人力资源管理的核心1

经理人人力资源管理的核心 经理人谭定雄(2001.1-2期)一件微不足道的小事，或是你不经意的一个动作，员工会感动一生，铭记一生，他们会用百倍的努力来回报你和你的公司。尽管人力资源管理者采取了各种各样的措施去达成管理目标，但其努力都离不开“选人，育人，用人，留人”的管理核心。一 选人 通行的招聘程序我们惯常的招聘程序（也是很多知名公司通用的程序）是：发布招聘广告，收集应聘资料，对应聘资料初选，约见面试，填写公司要求的履历表，参加招聘单位主持的笔试（专业知识，外语）、性向心理测试题，以及技能测试，人力资源部和用人单位的面试，背景调查，录取试用。 展示你的实力和形象展示本公司实力和形象的设计是绝对不能马虎的，“酒好不怕巷子深”的时代已在离我们越来越远，应聘者也在开始掂量他们即将加入的新集体的份量，成功的招聘主管懂得恰当的推销公司的形象，招聘人员的素质形象也被应聘者当作是公司形象的缩影，而安排下属去招聘未来的上司决不是恰当的。收集应聘资料的途径，可能是内部，或外部报刊、网站、人才交流中心、劳动部门、猎头公司、高等学校等。对应聘者的技能考核要有针对性，例如考核传呼小姐，会涉及语音，声线，打字速度，词语表达能力等；考核印刷工，会涉及色盲测试等；考核办公室文员，计算机水平是必不可少的吧？对每一个职务，你都会有详细的岗位标准或工作说明书。人力架构和编制，也是你决定人力补充的依据之一。在约见面试时间安排上，我主张根据每位应聘者的可能面谈时间作间隔性的分段约见。尚有部分公司通知应聘者面试时全部集中在同一时间，也许他们的观点是“宁可人等我，不可我等人”，但应聘者久等未获面试安排时便会猜疑公司的整体管理和效率。 平时得烧香选人的另一个课题包括人力资源的储备。时下大多数企业的人力资源管理者已经尝到了招不到工的苦涩味，人力资源管理者不对当前人才需求进行分析和与各人才生源地保持紧密联系，是会给公司和个人都造成损失的。二 育人主要在于建立有效的培训系统。培训工作已逐渐被大多数公司重视，尤其是短期培训，因为立马可以收到效果。培训在西方国家被称为教育和训练，有时也叫做开发。人力资源管理者是需要制定短期（年度和月季周）和长期（二年，五年，甚至十年）的培训计划的。一个有效的培训系统包括以下几个方面：1. 需求 对部门培训申请（需求）进行调查，也要主动对全公司各职系进行需求评估。2. 实施 按新人和在职分类，设定相应的培训课程，可分为公共课、理论课、应用课，涉及企业文化、品质意识、业务知识、操作技能，然后按不同需求进行课目分析，经征求各部门主管的意见后，便可以组织师资力量和确定教材实施培训。3. 考核 分理论知识和上任后表现两部分，考核成绩应当公布，必要时可颁发证书。4. 应用 根据考核成绩作出岗位资格和任职资格的确认，必要时的工作扩大和丰富化，工作升迁，薪资调整等。三 用人 职业规划对于新人，人力资源管理者的一个重要课题是：职业生涯规则。在三个月的试用期后，对新人进行一次考核评估，同时跟他进行一次正式的交流：公司对他的期望，对他的个人发展计划的安排，例如半年、一年、二年后要达成的目标，可以享受的待遇，需要得到什么帮助等，并定期检查进度和评估效果，协助其达成。 女性抬头二十一世纪用人的一大明显趋势是：女性抬头。所以，人力资源管理者在选人用人时必须摒弃性别偏见。 内部提升我一直主张公司的大部分职位空缺都采用内部提升的政策，这帮助我们在建立强有力的凝聚力和激励员工创造业绩方面起到了不可低估的作用，也使一些贡献大、表现优秀的员工获得更大的施展才能的舞台，我们努力创造双赢的结果。 别太快说“不”我们经常会遇到这样的情况，当你向下属交代工作的时候，不管出于什么用意，会有人向你提出不合你意的看法。作为上司的你，是满脑子“顺我者昌，逆我者亡”的恼羞呢，还是武断的马上说“不”？深谙管理之道的上司懂得拿一些“无关紧要”的项目给下属去“试一试”：如果他的想法正确，你不是多了颗智多星吗？他在今后工作中也许能发挥更多创造性。如果他的想法错了，他会在心里琢磨，姜是老的辣，下一次他会成熟地考虑自己的想法；如果他有意捣乱，也可以心服口服。别太早、太快说“不”，否则下属会当你是个难相处的、官僚主义型的上司，万一扼杀了集体的创造性，岂不是得不偿失？记住，不管你是对是错，太多争辩都会伤害融洽的合作气氛，矛盾和对抗便由此萌芽。 并非小事位高俸厚、受人敬仰的你，曾经为一个双手抱着大堆资料的普通文员顺手开过门吗？曾经为一个吃力拖货上坡的工人顺手推两把吗？曾经为困惑不已的下属以你最不觉意的方式帮了个顺手忙吗？曾经在充满生机的早晨向迎面而过的员工顺口问声早吗？别认为这是小事，正是这些微不足道的小事，或是你不经意的一个动作，令他们感动一生，铭记一生，他们会用百倍的努力来回报你和你的公司。最起码，对于勤劳善良的华夏人来说，你这样做是不会错的。 考核考评用人历来主张唯贤，“人尽其才，物尽其用”是人力资源管理的最终目的，达成这一目的的重要方式是合理公正的考核制度。考核应做到“公平、公正、公开”，考核是手段而非目的，所以，考核前将考评的标准公开化，人人都明白目的和要求，才能竭力去争取实现。赶驴子的故事古老而年青，有一头驴子，你怎么赶它，它都不肯动半步，赶驴人于是在它面前晃动一个萝卜，这驴子便跟着一直往前跑，等到了目的地，赶驴人才将萝卜给它吃。