精益生产之产品开发

Part thirteen 精益生产之产品开发一、 企划阶段决定的主要内容a、面对市场客户群的类别； b、预计生存时间（投放到终止生产的时间）； c、总批量数（生产总数量）d、采用的新技术及产品的基本性能； e、设计开发投入费用f、产品的单位成本（每台成本）； g、设计开发大日程及推向市场日程二、设计开发的概念与内容品质设试Loss损耗量产量试图13-2图13-1设试量产量试设计开发包含2层含义： 将损耗及品质问题尽可能在设试（设计试作）及量试（试批量生产）阶段解决缩短设计到批量生产的时间。Loss问题设试一般设计之量产开始图13-3精益生产之损耗线一般设计开发损耗线机会成本时间精益设计之量产开始批量生产前暴露的损耗ab建议企业在开发设计过程中采用实施以下项目：1、 并行开发。2、 项目管理制度。3、 进行完成度评价。4、 开展品质预测活动。5、 应用统计技术。6、 模块化设计。7、 应用电脑技术。三、设计开发的七大项目1、并行开发策划决策部门设计部市场部设计设计部试生产工程技术部制造部品保部采购部批量生产工程技术部制造部品保部采购部市场部生产计划部销售市场部生产计划部时间策划决策部设计部市场部批量生产工程技术部制造部品保部采购部市场部生产计划部销售市场部生产计划部设计准备设计部工程技术部制造部品保部采购部市场部生产计划缩短的时间机会成本图13-42、 项目管理设计开发项目管理围绕的核心为： 产品性能指标 产品成本指标 完成的进度（时间）指标 完成标准类资料指标。产品性能指标产品成本指标完成进度指标zhizhizhibiao 标准类资料指标zhibiao 指标各部门管理项目与实施内容设计开发项目管理的主要内容为：组织成员、各组织管理项目、推进的计划、进度管理与协调沟通。项目经理项目副经理设计工程部制造检查计划采购图13-5模式就是由项目组经理负责制定整体计划。整体计划包括设计开发大日程，即什么时间进行试各部门设计开发项目组整体计划：开发大日程各部门分担业务内容管理指标的目标值项目管理的组织图附件（企划及技术资料）各部门准备计划N0Yes审核N0Yes审核审核N0实施Yes实施报告确认会进度管理图13-5设计开发项目管理模式零件完成度评价零件图纸完成度评价加工工程完成度评价重要零件生产4M完成度评价评价清单评价清单评价清单图13-6 零件完成度评价模式 生产工艺设定完成度评价工艺流程完成度评价作业指导书完成度评价辅助材料完成度评价评价清单评价清单评价清单图13-7 生产工艺设完成度评价模式 表13-7作业指导书完成度评价清单评价项目评价内容生产准备对应工作评价方法评价基准作业指导书指导书上的图示、作业内容、作业重点有无难明白的地方指导书上的图示、作业内容、作业重点要求一目了然，看着指导书能操作确认指导书上的图示、内容、重点是否一目了然、简明易懂即使普通工人也能一目了然、简明易懂 涂油作业的涂油位置及油量是否有明确记载确认涂油作业的涂油位置及油量是否有明确记载确认所有有关涂油作业指导书有记载且简明易懂可操作的方法指导书上的零件料号与数量是否正确指导书上零件料号、数量是否与物料构成清单相同用物料构成清单确认作业指导书一致4、品质预测1）什么是品质预测活动在一个制造业的企业中，处理品质问题常有3种水平：第一种，发生问题迅速对应处置；第二种，发生问题不仅仅迅速对应处置，还必须采 取杜绝类似事件再次发生的对策；第三种，事先预测可能发生的问题，在问题发生之Note: 前就采取对策。设计、检讨不足，零部件组装性配合不好，导致制造难控制。制造过程中，工艺设定，现场管理有问题，导致品质问题出现包装等对运输、贮存的条件检讨不足，导致运送过程出现品质问题。包装及环境评价制造工艺预测设计变更图13-8品质问题预测模式预测品质问题。2）品质预测活动的着眼点图13-9b异常表现c异常表现t时间a预知感知问题发生爆发点Note: 表13-8措施的积极度评价分类实施结果品质Q效率P成本C评价措施分类积极措施消极措施3） 品质预测的类别 表13-9：品质预测的类别类 别 内 容历史问题不再发生型过去历史上发生了问题，预测在现在新产品上会不会再发生类似问题。包括设计、模具制作、制造生产过程等方面。特性值评价对能定量化的特性值，进行数据统计，评价工程能力，确定批量生产时的保证方法公差、余裕度、位置评价对很难能定量化规范公差、余裕度、重要的配合位置可适应的环境等，通过实验（上下限评价、环境评价等）确定。表13-10 品质预测改善登录台帐No区域可能问题点类别对策效果实施日评价1外装标贴漏贴漏作业标贴事先将每小时用量数好后再使用O5/9Ob作业要点图 文书管理号：题目：电源线相异内容：销台湾机型电源线为 销中国大陆电源线为 2个插头。 