采购经理适用%控制经理适用整体进度控制控制工程总体进度在进度计划内60%费用控制各子项目费用控制在预算内40%财务经理适用%说明：说明：评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未达到预期；分别用3，2，1表示。 总分 意见、建议与综合评价：工程管理部阶段考核专业经理表考核主体职务/职称项目名称阶段期间考核指标工作目标权重评估等级备注：设计经理适用技术标准的执行能按照国家、行业的相关技术标准进行设计，方案与标准偏差小40%设计质量设计方案能有效兼顾安全和投资成本40%对采购、施工等的支持组织设计人员对其他专业提供有效支持20%施工经理适用施工质量能将设计方案有效实现60%施工商管理对施工商的动态监控,及时与施工商沟通，解决问题40%开车经理适用%采购经理适用%控制经理适用整体进度控制控制工程总体进度在进度计划内60%费用控制各子项目费用控制在预算内40%财务经理适用%说明：说明：评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未达到预期；分别用3，2，1表示。 总分 意见、建议与综合评价：专业负责人阶段考核专业经理表考核主体职务/职称项目名称阶段期间考核指标工作目标权重评估等级备注：项目计划分解的合理性项目计划分解符合实际，考虑到各专业之间的衔接20%沟通效果项目的主体思想、客户需求变化能及时与成员有效沟通30%团队管理能够将项目组成员很好的组织起来，发挥成员的积极性，从而提高效率35%成员发展项目运作过程中，能兼顾到成员的发展，重点培养成员一些能力15%说明：说明：评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未达到预期；分别用3，2，1表示。 总分 意见、建议与综合评价：第三十四条 对专业负责人考核考核对象考核主体权重得分综合得分专业负责人项目KPI-140%项目KPI-2%项目KPI-3%客户对项目组评价20%专业经理25%专业科室（设计专业）15%专业经理阶段考核专业负责人表考核主体职务/职称项目名称阶段期间考核指标工作目标权重评估等级备注：主设计人适用完成工作任务进度能够按照计划或者提前完成工作任务40%技术标准的执行能按照国家、行业的相关技术标准进行设计，方案与标准偏差小20%设计质量设计方案能兼顾安全与效益30%协作精神能够与其他专业保持良好的合作关系，做好技术接口工作，协助完成项目10%技术创新（加分项）方案较公司、行业的技术积累有新的突破，能够提高质量系数或者节约成本现场施工代表适用现场问题解决能很好解决现场紧急问题40%施工现场问题的记录做好施工日志，记录发生的问题30%现场信息传达现场问题能及时无误的传达给相关人30%进度工程师适用进度计划的编制进度计划编制合理40%项目相应进度总结总结报告深刻揭露问题，提供经验借鉴60%费用控制工程师适用费用计划的编制费用计划编制合理40%项目总结总结报告深刻揭露问题，提供经验借鉴60%说明：说明：评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未达到预期；分别用3，2，1表示。 总分 意见、建议与综合评价：专业科室阶段考核主设计人表考核主体职务/职称项目名称阶段期间考核指标工作目标权重评估等级备注：设计质量设计方案能兼顾安全与客户效益55%技术标准的执行能按照国家、行业的相关技术标准进行设计，方案与标准偏差小30%设计人员管理能公平公正对待设计人员，能指导和协调好设计人员的工作15%技术创新（加分项）方案较公司、行业的技术积累有新的突破，能够提高质量系数或者节约成本说明：说明：评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未达到预期；分别用3，2，1表示。 总分 意见、建议与综合评价：第三十五条 对设计人考核考核对象考核主体权重得分综合得分设计人项目KPI-130%项目KPI-2%项目KPI-3%客户对项目组评价20%主设计人50%主设计人阶段考核设计人表考核主体职务/职称项目名称阶段期间考核指标工作目标权重评估等级备注：完成工作任务的及时性能够按照计划或者提前完成工作任务45%设计质量设计方案能兼顾安全与客户效益45%协作精神能够与其他设计人保持良好的合作关系，做好技术接口工作，协助完成专业任务10%说明：说明：评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未达到预期；分别用3，2，1表示。 总分 意见、建议与综合评价：第三十条 对项目助理考核考核对象考核主体权重得分综合得分项目助理项目KPI-120%项目KPI-2%项目KPI-3%客户对项目组评价10%项目经理70%项目经理阶段考核项目助理表考核主体职务/职称项目名称阶段期间考核指标工作目标权重评估等级备注：项目日常事务工作能很好地协助项目经理处理一些事务性工作，如会议安排等30%项目文件管理项目运作产生的文件保管整理，包括电子和纸张文件25%信息传达的及时性、准确性协助项目组的上通下达，保证及时和准确无误30%项目公文行文规范度项目文件的起草、撰写、会议记录，保证无误15%说明：说明：评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未达到预期；分别用3，2，1表示。 