所以，怎样得到萝卜和能得到怎样的萝卜对于员工来讲是很重要的。考核较宜采用两级或三级考评，如上对下，下对上，平级考核，或由考核小组完成。考核的内容要全面，“德、能、勤、绩、体”立体考核，同时要兼顾本公司的实际，突出主次轻重。考核结果可以在公司的专门的公告栏公布，员工可以对考核结果提出异议。当然，考核标准最好是可以量化的，才可以让人心服口服。 末位淘汰制有考核没有奖惩是作用不大的。所以，除了将考核结果与工资、福利、晋升挂钩外，对于那些给萝卜都不肯吃的员工来说，末位淘汰制也许是一个好办法。在历次考核中，连续或年度累积超过几次的员工，予以强制淘汰，让素质差的人合理流失，而公司整体素质不断的周而复始、螺旋上升（而非循环上升）。四 留人 既来之，则安之所谓“既来之，则安之”。新人招聘来了，就要想办法安抚他们，让他们产生归属感和敬业热情，如果任其自生自灭，对双方都是一种损失。人人都在叫“以人为本”的口号，可是又有多少人真正做得到呢？ 忽视沟通的悲剧管理的一大误区是：忽视了员工之间的沟通。据分析，人类除了睡觉外，70%的时间是用在人际沟通上的。在招聘过程中，当我问到应聘者为何要跳槽时，几乎有一半的人都称“沟通不好”，这个数据是令人惊讶的。尤其是现代科技的发展，部分公司时兴无纸化办公，大小事统统E-MAIL搞定，人与人之间的面对面交流的机会越来越少，真不可想象，如果有一天老总在他深闭的房间内有什么三长两短，可能要几天之后才会被发现。网络在真真实实地改变我们的生活，所以，人力资源管理者应创造足够的沟通机会，例如茶会，舞会，倾听会，游戏节目，创办企业刊物等等。同时，人力资源管理者还应有对员工之间的人际关系的洞察预见能力，发现僵局及时调解润和，避免关系恶化造成不必要的人员流失。 福利仍是主要的留人机制福利，始终是现阶段最主要的留人机制。广义的福利计划包括：文娱康乐，图书报刊，医疗保健，保险，公积金，劳动保护，公用电话，邮政代办，班车服务，无息借款，年终奖金，春节车资，旅游计划，住房计划，员工持股等等。此外，情感留人，健康的竞争机制和用人机制都是有效的辅助手段。并非人人都只追求薪酬，和谐的环境，融洽的人际，舒心的工作，自我满足和价值的体现，都足以抵抗好多外界的诱惑。人是世界上最难打交道的动物，但我想称人力资源管理为Human Party（人力资源舞会）, 在这个Party上，人人以愉悦的心情，和谐的步伐，绝佳的搭配，在舞曲的牵引下，各施其能，井然有序，创造着世间的奇迹。而作为人力资源管理的你，在他们之间游刃，将这个Party推向更高潮。 跬步与职业生涯经理人孙枫(2001.05)编者按：在五彩斑斓的职业生涯中，如何走向成功并达到事业的顶峰至关重要。本期推出的由深圳市商业银行行长孙枫所作的跬步与职业生涯一文，一方面展现了作者“不积跬步，无以至千里“的人生睿智，另一方面对将要涉足或正在拼搏职场的人们亮出了最实在的法宝：肯定并用行动打造自己，在一步一个脚印中，把握成功的真谛，认识并重塑自我。当我站在讲台上，看到自愿前来的听众们热烈的反响时，我才真正感觉到对每个人职业生涯的意义。 肯定自己与信心首先必须是肯定自己，才能创造出自己的价值。记得好像是锹德罗的一句话，可以说毫无疑义的诠释了它的全部含意：“有情感，而且是有大的情感才能使灵魂达到伟大成就。”要善于学会与自己对话，遍览心灵。用一种完全放松的态度自问自答。问什么？问自己有没有追求，我的人生追求是什么。如果没有追求，为什么会没有。问自己有没有一点点朝着自己个人的归宿而努力奋斗。自我奋斗没什么不好，人人都没有自我奋斗，这个世界将是寂寥无限，不妨一直问下去，从中体悟出独特的感受，有些可能成为终身受益的圭臬。 当然，肯定自己需要信心，但信心并不是与生俱来的，信心也需要塑造。主观上赋予积极乐观的想象或暗示以悲观消极认定，往往会能动地产生相应的不同结果。生而为人，就必须有自己的誓言，要有足够的信心说自己能行。千万不可心怀我不如人的消极悲观的暗示。马太效应在此也非常清晰有力，人所拥有的事业的成功，也呈现了强者愈强，弱者愈弱的态势。没有成功的欲望，何来成功的驱动；没有成功的信心，哪有实际的行动。 用行动打造自己有了肯定，有了信心，关键是要从每一个今天都去开始行动。只有赶快行动，付出努力，才能迅速缩短与目标之间的距离，逐步走向成功。 首先是主动性。主动性表现在做事总是非常勤力，不计一时一地的得失，人也显得大度，善于与人相处。当然，这并不意味着自己的出位和工作以及学习如何较人出色，而是体现在做一些使所有人都会受益的事：如能承担自己份外的责任，愿意承担一些个人风险，舍得吃亏去接受任务等。这样自己就可能总是身处团体的核心路径之旁，随时出发去充当角色完成任务。做得多自然学得多，学得多当然本事大。 其次是利用网络，借用他人经验和专业知识。个人的见识毕竟有限，背景知识永远是单调的，何况谁人能知道何时会被指派去干什么，这就要会利用网络、借用外脑。但网络的搭建如同蜜蜂筑巢，是日积月累的工夫。而个人本身的自我完善才可能成为网络中的一个结点，信息的寻觅也折射出商品交换的原始动机，人们更乐意与有价值、有礼貌、有回报的人分享自己的知识。 第三是加强自我管理，更要付诸实践。