电子制造商怎样应用基于连带管理的jmi模式

库存管理实践系列之三：电子制造商如何应用基于连带管理的JMI模式 对于电子制造企业来说，库存是一把双刃剑，他们必须不断改进库存运作模式，在有效生产和库存最小化之间找到平衡点。不同行业采用不同的生产模式和不同的供应商体系，因此所采取的库存运作手段和方法也就不尽相同。在通讯设备制造行业中，使用的原材料以电子元器件为主，种类繁杂，材料型号众多，原材料的生产周期时间长，具有一定程度的不可替代性，同时又有批量性和周期性生产的需求。原材料的供应商主要以国际分销商和原厂为主。本文将从通讯制造行业的实际情况出发，基于 (联合管理库存)模式的具体运作方法，与大家共同探讨如何进行有效的。 运作流程 (Jointly Managed Inventory)通常翻译为“联合管理库存”，即供需双方在签署协议的前提下，设置专门的库存区域，共享库存信息。供应商依据OEM和EMS的生产计划或者预测计划以一定时间频率将OEM和EMS所需的原材料补给到专门的仓库中。 与 (供应商管理库存)在某种程度上是一致的，最大的区别在于方式更加明确地细分了供应商和OEM/EMS双方的责权利，并且将这种责任与权利细致完整地以法律协议方式加以明确。这种手段有利于提高供需双方的忠诚度，建立真正意义上的合作伙伴关系。有句俗话“亲兄弟，明算账”，签订协议的供需双方既是法律意义上的相互合作者，又是相互约束者。在方式下，OEM/EMS在运作中的主导地位比模式下强，但同时OEM/EMS所背负的义务和责任也被强化。因此，笔者认为将翻译为“连带管理库存”更为合适一些。 选择的原因 当然，所处行业的不同对于的含义理解也不尽相同，上面的叙述在某些行业可能具有一定的局限性。从目前环境来看，越来越多的通讯制造企业选择库存方式，分析其中的原因主要有以下几个方面。 首先，通讯制造企业使用的原材料种类繁杂，合作的供应商数量众多，采用传统管理方法难以全面提升所有供应商的忠诚度。而且供应商大部分来自海外，国际企业在与国内企业合作时，非常注重保护自身的权益。 其次，通讯企业的生产计划受市场波动影响很大，而所需要的元器件技术含量高，涉及金额大，采用传统备货方式对供需双方都存在很大风险，因此需要以明确的法律协议形式约束双方的责任与权利。 第三，通讯厂商所需的元器件以集成电路为主，集成电路的生产具有一定周期，从216周不等。通讯厂商所面临的市场环境不允许有太长的采购周期，因此采用方式来管理库存，有利于缩短供货周期，保证及时供货。 第四，通讯厂商所需要的部分集成电路专用性很强，应用领域很窄，这些器件的特殊性导致供应商在一般情况下不愿意提前备货。通过方式可以规定供应商的备货周期和数量，满足生产需求。同时，方式可以规避因通讯厂商的预测计划变动给供应商带来的库存压力，减少了供应商备货的恐慌心理。 第五，电子元器件具有生命周期，通过协议的约束，供需双方将可以有效地消除在中元器件过期或寿命终止(EOL)的问题。 为叙述简洁，在下文中统一将原材料生产厂家或分销商称呼为“供方”，通讯制造企业一般称呼为“需方”。 实施基础 在中，需方所期望的理想目标是零库存、JIT配送，不占用任何资金，库存周转时间接近于零，没有任何无效库存，供方能充分满足预测计划的变动，随时做出调整，无条件进行备货。而供方所期望的理想目标是不做任何备货，依据需方的订单安排生产或订货，需方可以完全执行每份订单，订单货期充足，需方的预测计划稳定无任何变化。 需方与供方的这些目标在现实中是难以实现的。经过多年的磨合，他们总结归纳出更好的操作方式，努力在供需双方之间达成一种动态平衡，既满足需方不断变化的生产要求，缩短供货时间，保证供货数量，又保障供方的利益没有损失，甩掉备货压力带来的沉重负担。因此，方式的产生是需方与供方在多年实践的基础上，总结出来的一种折衷举措，并加以定义为“战略合作伙伴”的运作方式。 虽然需方与供方双方冠以“战略合作伙伴”的称呼，但事实上运作是依靠详细完善的法律协议来进行相互约束的。法律协议的签署是实行运作的前提和保证，是的实施基础。方式运作中的一切硬件、软件、协调、责任、权利、风险和费用等等全部在协议中体现，与相关的一切工作必须围绕该协议运行。 入库/出库数据流图实施价值 为需方与供方都带来了价值。针对需方的价值主要表现在：首先，原材料交货及时性和齐套率得到保证。需方的齐套率目标是100%，根据生产计划随时安排库中的原材料上线生产，提高了原材料的及时齐套率。其次，缩短库存周转时间，减少库存资金占用。