总分 意见、建议与综合评价：第三十六条 项目KPI项目阶段KPI组成表序号考核指标权重指标单位基本目标挑战目标阶段完成值完成分值1项目进度%2费用控制%3项目质量%4合同回款%第三十七条 客户考核客户考核只针对整个项目的阶段评价，不直接针对个人，但是该考核结果同时影响项目经理成员，但权重不同。客户对项目的阶段考核评价表考核主体职务/职称项目名称阶段期间考核指标权重得分综合得分备注：项目质量（系统的开放性、兼容性、稳定性、安全性等）30%技术能力25%客户需求把握20%客户关系15%创造的附加价值10%说明：90100分为优异，8089为良好，7079为中等，69以下为差。意见、建议与综合评价：第五章 项目结束考核第三十八条 项目结束后各考评主体对项目进行考评得出项目综合得分，根据项目的综合得分确定项目的考评系数。具体参见下表： 项目结束等级优良中一般差项目得分91-10081-9071-8061-7060项目系数1.21.00.80.60.4第三十九条 项目经理和项目成员的考评系数的确定：（一）项目经理和项目助理考评系数的确定：项目结束后根据项目经理各阶段的统计计算的综合分值确定项目经理的考评系数。具体参加下表项目结束等级优良中一般差综合得分91-10081-9071-8061-7060项目经理结束考评系数1.21.00.80.60.4项目助理结束考评系数10.80.60.40（二）其他项目成员考评系数的确定：（1）专业经理的考评得分除以所有专业经理的平均分值得出该专业经理的阶段考评系数；（2）主设计人/专业工程师的考评得分除以所有专业负责人的平均分值得出该专业负责人的阶段考评系数；（3）设计人的考评得分除以所有设计人的平均分值得出该设计人的阶段考评系数；第四十条 个人综合考评系数确定：个人综合考评系数由项目系数乘以个人考评系数得出，即：个人综合考评系数=项目系数个人考评系数个人综合考评系数作为个人项目结束奖金发放的依据。第四十一条 项目结束KPI项目结束KPI组成表序号考核指标权重指标单位基本目标挑战目标结束完成值完成分值1项目进度%2项目利润（总承包）、客户节约成本（设计项目）%3费用控制%4项目质量%5合同回款%第四十二条 客户对项目结束的综合评价 客户对项目结束的综合评价表考核主体职务/职称项目名称结束期间考核指标权重得分综合得分备注：项目质量（系统的开放性、兼容性、稳定性、安全性等）30%项目各模块之间的整体协调性、有效性20%试运行的质量、效果20%项目组职业素质、敬业精神10%创造的附加价值10%方案操作性讲解、培训效果10%说明：90100分为优异，8089为良好，7079为中等，69以下为差。意见、建议与综合评价：1、 对售后维护、技术支持的建议2、 对本项目的评价第四十三条 工程管理部对项目结束的综合评价 工程管理部对项目结束的综合评价表考核主体职务/职称项目名称结束期间考核指标工作目标权重评估等级备注：项目工作总结在项目结束后一周内撰写项目工作总结，对公司别的项目具有很好的借鉴意义40%团队协作性整个项目团队能在融洽的氛围下合作，很少人抱怨30%项目对公司产生的影响项目对公司声誉，市场营销等活动产生有利的影响30%技术创新（加分项）方案较公司、行业的技术积累有新的突破，能够提高质量系数或者节约成本说明：说明：评估级别分为三级，第一级为超出预期；第二级为达到预期；第三级为未达到预期；分别用3，2，1表示。 总分 意见、建议与综合评价：第四十四条 项目结束考核结果统计与计算项目结束考核结果统计考核对象考核主体权重得分综合得分项目项目KPI-160%A2项目KPI-2项目KPI-3客户20%工程管理部20%备注项目结束时，只进行对项目的综合考核，不再单独对项目经理、项目成员考核，对项目组中个人的结束考核只是计算统计的的结果。项目个人结束考核计算考核对象内容得分权重综合得分综合权重最终得分项目个人阶段1A160%A3= A1*60%+A2*40%阶段2阶段3阶段4阶段5项目结束考核A2 40%第四十五条 考核评价分值计算 分值=(100+(评估等级2)10030%)权重第六章 年度考核第四十六条 年度考评只针对项目经理、专业经理、专业负责人、设计人和项目助理不在项目期间的任务绩效、态度考核，由他们的直接上级评分，该评分结果与所有项目的考核结果进行加权计算，得到年度的最终考评得分。将所有项目人员（包括项目经理）年度最终考评得分除以项目人员的年度平均得分做为项目人员的年度考评系数。第四十七条 个人年度考评结果的用途个人年度考评结果主要作为技能工资晋级、岗位调整、年度效益奖发放等工作的依据。依据考评结果的不同，对每位技术人员给予不同的奖惩措施，一般有以下几类：技能工资晋级：由工程管理部根据项目人员的年度综合考评得分排序，结合当年的经营目标的完成情况，提出优、良、中、差的比例，按等级得出薪酬累进器中应增加得分值或应减少得分值。做为年度效益奖的依据。员工提职或层级晋升的重要依据。 第四十八条 考核表与计算表如下：对项目经理、成员不在项目期间（年度累计）