有自我管理意识的人不需要外来的监督，他们的神经是有弹性的，肌体张驰而有力。他们知道自己想干什么，将干成什么。他们会有意识地选择自己的伙伴和圈子，想方设法地把自己的意愿转化为现实。他们总是力图尽可能地站在高点，使视野更开阔，对自己的领域有更深更广的理解。这就培养造就了他们对问题深刻洞察的能力。 第四是多个角度观察分析人和事物。跳跃联想，犹如一份构思慎密的协议条款，有总括，有细节。从主视、俯视、侧视图的线条表达的联想中才能完整清晰地了解形状，多层面多方位的观察才能把握事物的总体。老眼光老经验会误人以既入拘泥于成见，新观察新思维常予人眼光独到催发好戏连台。 做一名优秀的“小头目”做个好的“小头目”并不简单。在一个团体中或受临时指派或被私下公认，都是要点本事的，特别是明了领导关系的内在含义是什么。优秀的 “小头目”，首先需要足够的个人魅力，足以吸引他人与之伴行，懂得关心伙伴，懂得与人合作。魅力是一种感召，绝对不同于压力。其次需要足够的相关经验和水准，在群体中个人的知识只能作为一种补充，不同的方面大家是轮流坐庄的。其实更重要的是，“小头目”愿意出头担当重任。他们具有一定的耐受力，因为众目睽睽之下的领跑人会被人撵得心力憔悴精疲力竭。 复杂的工作只能由团队去管理，许多情况下工作无法进展，问题常常出在团队的协同上。优秀的“小头目”具有协调好团队、促使大家意见一致的能力，这种组织才能绝对是和他们完整的表达才能联系在一起的。哈巴狗光知道怎么“汪汪”，老黄牛埋头于吭哧拉车。个人的组织和表达常常使人感受到环境的气氛、工作的兴趣，他们会巧妙地传递自己的信息，懂得如何以最吸引人的方式表现他们的东西，使用通晓的词汇设法让自己的故事迷人精彩。他们会充分尊重同伙中的每一员，认真听取每个人的观点，确保任务公平分配。 使自己的追求看得见摸得着个人与社会联系的过程，个人毕生工作的各个环节的总和，构成了自己的职业生涯。因此，身份绝不是一次就可以全部得到的，而是在一生的努力中获得。个人向所服务的组织提供自己的能力和业绩，并在此过程中增长才干，得到知识，积累经验，建立人际关系；与此同时，又从组织和社会以及大众那里得到认可，获取声誉。显然，这个过程是渐进的，每一天的脚步，每一次的成功，都可以激发个人不断努力去迈到新的职业目标。 在强调个人积极付出的同时，不要忘了职业生涯的每一次积累和成功，又都是从组织提供的经验和环境中发展出来的。许多人一旦离开他曾服务的组织，离开由组织提供的舞台，没有了聚光灯的照射和一定高度的平台，观众看不到角色，角色的魅力就不复存在了。 在这种互动互信中，双方都是赢家，各自从对方的付出中得到收益，成功以后的喜悦告诉大家还有进一步合作的可能。个人看到了组织中存在的新机会，组织体会到个人的发展意愿和能力潜质。 职业生涯的每一个过程，每一次经验，都会带来对自我能力的新认识，都会导致自己重塑个人的职业抱负。为此，要善于给自己树立阶段性的目标，这样可以化大为小，化抽象为具体，使自己的追求看得见摸得着。阶段性的渐进给人以信心，予己以机会，调整修补生涯道路，充实膨胀职业目标。在一次次的微不足道的重塑中得到的是进步、是发展、是自我价值的肯定。 成功的“真谛”职业生涯的基石是真诚、实在，成功实际上是一种积累。最有福气的人往往是那些真诚的人、实在的人、勤快的人。他们不会被烦杂的人际关系弄得心神游移，不会被浮光掠影的成就扰得六神无主。他们保持纯真善良的心性，无论是晨光升起还是暮日西沉，滚滚红尘中永远都可以看到衣着光鲜灿烂笑脸的职业人士，以坚定平和的心态面对通向目标的每一天。因为真诚，所以博得别人的信赖和支持。你怎么对别人，别人就怎么对待你。因为实在，所以才有一分耕耘一分收获。在聚沙成塔的过程中不断地感受痛苦，使人成熟。因为勤快，锻炼了心智和体能，机会和缘份就随之伴生，而且又特别容易获得别人的好感。 事业的成功需要用心灵去拥抱，用心耕耘才能有收获回报，聪明的人首先必然是有心人。无论在什么岗位，哪怕是毫不起眼的工作，都应该用心去做到最好。哪怕在别人眼中是一份枯燥的工作，也善于从枯燥中寻找乐趣，做到日新月异，从改变中找到创新。有心的人才会去寻找客户对自己的期望，并把这种要求变成自己的行动。用心的人才会不断努力，设法将自己的才干提升，扮演一个别人难以替代的角色，一个单位离不了的人。 做事要不怕吃亏，要实干，自我价值的砝码就是不断地付出。其实，投机取巧成得了一时，成不了一世，的确没有唾手可得的利益。实干是态度问题，巧干是方法问题，两者相得益彰。以前我有个刚刚大专毕业参加工作的姓罗的同事，出身农民家庭。小罗最大的特点就是勤奋实干，舍得吃苦。随之的结果就是自身能力和水平的迅速提高，在单位里开始显得比同时来的本科生、研究生都重要。他的成长过程中呈现了事物的规律，做得越多，见得越多，本事越大；锻炼越多，吃亏越多，能力越强。十多年过去了，小罗在自己的职业生涯中一步一个脚印，三十多岁就走上了相当重要的领导岗位。 抱怨是成功的大敌，要想生活对你微笑，你先得对生活微笑。要不怕挫折，学会不抱怨，这个世界并不同情弱者，人们对沮丧气馁的眼光只是短暂的一瞥，迸发的流光不允许任何的犹豫和彷徨。不良的心理只会像粥状动脉血管阻滞血流一样，成为前进道路上的阻挡。 