品形的3个插头。改订履历：认可 审查 编制表13-12：特性值评价表：差 ：未达要求 O：达要求 ：很好特性值项目规格原始数据工程能力指数Cpk对应方法评价A特性值（优先保证）65+0.5 -0.20.421、 设计再修改2、 本次全检3、 本次发现不良技术人员修理B特性值2950.31.67规格加严，体现品质卓越C特性值1000.41.38制造工序内抽样检查D特性值1100.52.0免检E特性值900.31.25 工序内检查OF特性值720.21.11、 用工装夹具作业2、 全数检查 分 类实施项目确认、评价方法实施阶段确认结果试做批量生产（附报告号）框体结构强度1、框体上负重在负重300Kg的情况下，框体内的A部件的a特性值有无变化O变化为35%，没有问题（报告文书号12）产品放置水平度的影响2、接地水平度（在框体底部垫脚前后左右）在垫脚接地处依各种组合插入10mm垫片，评价产品B特性值变化OOB特性值在8方向插入10mm垫片下，变化量-0.120.06无问题。见报告文书号15各部件配合位置A部件单元与B部件单元配合位置在实机上安装，有无相互干涉、过紧、过松OA部件甲处同B部件摩擦。A部件甲处形状需设计变更。见报告文书号215、应用统计技术 1）常用的数据种类测量值（又称计量值）计数值分数（又称点数）： 测量值与计数值最常见的数据分布为正态分布，如图13-18，其特点左右对称分布如同“钟型”。图131868.3%x+x95.5%22图13-1999.7%x33图13-202）工程能力指数Cp 工序能力客观地描述加工过程存在着分散的状况。在统计学上专门用一个指数Cp来评价工程能力的大小（分散程度）。（1）工程能力指数Cp定义：规格上限、下限的宽度除以6倍标准差S。Cp（SUSL）/6S（2）工程能力指数Cp的评价基准。制造工序是否具有足够的品质保证能力，一般依据下记表1314基准来进行判定及进行对策。表1314工程能力有无之评价基准范 围 等级判 断措 施Cp1.67 特级工序能力优秀对关键或主要项目再次缩小公差范围（树立高品质形象）或放宽波动幅度,降低设备精度、免检等1.67Cp1.33 1级工程能力充分不是关键或主要项目时,放宽波动幅度;降低对原材料的要求;简化品质检验,采用抽样检验或减少检验频次1.33Cp1.0 2级工程能力尚可必须用控制图或其他方法对工序进行控制和监督，以便及时发现异常波动；对产品按正常规定进行检验1Cp0.67 3级工程能力弱分析分散程度大的原因，制订措施加以改进，在不影响产品品质的情况下，放宽公差范围，加强品质检验0.67Cp 4级工序能力不足 停止继续加工，找出原因改进工艺，否则全数检验6、模块化设计1） 产品模块化设计的模式定义：有若干个模块（单元）组成一个产品，每个模块（单元）实现产品的一部分机能（功能），所有模块（单元、组件）组合后实现了产品全部机能（功能）。模块化设计的特点：a. 模块（UNIT）彼此具有一定独立性。但是，它又不能完全独立，没有其它模 块配合还是无法使用。b. 模块彼此互相配合实现产品的全部机能。c. 模块尽可能方便安装及拆下（或删除）。 模块化设计的优点：a新产品设计开发可能只对某个模块或若干模块采用新技术，而其它模块只需略为改动后即可推出新产品，开发时间短，成本低。b、 售后服务方便，维修时容易找出问题，装拆和交换也容易。c、 根据客户消费水准不同，而设定不同的配置。d、 模块化的设计使得公司更能够控制日益复杂的技术。e、 模块化设计导致出现了许多专业的工厂，f、 模块化的设计，更可能改变公司之间竞争关系，甚至改变行业竞争与行业垄 断的关系。7、应用电脑技术1）利用电脑技术进行辅助设计2） 利用电脑技术进行辅助设计管理工艺流程明细管理序号作业内容零件料号规格基准0050将A贴在B上08500720上部对齐下部-0.5以内误差0060 作业指导书图示作业内容 规格基准将A贴在B上 文书管理序号：0050上部对齐下部-0.5以内误差 图13-24：作业指导书与工艺流程共享模式Part fourteen精益生产之品质保证一、品质是实行精益生产的保证把不增加价值的工作做得再正确不但是不必要的，而且是浪费。二、品质保证的5要素 在现场，保证品质的5要素是： 人（Man） 材料（Material） 设备（Machine） 方法（Method） 信息（Information）简称为4M1I，对4M1I精益生产是依表14-1要求的：表14-1 要 素 精益生产之要求人素养基础教育多能工材料源流管理设备防错装置化TPM之设备保全方法生产同步化作业标准化信息目视管理（看板等）防错装置化对错误的防止有3种方式。