由于库存材料在生产上线前货物所有权才由供方转为需方，因此需方的库存周转时间大为降低。通讯制造业的库存周转时间一般在1535天左右，在方式下，他们的库存周转时间预计可以缩短为27天。 第三，有助于加强和重视预测数据管理，强化内部改进。通过协议的签署，需方必须强化内部关于预测数据的及时性、准确性和完整性的提高，才能有效利用带来的收益，否则将与的初衷背道而驰。第四，有利于降低采购订单、运输和收货等运营时间和运营成本，依托与供方的战略合作，在通讯行业激烈的市场竞争中保持领先地位。通过合作方式，使供方成为需方真正意义上的延伸部分，面对变幻莫测的市场机遇，使需方在物料准备速度上超过竞争对手，保持领先地位和竞争优势。 此外，应对变化的市场需求，需方通过方式备货还可满足和弥补临时计划带来的紧急项目需求。同时，方式还可有助于需方与供方建立真正意义上的战略合作伙伴关系，提高供应链的柔性和持续改进能力。 对于供方的价值则主要表现在：第一，降低成本。在方式下，供方定期将货物交付给专门的库，多数情况下库是由需方负责管理和安排，因此为供方节省了场地、人力和管理费用。 第二，提高准时交货率和齐套率。通讯制造企业对货物的准时交付率和货物齐套率有很高要求，通过方式运作，供方将货物提前预备在库中，可满足需方及时生产的需求。 第三，降低或杜绝无效库存的产生。协议中针对库中超期未领用的物料进行了明确的责任划分。通常情况下对于超过责任周期而需方未领用的材料，100%由需方承担责任，计入OEM的库存，开始计算付款期。第四，提高库存出货率，降低出货成本。协议约定供方按照一定时间频率将货物补给进库，例如供方每周一次将未来23周需方计划的货物安排进入仓库，与传统方式相比，减少了出货频率，降低了单次出货成本，并同时提高了单次出货的数量和金额。 第五，有效规避需方预测变化带来的风险。以前，由于需方计划的波动，供方在备货和交货上常常非常被动，协议从根本上使供需双方达成一致的行为准则，需方更加重视预测数据的准确性和及时性，而供方更加重视备货的完整性和及时性。此外，库存运营成本的降低为供方带来整体成本降低，与需方建立长期的战略伙伴关系有助于增强市场竞争力。 实施风险 对于需方来说，实施将可能遇到以下六个方面的风险：第一，库存积压风险。如果预测与实际需求不符合，需方则可能面临库存积压的问题。一般情况，供需双方会在签署的协议中设定库存责任周期，规定一定时间范围内的物料，需方必须在库存责任期消耗完，如果超过这个时间，需方将无条件接受货物，并履行付款。因此，需方同样会面临传统备货模式下的无效库存风险，而且还会伴随IC等器件超过保质期的风险。 第二，元器件的质量风险。由于受到库房温度、湿度、静电、包装和场地等外界因素影响，元器件在库中存在一定的存储风险。因此对于库房的建设，供需双方在建设前期需要达成一致意见，对于仓储的设备、环境和人力安排等做出具体的要求。 第三，需承担库建设的前期投入以及运营成本。在模式下，一般都由需方负责建设库，需要投入专门的人力、物力和财力，包括场地、设备、系统软件和人力等。当然，也有由供需双方共同组织建设的方式，在这种情况下，需方也需要分担其中的费用和风险。 第四，原材料价格波动的风险。受市场价格波动影响，库中物料在上线使用之前价格可能会出现变化，供需双方面临着不同的风险，需要双方提前明确如何界定库存的价格。 第五，需方一些降低成本的采购行为可能导致供方参与的积极性受影响。出于降低采购成本的要求，需方常常定期组织公开招标等行为，结果可能导致原有参与模式的供方未能中标，后续的物料在供货上面临一段时间的真空期，影响物料的及时交付，同时影响供方后续合作的持久稳定性。 第六，预测数据变动的灵活性受到限制。协议对需方预测的准确性提出了更高的要求，在一些变更上，需方没有以前灵活。 对于供方来说，遇到的风险则是：第一，及时交付货物以及备货压力增大。根据协议，供方需要按照需方的预测有效组织备货，才能克服原材料提前期的影响。一般情况下，电子元器件的生产周期为216周，供方要不断获得需方的预测数据，提前组织备货，才能满足物料需求。 第二，货物进入库之后，存在积压风险。由于受终端市场需求变化的影响，库中的原材料可能会出现积压，导致货物无法正常上线生产，供方无法按照原计划得到货款。 第三，库存期间材料的质量和存储风险。由于库是一种缓冲意义上的库存，物料在需方上线使用前，其所有权归供方。物料进入库前物料的初检、货物上线使用前的复检，供需双方需要在协议中明确以哪次检验为最终结果，并且明确区分责任归属。 第四，模式下对供方货物的包装提出了更高的要求。