当然，不怕挫折意味着善于坚持，许多事情的成功往往在于坚持最后一下的努力之中。很难想象，如果在实验的665次失败时就丧失信心，会有666粉的诞生？得到100分，还是因为有99分的基础。 新的职业观所有的人都开始感受到新世纪的职业观。由于信息技术发展的重大突破，技术正在迅速地改变人类信息交换的方式，信息传递的速度大大提高。对我们每个人而言，自己的职业生涯和前途命运都在受到这种变化的制约。那种追求安稳、从一而终、依赖社会、消极等待的心态已经完全不符合潮流，几十年一贯制的职业计划必然成为博物馆的收藏品。 在新世纪这样一个快速变化的时代，非传统的创新做法常常会取胜。已经习惯了自由职业的人士认为安稳的职业令人感到厌倦。大企业做人，小企业做事，为小公司的创立发展作出贡献的人，往往比大公司里工作的人得到更多的工作满意度和更高的收入。 不要轻言放弃，在职业生涯的艰难困苦的搏斗里有着喜悦与欢欣。敢于走进职场，善于游刃职场。永怀信心，保持激情，用自己的毅力和勤奋，终身学习，终身进取，终身提高，只有成长才更有能力应付新的经济环境。如何避免绩效管理中的误区 经理人施能自(2001.07)在过去的三到五年，管理者为搞好企业而日夜奔波。在面对国内市场激烈竞争的同时，又需要为中国入世后可能带来的巨大冲击作好准备。管理者在感慨经营困难的同时，亦发觉对下属管理的困难。人手虽然在逐步的增加，但真正能发挥作用的却没有几人。管理者一直在担当救火队队长的角色，下属也只是被动的跟随，致使自己没有更多的时间，来思索企业未来发展的战略。以上的情况，是近来大多数的企业高层领导，在经营过程中面对的最头疼问题之一，这同时也解释了人力资源管理近期迅速“火起来”的现象。人力资源管理所包含的元素众多，从招聘、培训、解聘到绩效管理体系、薪酬福利体系的制定等等。当中的绩效管理则是目前企业领导最关心的事情。绩效管理的主要理念绩效管理的目的并不是纯粹为了进行对个人绩效的评估而设计的，它更深层的目的可是为了有效地推动个人的行为表现，引导企业全体员工从个人开始，以至个别部门或事业部，共同朝着企业整体战略目标迈进。因此，在设计绩效管理体系的时候，管理者必须把企业的战略目标及绩效管理体系紧密地扣在一起。否则，个人的行为与企业的战略必定会有所偏离，对企业战略目标的完成有事倍功半的负面影响。另外，在设计绩效管理体系的时候，流程中主要控制点的考核也必须同时考虑。因为在作业的过程当中，如果只顾着结果的评估，而缺乏流程过程的监控，会不利于企业长远的发展。在绩效管理体系中，关键绩效指标的运用相当普遍。主要的原因是取其容易理解，客观并可量化的特点。事实上，关键绩效指标的制定，除了上述所提及的从企业战略目标出发，考虑关键流程的过程，结果与监控，再制定出关键绩效指标的过程外，决定关键绩效指标是否可以采用，还要经过一系列的测试，以确保关键指标的客观性、相互的兼容性、可以量化等特性。上述所提及的测试主要有3个：（1）指标的特性测试（2）成本，质量和时间（CQT）的平衡测试（3）指标相互关系测试。指标的特性测试主要针对以下八个方面：* 指标是否容易理解* 被考核者是否对于该指标所考核的方面具有相当的控制能力* 指标是否可以实施* 指标所考核的内容，其基本资料的来源是否可信* 指标所考核的内容是否可以衡量* 指标所考核的内容，其基本资料是否可以以低成本获取* 指标所考核的内容是否与战略目标一致* 指标所考核的内容是否与整个指标体系一致CQT的平衡测试主要是确保在上述测试后，整个指标体系在成本（Cost）、质量（Quality）和时间（Time）三方面的平衡，不会出现过分侧重于某一方面。相互关系是最后一个测试，主要是确保指标之间的关系为中性或正关系。如果有任何负关系的情况出现，必需对指标做出适当的调整。举个简单的例子。对销售人员所套用的销售收入与销售费用指标，在一般的情况下，销售收入与销售费用是成正比的；但作为关键绩效指标，销售收入是越高越好，而销售费用则越低越好，两者之间是存在负关系的。把这两个指标放在一起，会对销售人员造成混淆努力跑销售的话，则肯定会突破销售费用指标。假如把销售费用指标调整成为销售费用与销售收入的百分比，则两者之间的关系会变成中性。这样一来，在没有放弃考核销售费用的同时，亦可确保指标之间不会相互矛盾。绩效管理体系与全面预算目前，有大部分的管理者对全面预算的概念仅仅止于财务预算，同时亦以为财务预算的制定是财务部的工作。实际上，整个经营战略与计划均会体现在财务预算上。财务预算的范围不仅是销售收入及利润水平的预测，它应包含销售收入预算，从而产生的费用与成本预算，需要配套的固定资产采购预算、人力资源管理中的工资预算及人数预算等内容。如果光有预算的制定，而缺乏预算的监控，整个企业的运作就会跟预算脱轨，预算就变成一套放在书架上的美丽文件。事实上，绩效管理体系的执行是可以有效地对预算进行监控，因为绩效管理体系中目标值的来源大部分是取自预算中的数字。由此可见，绩效管理体系与预算关系的密切程度。由于上述原因，如果要做好绩效管理体系，企业必需有一套完善的预算系统。通过定期的考核，提高员工对于预算的严肃性，同时确保企业的发展方向紧紧跟随着计划来走。平衡分数卡的应用平衡分数卡是绩效管理中不可缺少的一部分。