分别是“停止”、“防备”、“警报”。三、从事后把关变成事前预防 一旦生产过程处于控制状态，就要维持这种控制状态，才能保证品质。维持控制状态可以采用3种方法：操作者的更多的参与、统计过程控制、防错装置化。四、精益生产可以促进品质的提高1、不当的设备维护观念 坏了再修，没坏不管它 花时间保养，效果不大 慢慢修理，没什么可急的 各自作战，井水不犯河水 （操作者只管做，维修员只顾修） 好用就用，不好用拉倒 （设备没有改良，人员不会成长） 要知道故障总是难免的 设备全部定期大修、定时更换 全员参加生产维护没必要2、全方位的维护观念保全：保证设备处于安全、稳定的状态。 定期保全预知保全事后保全 改良保全3、设备保全分担预防医学日常预防健康诊断早期治疗预防保全 防止劣化（加油、清扫、调整、点检） 测定劣化 （诊断） 修复劣化 （事前更换）= 图14-8 人的预防医学与设备的预防保全六、精益生产之品质目标Part fifteen 精益生产方式之推行要点与实例一、推行要点1.推行5S管理2.找好切入点3.样板区先行 4.成立强有力的推行小组5.评价部门经理的绩效6.精益生产导入指引图7.心动不如行动一、推行要点：1、推行5S管理2、找好切入点3、样板区先行4、成立强有力的推行小组推行小组工作： 至少每周进行一次集中会议（1小时，最多2小时） 揭示改善事项（一目了然） 会议结束，去现场立刻进行改善（到第2天上班时间足够） 改善事项一栏表要明确内容 5、评价部门经理的绩效 1）改善。包括进行中的项目改善数，成本、生产率等管理项目的变化趋势。2）品质、不良品率的降低、过程控制的提高以及获得高品质产品能力的提高。3）进行均衡生产及在需要时提供必要零件的能力。4）部门库存水平（例如，存货周转率的好转趋势）。5）支出不超预算。6）提高员工多方面的技能，以及员工参与改善的积极性及士气。6、精益生产导入指引意识改革 5S管理 流水线化生产系统单元生产 拉动式生产系统 生产均衡化同步化 标准作业 7、心动不如行动 二、 精益生产方式推行实例 图15-1形象地描述了某电话机生产线推行精益生产的实例。 案例专栏嘉陵工业股份有限公司实施精益生产方式之总结一、推行精益生产管理的主要作法1多品种作业2加强人本管理 3强化物流管理4推行“准时制”生产5推行“按需生产”6培养精兵强将7加强“四为”管理8推行定置洁净管理9强化责任制管理10加强企业制度现代化建设11追求尽善尽美“六零”管理二、实施效果1向按需生产模式转化 2产品质量有所提高3降低成品与生产资金占用，成效显著 （1）摩托车成品库存大幅度降低 （2）生产资金占用大幅度下降4机构人员精简，费用降低5现有生产能力得到充分利用,促进多功能性人才的形成,劳动生产率大为提高Part sixteen 精益生产与其他一、 MRP简介 1、物料需求计划（MRP）与制造资源计划（MRP）2、MRP能够在哪里应用表16-1 MRP的应用及预期效益工业类型例子预期效益存货型组装存货型加工订单型组装订单型加工订单型制造流程工业由多种零部件构成一个最终产品，然后完成品被存放到仓库中以满足客户需求。例如：手表、工具、家电。产品是由设备制成而不是由零件组装的。这些是标准的库存项目，在接到客户订单之前已完工。例如：活塞环、电开关 最终组装是由顾客选择的标准部件构成的。例如：发电机、发动机产品是使用设备根据客户的订单来制造的，这些是一般的工业订单。例如：轴承、齿轮、扣钉。最终的组装或加工完全取决于客户的指定。例如：水轮发电机、重机械工具铸造、橡胶、塑料、特制纸、化学用品、油漆、酒、食品等行业高低高低高中等3、MRP统一了企业的生产经营活动 4、MRP的优点 对市场需求的反应加快； 库存减少； 销售价格降低；改变主计划的能力增强；生产准备和设备拆卸的费用降低；空闲时间减少。此外，MRP系统能够：提前通知管理人员，以便他们能在实际订单下达之前看到计划情况；指出何时应加快进度，何时应减慢进度；推迟或取消订单；改变订单的数量；提前或推迟订单的交货日期；辅助能力计划。 5、MRP的缺点（1） 缺少高层管理人员应承担的义务 （2）对MRP没有一个正确的认识国内MRP的提倡者们在宣传过程中有些夸大其词。将MRP描述成了一个企业中完全的和独一无二的系统，而不是企业整个运作系统中的一部分。 （3）员工素养不足。 1、 TQC与TPMTQC（Total Quality Control）就是全面品质管理或全面品质控制TPM（Total Productive Management）就是全面生产管理，1989年在日本诞生 表16-2 TQC与TPM特