一般情况下，库归需方管理，因此货物在进入库之前，供方需要将必要的信息标识清楚、完整且准确。另外，由于物料进入库之后，可能会分批出库，因此在物料内包装以及外包装的具体标识上要比传统库存模式下要求高。 当然，需方在分批出货的时候，也应该注意按照最小包装等因素去处理出库，避免拆开最小包装，既便于运输和管理跟踪，也避免质量问题的发生。原材料在上线使用后，出现质量问题的处理需要在协议中进行明确。 实施条件 除了之前所提到供需双方签署详细完备的协议以外，的运作实施还需要以下条件：一是库房建设，包括货架等库房设施、防静电、防潮、耐高温等库房维护设施；二是信息系统，包括系统的开发维护和供需双方电子数据对接(库存信息共享查询)；三是供需双方业务流程的改进，包括预测计划、订单处理、送货、入库、配送和质检以及财务流程改进、退货处理改进和异常情况处理等；四是人员的配备和培训。 上述运作的条件，除了硬件设施、人员操作特殊要求条件以外，其余的软件、数据条件全部集中在信息系统模块中，作为需方公司供应链系统的一部分。通过该系统平台，供需双方的信息实时共享，对业务流程进行实时跟踪，把握物料的实时流向。 信息系统规划 在模式实施条件中，信息系统的规划和建设具有极其重要的地位，是实施运作的信息支持平台。在该信息平台中，运作的所有环节，包括数据、流程、信息跟踪和共享等全部集成在该信息系统中。通过该平台，供方可以实施交货和数据查询跟踪，需方可以进行库的管理、预测数据发布、货物存储配送和数据跟踪等。如图1所示，流程各个环节的信息全部集成在信息系统中，实现供需双方的数据共享、透明。 在运作方式中，入库和出库两个环节是重要节点，整个运作过程就是通过周而复始地入库出库循环来进行管理。因此，入库和出库两个环节是系统规划设计的重点。图1的流程图中的第一排为入库的一系列环节，第二排为出库配送的一系列环节。相关入库数据流和出库数据流图如图2所示。 实施的具体步骤 首先，由供需双方协商签署协议，然后在小部分物料上进行试验运作。试验的目的在于进行新建库房的各种设备、人力和环境的磨合，同时检验信息系统的稳定性，及时查漏补缺，发现新系统中存在的问题。 通过36个月的试验运作之后，双方就运作中的流程细节进行修正。在试验阶段，供需双方可以定期进行会面沟通，就库存方式的意见进行交流改进。需方在试验阶段，根据原材料交付及时率和配套率、库存周转时间等数据，检验方式是否适合本企业运作，以决定是否长期运作，还是需要变换为其他的方式。 如果供方在试验阶段的各项数据显示方式给企业带来了改善，后期可以陆续全面推行方式。但是需要强调的是，方式不是万能配方，在选择全面展开运作的前期，进行试验是必要的。在全面展开阶段，对材料的选择也要有一定的规范。针对原材料应用领域窄、货期长、需求比较稳定且需求数量相对较多的物料可以进行运作，而通用性很强、市场供应充足、货期很短且需求计划波动大的物料则不适宜推行模式。 从具体运作的程序来看，运作包括以下八个步骤： 1.需方定期将需求预测数据发给供方，供方定期反馈是否可以按期交货。 2.供方按照反馈的具体日期，制作送货单据，按照库交货的要求，清点整理货物，准备必要的数据和包装。 3.供方将货物与送货单据一同送往库房，库房接收人员进行接收和查验货物，包括核对型号、数量、生产批次和扫描条码等等。 4.货物经过库房接收人员初步检验合格后，进行接收入库，签收供方送货单据。在信息系统中建立入库仓位、数量、供方名称和送货时间等货物存储信息。 5.需方生产部门根据生产需求、损耗和计划等需求，在系统中运算出需要从库配送出库的指令，将配送指令定期发布给库。库房管理人员从信息系统中接收配送指令。 6.JMI库房管理人员在接收配送指令后，制作配送出库单据，同时根据配送单据进行货物准备，包括货物仓储位置定位、数量核对、型号核对、配送出库数量核对、货物供方名称核对和货物分拆包装等。 7.JMI库房管理人员将包装好的货物成批出库，境外库货物出库还要进行进口等手续办理，货物运输到需方生产部门生产周转库，进行货物复检和上线生产准备。 8.需方在系统中定期查询货物出库情况，并定期开具货物发票，交与财务部门。付款期到期后，OEM向供方支付货款。 需要注意的其他方面 除上述之外，在具体运作中，还有几个方面需要特别注意：一是协议的具体条款需要供需双方协商，达成一致，在实施过程中也要对其进行滚动地监督和修正。供需双方都要遵守协议，按照协议行使权力，履行各自义务责任。 二是在方式下，要求各个相关部门配合衔接及时准确，避免出现流程真空段，减少内部损耗。高效的工作需要用细