它的出现是在90年代初期，在商业界应用的时间不算很长。平衡分数卡的主要目的是在包容各个主要考核指标的同时，通过权重的调整，突出考核的重点所在，从而影响个人的行为。权重的制定主要是考虑当期发展战略的重点。譬如，对销售人员的考核，一般都会包括销售额与回款率。对一家刚起步的企业，其发展战略假设是尽量扩大市场份额，而对于流动资金的占用可以暂时让利给客户。这样对于销售人员的考核，大部分的权重肯定落在销售额上。到这家企业的发展状况比较稳定的时候，为了进一步降低成本以增加竞争力，流动资金的流转相应会变得更为重要。因此对于销售人员的考核重心，会向回款率作出倾斜。理论上，平衡分数卡是一种非常有效的管理工具。但是目前大部分中国企业都是处于竞争激烈的市场中，汰弱留强的情况非常普遍；再加上平衡分数卡对大多数中国企业管理者来说还是一个新的概念。因此，对于一些在内部管理及市场等方面还不是很成熟的企业，一般不建议采用平衡分数卡，而把所有指标均视作权重均等和必需完成的任务，以避免在管理上可能造成的混乱情况。个人的绩效管理虽然关键绩效指标的要点众多，但是对于个人的绩效考核，却未必每个岗位都同样能理出适用的关键绩效指标。例如很多企业对于员工的考核都有以下的指标：有否完成领导交付的任务。此指标在特性测试中有几项是过不了关的，例如它不可量化（除非是领导交付任务的完成率）、获取基本资料的成本很高（由于一天当中领导交付的任务可能很多，要精确算出完成率，必需要首先把所交付的任务一一记下来，再看看哪一项已经完成）等等。实际上，一般的情况只有三类的岗位有关键绩效指标：部门的负责人、销售人员和项目组员。除此以外，别的岗位一般比较难以找到适用的指标。那么对于个人的绩效考核应该怎么做？企业可以考虑以下两个做法：1比较简单的办法，是由上级与下级直接的沟通，在互动的情况下，定下下属未来一年的发展重点及要完成的任务。这方法的优点是，被评估者的充分参与使其更容易接受评估的方法；缺点是在企业里没有一个统一的系统，相类似的岗位在部门甲跟部门乙考核的方法都可能不一致，容易造成不公平的现象。2 用统一的能力模型框架（Competency Model），对每个岗位所需的共性能力（如沟通技巧、信息处理与分析能力等）及特性能力进行考核。此方法的缺点是设计比较复杂，操作的成本也相对较高；其优点是统一，同时亦向管理层提供比较全面的参考，协助其在招聘及培训时寻找所需要的技能。相配套的激励体系一个设计再好的绩效管理体系，也需要配上相应的激励体系，以鼓励及惩罚表现好与坏的员工。激励的手法众多，主要视企业的承担能力、行业特性与员工的取向而定。值得讨论的是近年来比较流行的员工期权。根据美国的一个调查显示，利用员工期权作为激励手法的企业，其运营效果是比其它没有期权激励的企业较好的。员工期权的优点确实不少：* 减少企业在工资成本上的开支；* 由于员工在期权上的获利，在某程度上是与企业的业绩挂钩，无形中形成了员工致力为企业创利的精神；* 通过控制期权的可套现年限，达到长期挽留员工的目的等。由于以往根深蒂固的大锅饭概念不可能一下子改变，因此，企业在进行绩效管理体系改革的时候，必需考虑个人观念的转变。在缺乏沟通的情况下，管理层单方面的推行是很难达到理想的效果。因此，在考虑一个集成化的绩效管理体系时，转变促成是不可缺的少的考虑因素。 批评的迷宫经理人王育琨(2001.09)人要守得住自己的原则，不能把所有的批评都当成了指路器。一个人专注于一点，用比他人更多的心血，长久地思考一个问题的症结和解决方案，就必然得出一些有别于他人的想法。思想从来都是在不断更新着的。新思想是无视广泛的联系而生发的想法，它一经产生，通常都带有离经叛道的性质。越是有创意的思想，起初越几近于荒诞。不荒诞不足以出新。新的想法要落到实处，就要仰仗批评。思想的果实靠批评丰满。思想的果实犹如物理实验的假说，新想法的生成都得经历过一个反复的自我批评和重来的过程。挚爱新想法的人，往往最富有自我批评精神，喜欢把它百炼成金。而对新想法无所谓的人，却最不愿意进行自我批评，从而也最缺乏敬业精神。无论自我批评多么严厉，都无法完全摆脱一己的局限。这时，倾听反对意见，就成为新想法出世的必要环节了。你认真听，批评在那里；你避而不听，批评还是在那里。区别是你是否了然。听进去了，你就有可能调整和完善你的认识；听不进去，你就可能失去了一次提高自己的契机。寻找自己的误区批评使人清醒，对手给人目标。高手需要的是对手，而非应声虫。只知顺着领导讲话，不是爱护领导，而是要陷领导于不义。不管善意批评还是恶意批评，批评万岁。一个人听不到批评意见，就接近了荒谬。乾隆在位60多年，前期能见微知著，英明果断，后期却重用权臣和坤，罢免忠臣，近于昏聩，为什么？因为他没有先前强健的意志力和广泛的信息渠道了。自负的人听不到批评。对他人的批评，总是能找到1000条理由去否定，连带着还要贬损对方的人格。除非对挚爱的人，没有人会反复花精力去找不痛快。当一个人听不到批评意见时就要警醒了。现代社会变化如此之快，人人都有误区。找不到自己的误区，就会停滞不前，就是开始潦倒的信号。其实，恶意批评也展示了一种特定的思维角度，往往更能切中要害。对你来说，重要的是知道你还能在哪些方面需要改进，如何才能修正不足，真正的威胁在哪里等等。恶意批评好过虚假奉承。虚假奉承恰似大麻，刚吸进去很舒服，时间长了却要夺命。一些居心叵测者，为了打倒你，先把好事都堆到你身上，为你营造一贯正确的氛围，培养你的骄横之气。慢慢地再来培植周边的不满情绪，时机成熟后一脚踹掉你。此时，你想不进入圈套都难。冷眼看历史，少有被批评整倒的人，多的是被奉承掏空的人。几千年前，荀子曾宣告：“非我而当者，吾师也；是我而当者，吾友也；诌谀我者，吾贼也。”可谓力透纸背。面临的问题反过来看，批评发起者也要讲求批评的实效，讲求通道的选择。有些管理者会批评人，即使激烈，也容易被接受；有些管理者却拙于此道，即使批评得都对，仍不易被认可。提起任何一个问题，他都说过多次，不见实效只说是员工的素质低。如何使批评更有效，这是每一个负责的管理者都面临的问题。爱心无价对一个高层管理者来说，首先自己必须立得住，必须握有正义，还要严以律己。自己还做不到，就在那里要求别人，你的批评就很难奏效。例如，一个平时大肆挥霍的总经理，别说近万的大开支，甚至一、二十元钱的日用品费用也在公司报销，怎么去管束员工控制成本？一个不曾做好一件具体事情的管理者，怎么去督导员工负责地做好事情？管理者维护正义还必须公平，即以公开透明的原则，对待所有的人和事。其次，你是否具有爱心。正义与仁爱究竟哪个是第一位的，说不清。自以为握有正义就可行遍天下的人，没有不碰壁的。批评是否被人接受，很重要的一个因素是你是否具有爱心。历史上有不少大的倒退，始作俑者不是那些恶人，反倒是那些自以为掌握了正义就无所顾忌的人。左右他们的不是对苍生的爱，而是青史留名的冲动。西方最前卫的管理学实践，把管理者定义为精神教练或牧师，不是没有根据的。缺乏爱心做不了成功的精神教练和牧师。漂亮形式有了正义和爱心，还不一定使你的批评为人接受。你是否对受批评者的欲望及其排序有一定的把握？你是否能从对方的角度去把握事情的前因后果？是否能关照他的人格与自尊？你是否一贯诚恳一语中的？在这里，得有点“格物致知”的基本功。有些高层管理者，不放过任何一个机会去显示自己，在本没有体系的地方强行构造体系。信息量最大的话本来就一句，他偏要在那里旁征博引，以强化批评的说服力。结果常常自己迷失在体系的迷宫中。这样，非但没有实现强化的目的，反而弱化了本来很有力度的见地。听这种人宣讲犹如受刑，因为他楞要糟蹋你的时间、残害你的生命。这样的人谈判最是无力。在看似严谨的逻辑中，追求的只是形式上的漂亮，却把重要的东西放到了一边。人世间每一个事象都是立体的，不要从一个横断面直接得出不可动摇的判断。从不同角度看批评，有全然不同的感悟和结论。对一个还要往前走的人来说，他必须还能听到并听进批评。当然，人要守得住自己的原则，不能把所有的批评都当成了指路器。那样，你跟着所有的批评转圈圈，将无所适从，最后一事无成。 您会有效授权吗？经理人文/柏阳（2001.12）现在一些企业的管理出现了奇怪的背离现象，管理者越来越忙，往往从早忙到晚，节假日也不休息。而员工的责任心好象越来越差，缺乏工作激情，整个企业的工作效率日渐低下。这种现象发生后，主管们有没有考虑过，当自己忙不过来的时候，是不是做了许多下属该做的事情。主管不是千里马，而是千里马的教练，应该给下属发展的空间，让其纵横驰骋。这就是如何进行有效授权的问题，也是摆在众多管理者面前一个突出的难题。如何授权授权80%的工作通过对主管的工作盘点，我们可以发现，主管80%的工作都是可以授权的。他只需做事关企业命运和前途的20%的工作即可。具体包括：企业战略决策、重要目标下达、人事的奖征惩权、发展和培养部属等。其他可以授权的80%的工作主要有：日常事务性工作、具体业务工作、专业技术性工作、可以代表其身份出席的工作、一般客户接待等等。因此，作为一个主管在授权时，必须对自己职位职责有一个明确，按照责任大小把工作分类排队，自己只做最重要的工作就行了，其他的都可以授权。需要着重说明的是：无论授权到何种程度，有一种东西你是无法下放的，那就是责任。如果管理者把责任都下放的话，那只能说他是退位而不是放权。各级主管在此常犯的错误就是：授权时他以为责任同权利一起交给部属了，当部属无法完成指派的任务时，他会将失败的责任推卸给下属。授权只能意味着责任的加大，不仅对自己，更要对部下的工作绩效负全部责任。量其能，授其权根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权，是授权得以成功的关键。以功授权，以资历授权则会贻误大事。企业可以通过绩效评估、素质测评、观察、访谈等方法对员工能力进行排序，实施梯次授权方式。1、制约授权：对刚进公司缺乏工作经验的新员工，可采用制约授权方式，交给他们最基本的事务性工作，同时对他们的行为进行实时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。主管这时是指导者身份，只需对部属进行详加指教即可。2、弹性授权：当部属有了一定工作经验，但技能欠缺时，这时就可以采取弹性授权制，不定时交给部属一些具有挑战性工作，同时给他们相当的工作支持，主管这是扮演教练员角色，扶下属上马，言传身教，让部属尽快成长起来。3、不充分授权：扶上马之后，自然要送一程，当员工具有相当经验和技能时，这类员工通常是公司的中层骨干。主管可将非常重要工作交给他做，如重要项目的谈判、公司最主要客户的拜访、公司重要决策的参与制定等，主管此时就摆脱了具体指导阶段，成了员工的坚强支持者。4、充分授权：实施充分授权的通常是公司的核心员工（一般是企业重点培养的对象）。对这类员工，只需把任务交给他，就可以信马由缰，让其自由发挥，主管此时只需握住缰绳，别让其跑偏轨道就行了。授权的这四个阶段是从低到高，依次递进的。由于员工的能力、素质、态度的差异，有些人只能处于2、3阶段，能达到充分授权的只是一小部分员工。系统授权方式许多主管在授权时，通常拍拍下属的肩膀说：“工作交给你了，好好干。”没有明确的标准界定，缺乏系统的公司资源支持，往往使员工从授权之初的豪情万丈到无所适从，最后心灰意冷，结果自然与领导的期望值相差甚远。系统授权，通常包括：1、明确授权确定：必须向受权者制定明确无误的任务目标，说明授权范围和限度，任务截止日期和验收标准，以及你期望的成果，目标要尽可能量化，切实可行。实践表明：在授权时，采取征询、启发、诱导等方式，让部属参与目标制定；至于完成任务的方式、方法、步骤，则由部属自行决定。这样做可极大调动员工的工作热情，其效果要远远好于主管集权命令式的授权。2、组织有效配合：授权意味着权力结构的转变和组织资源的重新整合，因此授权时必须给受权者全面的调用人、财、物、信息等的权利。要弄清楚完成这项任务的条件是什么，涉及哪些部门、人员，这些条件哪些授权者可自己创造，哪些由主管局书面协调。这时需要主管向相关部门、人员下达授权通告，指标他们大力配合。3、传授工作秘诀：许多看似简单的工作里面有很多无形的壁垒和窍门，作为主管人员或许早已驾轻就熟，但授权者必须苦苦摸索。主管在授权时就需要面授机宜，向部属讲述完成任务时常采用的方法、程度、重点及关键环节、工作细节提示以及此项工作的最终目的等等。授权控制授权不是弃权，主管从此可以撒手不管了。授出权利不加以控制，轻则影响公司绩效的完成，重则可能造成严重的后果。有效的授权控制是绩效最后完成的强有力保障。1、目标控制A、要依据工作目标和绩效标准进行过程控制，如果目标任务很大、周期很长，可把目标分解成几段，分别检查。B、建立定期报告制度，接受委派的员工必须定期向上级主管报告工作进展情况，对工作进程的重大事项进行说明，保证授权是沿预定轨道前进。2、态度支持对许多主管来说，授权不是能不能，而是肯不肯的问题。因此主管一定要摆正心态，让部属大胆去尝试，对部下的轻微错误抱有宽容态度。尽量不干涉下属的具体工作，让部属不再有授权就是控制的感觉，这是对部属最大的信任。3、奖惩措施A、当部属潜能得到发挥，业绩突飞猛进时，主管一定要适时奖励，对其出色部分予以充分肯定，对不足部分提出意见和指导，再配以相应的物质奖励，部属的工作得到助推，干劲就会更足。B、授权撤回，当下属行为已远远偏离原来轨道，甚至给公司造成了严重损失时，或部属能力太低，根本无法完成任务时，主管这时应立即停止授权，以免造成更大工作损失。授权评估授权总是在一定时间内生效，当任务结束后，要检讨授权是否已达成了预期效果；如果是，应当予以肯定和推广。如果没能达到预期效果，就应该进行检讨评估，查找授权中的不足。通常的评估手段，有以下几种：1、被授权人的状态评估：如果在授权结束后，被授权人干劲倍增，精神饱满，毫无疑问，授权是成功的；如果被授权人愁眉不展，满怀懊恼时，授权就有可能是不成功的；不过，需要对其中原因进行具体分析，斟情对待。A、受权人能力不足或对授权任务根本无意愿；B、受权人成了被鞭打的快牛，因为能力出色被连连授以重任而不堪负重；C、授权没能与绩效、奖惩、晋升等制度有效结合，使被授权者心怀不满。2、授权的结果评估：主要体现在两个方面，效率和业绩。二者都上升时，授权是富有成效的。二者都没有明显改观，甚至下降时，说明授权出了问题。3、授权者的自我评估：当授权者从繁杂的事务中脱离出来，开始考虑公司长远发展问题时，授权就有非凡的意义，如果授权者因此变得更加忙碌，部属的请示更多，处处需要灭火时，可以肯定的说，他还不懂如何有效的授权。需要指出的是，授权不是万能的灵丹妙药，它往往同企业的绩效评估、薪酬设计和晋升政策紧密相连的，其他制度的不配套，将会使授权效果大打折扣。因此，评估和实施授权要同企业制度系统结合，这样才能发挥出其应有的魔力。经理人Vs培训师：培训是一种压力 经理人文/曾林（2001.12）统计表明，44的员工会在培训机会少的情况下，可能在1年之内更换工作。如果我们的企业不能给员工很好的培训，员工的工作积极性就会下降，他会跳槽，或者他的产量比、效率，都会降低。下面我们来倾听4位知名经理人和3位专家关于培训的对话。员工对IBM最大的评价是培训IBM莲花软件(中国)有限公司总经理刘洪：要谈到我们的员工对IBM最大的评价是什么呢？我相信很多人都会和我有同样的看法，就是我们公司的培训。很多新来的的同事都问我怎样在这样的大公司里成功？我想起以前所说的学好数理化，走遍天下都不怕，一招鲜吃遍天。有些人自视自己的学识比较高，学历高，以前有很好的业绩，他就认为可以在大公司了生存或发展，我觉得并不见得。在我看来，你对自己的信心，你对自己的发展，能否保持一种健康的心态，关键在于你是否每天都能学点东西？不管你的工作压力有多大，也不管你的生存环境是顺利还是不顺利，我觉得只要大家有一个学习的心态，那就一定会有机会成功。以IBM为例，我们每年新年的第一天（一）要求各个业务部门的各个员工都要做个人业务的承诺，自己给自己设定目标，这个目标是非常严肃的，到年底的时候它直接影响到你的薪水，你职务的升迁。（二）要求员工做另外一个计划，叫做个人技能发展。这两个计划合在一起，我们叫做PDCIDP。这两个计划就相当于一文一武，一张一弛。那么总结业务表现时，我们要求经理一定要谈这个员工是不是有一个学习的过程，若他没有任务到底是什么原因，是他的主观的不适应还是学习，当然这个学习包括团队的磨合，也包括所谓的professional职业性的学习，像怎样交流，怎样注重别人的情绪等。我相信企业有了这样的一张一弛就能保持平衡的发展。只使用人，不培训人北京大学国际MBA项目外方负责人、哥伦比亚大学管理学博士杨壮：我有一个很大的困惑，就是在中国有很多人才，但没有得到培训，他们只是得到企业使用。企业没有进行培训，那么他没有感到他在这个企业呆下去，能学到东西，觉得在这个地方值。IBM人事部的总经理周京前几天来讲课也讲这个问题，就是IBM的员工走了又回来了，而且有些人的工资还比以前低了，回来只是因为有一个受培训的机会。而我们的很多企业，在用人方面只是使用人，不培训人。所以好人才用到一定时候就精疲力尽了，最后就离开这个企业。我们讲学习很重要，学习型企业，但很多学习型企业都没有把学习和人力资源的培训和企业的经营战略联系起来。花了钱但没有达到原来预期的目标。具体举一个案例，比如说朗讯，还有一些其他的公司，他们存在许多问题，但他们培训很好，像Motorola还有Motorola大学。培训没有和企业结合在一起，单纯搞培训，把战略忽视了，本身也达不到目标。北大MBA班里有好几个Motorola的人，我们就问他们：Motorola有Motorola大学，你干嘛还来MBA学习？他们说Motorola大学培训的是很具体的很具体的业务，需要什么就进行什么的培训。而读MBA，所接受的是一种教育、一种思维、一种观念和理念的更新，这是从一种战略高度来考虑的，这两种是互补的，不是冲突的。企业最珍贵的资产变成了负债郭阳道，著名培训讲师，曾任可口可乐台湾及北京地区总经理：从今年底我们接触的企业来看，因为不是像IBM这样大的规模、有系统，但这些企业已经开始重视培训，而且还外包，他们要提供一个系统的培训，有一笔预算，全年度的来进行。以前很多企业对西餐还不熟悉的时候，也是看看哪一个好，然后到处去尝试一下。现在都很清楚应该是一个系统的培训，不是人到饿的时候才去随便点些东西，否则员工是看不到自己的成长是跟公司的成长一起连在一起的。像很多公司，招人来的时候都经过一套系统程序，肯定都是招好的人进来，但是为什么工作了几年之后就说这个人不胜任，其实真正的问题就是你有没有给他发展，虽然公司提供一些机会给他，但是还要有些辅助的。这个人以前是企业最珍贵的资产，但如果企业没有给他成长的话，他会变成一个负债。若公司每年以2535的增长速度，但是人没有什么成长，因为他在重复他过去的知识的结构。这到底是他个人的问题还是企业的问题？e-learning是解决培训的有效途径中国工商银行教育部电教处副处长张都兴：培训只是解决人才素质的一个方面，解决培训的途径也有好多，比如说e-learning，探讨性的face to face的，还有传统的上大课，但是在我们的理念中，这些培训的方式没有哪个比哪个更好，也没有哪个比哪个更差。只是某些培训的项目、某些培训对象、某些培训课程用哪种方式，或者从经济的角度，或者从方便的角度，更适合。所以从1999年开始，工商银行全国系统建立了一个网络，我们叫网络远程教育，也可以叫e-learning，这个区别不是最重要的。我们现在基本上通过网络学习，我们全国的、各个省的管理层都可以通过这个内部网络，从网上学习我们的培训课程。培训对每个人都是压力思科系统中国公司互联网商业解决方案执行经理、政府企业部技术总监隋成岩：我们在国内宣讲和推广电子学习的理念的时候，经常会遇到把电子学习和远程教育混同在一起的人。我们经常发现一个很怪的现象，我们一说电子学习，对方就说，远程教育我们都搞好多年了，不用谈了。其实电子学习和我们所谓的distance training是不一样的。我们讲的e-learning是借助互联网这个手段，但更重要的是它是一个系统。它非常强调对学习的管理，对你学习历史和过程的追踪和管理。刚才谈到很多training培训的时候，都谈到培训很重要，而且员工很喜欢培训，但其实在CISCO公司，培训是一种压力。CISCO公司CEO钱伯斯说：今天，生活中有两个最大的平衡器，一个是internet，一个是education。而e-learning恰恰是把这两者结合起来的一个东西，来解决培训的问题。我们现在基本上是超过80%的课程都在网上实现了。我们有一个统计，从费用讲，第一个先说费用，比较一门参加老师上课的课程，会降低40%60%。培训有4个阶段金明，著名培训讲师，曾任DELL中国区副总裁、安达信中国区总裁：我们要学习一件事情的时候，第一个阶段是我们不知道我们不懂一件事情，假如说一个人不知道我们不懂的事情，就不