开发要点(PPT版).ppt

现代人力资源开发与管理,浦东新区人才交流中心 陆晴,第一章 导论,要点： 人力资源概念 人才、人力资源特征 人力资源管理概念 人力资源管理的最终目标与具体目标 人力资源管理的主体、客体 现代人力资源管理与传统人事管理区别,3,人力资源是第一资源 其他资源都需要由人来认识、发掘、运用，并只有在人力资源的作用下，才能被赋予活力，在经济活动过程中发挥作用,人力资源概念的提出,彼得德鲁克 现代意义上的“人力资源”概念提出者,人力资源的基本概念,能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。,人口资源,（1）+（2）=劳动力资源（含人才资源）,人力资源与相关概念,（1）+（2）+（3）+（4）=人力资源,人力资源的多个层次,基础层人力资源 关键层人才资源 核心层智力资源 人力资源管理和开发的 重点是人才资源 方向是智力资源 目的是转化智力资源 智力资本 组织资产,人力资源的特征（一）,从自然生理特征方面 自有性：区别于其他资源的根本特征(劳动者拥有其终极所有权) 生物性：与自然生理特征紧密相关 再生性：可靠自身机制恢复,人力资源的特征（二）,从使用实践过程中 主动性：与人的生命周期有关 创造性：区别于其他资源最本质的特征在于它是“有意识的” 能动性：在一切经济活动中起着主导作用,人力资源的特征（三）,从开发质量方面 连续性：可连续开发的资源 时效性：生命周期、知识技术的时间性使然 高增值性：开发智力，使得功能扩大,人才资源,属于人力资源的范畴，是指人力资源中较为先进、较为精华的部分，也就是素质层次较高的那一部分人。 现代人力资源的开发是以培育高质量人才为最终目标的。,人才的特征,创造性 进步性 社会历时性 构成人才的本质,人力资源管理的概念,是对人力资源获取、整合、保持、开发、控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。 特定组织的人力资源管理（微观）,人力资源管理的目标,最终目标 实现组织整体目标 具体目标 保证人力资源数量、质量（招聘甄选、培训） 保证良好的人力资源环境（企业文化、激励） 保证员工价值评价的准确有效（绩效考核） 实现员工价值分配的公平合理（工资福利）,人力资源管理的特征,性质方面 职能性（专业程度高）、实践性（应用程度高） 地位方面 战略性、全面性 目标方面 兼顾性、重点性,人力资源管理的主体和客体,主体 管理者：CEO、HRM、各级直线经理 被管理者：股东、一般员工、CEO、经理、科技创新 人才、外部利益相关者等 客体 主题：以人力资源管理为基础，以人才资源管理为核心 重点：一般性管理和开发性管理 内容：个体、群体、组织资源的开发与管理,人力资源管理与人事管理的区别,（重点内容）,现代人力资源管理 与传统人事管理的主要区别,18,第二章：人力资源战略,学习重点： 1、战略 2、战略分类标准 3、如何制定战略,19,何为战略,战争全局的筹划和谋略 -应用到组织管理中 组织战略,何为组织战略,组织确定的长远发展目标和任务以及为实现这一目标与任务而制定的行为路线、方针政策和方法。 组织战略三层次： 总战略 事业战略（组织规模较小可无此层次） 职能战略,组织战略的管理过程,分析 明确目标、分析外部环境、分析内部条件、重新评价目标 选择 拟定备选方案、评价备选方案、确定执行方案 实施与控制 计划、组织、领导、控制,人力资源战略,人力资源管理的核心，决定着组织人力资源管理的最终成果。 职能管理战略 主要思想： 人力资源是实现组织目标的主要资源； 人力资源需要系统地部署； 人力资源管理要以组织目标为中介与组织战略相匹配,人力资源战略的分类,康乃尔大学的分类 诱引战略 投资战略 参与战略 史戴斯和顿菲的分类 发展式战略 任务式战略 家长式战略 转型式战略,康乃尔大学的分类,史戴斯和顿菲的分类,人力资源战略的层次,组织最高战略决策层 组织职能管理层 组织实务运作层,人力资源战略的内容,确定人力资源战略整体框架 选择人力资源管理的基本战略 了解战略性人力资源管理的组成内容,人力资源管理战略的管理过程,战略环境分析 战略制定 战略实施 战略评估,影响人力资源管理的环境因素,人力资源管理作业,组织战略目标,人力资源政策,人员结构,财务实力,经济的,技术的,社会的,政治法律的,文化的,外部环境,内部环境,人力资源管理的环境分析的重要性,组织外在环境及其对人力资源管理的影响,外部的经济环境分析 劳动力：外部的劳动力市场是组织的员工储备库。劳动力的可获得 性、质量及其价格决定着组织能否实现目标。 劳动力的基本特性： 知识型劳动力和体力型劳动力 劳动力的年龄阶段： “2030”、“3040”、“4050”和“50以上”群体 劳动力的价格的参考依据： 国家相关政策规定的工资等级水平 地方劳动部门公布的劳动力市场指导价格 相关调查机构发布的市场调查价 招聘单位在劳动力市场公布的薪资标准,组织外在环境及其对人力资源管理的影响,外部社会环境 劳动力队伍的结构变化 劳动力队伍是多文化的、多语言的、多层次的差异管理 员工的工作态度和期望发生变化 单位人社会人、 组织人自主人 对组织的忠诚度的降低 正确看待人员的合理流动 社会化管理的变化 促进人力资源由行政管理型向社会服务型转变，同时也为人员的合理流动提供了一个社会平台,外部文化环境 文化的概念 一个环境中人们共同的心理程序 一个环境中人们解决问题的共有的方式 文化的影响具有非强制性，通过道德、良心、社会舆论、习惯 等发挥管理作用，具有广泛性和深刻性。 文化对人力资源管理的影响 a.对人们的行为有极大的制约作用 b.对其他环境因素产生重大影响 c.对人力资源管理各项作业的有效性有极大的影响与制约。,组织外在环境及其对人力资源管理的影响,SWOT分析方法,外部环境,内部环境,人力资源管理的SWOT分析,人力资源管理的SWOT分析 分析外部的人力资源优势与劣势 本行业的人力资源供给状况、价格等，同行的竞 争，组织的吸引力等 分析内部的人力资源优势与劣势 员工的流动情况、工作积极性、培训计划的完成情况等,第三章：人力资源规划,学习重点 1、人力资源规划的概念 2、人力资源规划的预测技术,人力资源的充裕程度决定着组织经营战略的可行性,组织发展期望度,高,低,高,人力资源准备充分度,2,1,3,4,扩展,修正开发,改向,修正维持,人力资源规划的概念,回归分析法-建立人力资源需求量及其影响因素间的函数关系 趋势分析法-根据以往变化趋势来预测 比率分析法-根据某种可变指标与所需人数之间的比例关系进行预测 散点分析法-变量与人数之间的关系变化趋势表示出来,人力资源需求预测技术(定量),趋势分析法 例：某公司十年来的人力资源数据如下表，若公司未来的人力资源 需求将保持这种趋势，请预测今后二至五年的人力资源需求。,Y=X 当X12时，Y465.98+12.55x12=616.58617 当X15时，Y465.98+12.55x15=654.23655,人力资源需求预测技术(定量),450,500,550,600,650, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10,a,Y=X,a=465.98 b=12.55,人力资源需求预测技术(定量),人力资源供给预测技术(内部),马尔科夫预测法（内部人员转移） 档案资料分析法（分析人员档案资料） 管理者继任模型（管理者供给预测）,马尔科夫转移矩阵模型,某公司人力资源供给情况的马尔可夫转移矩阵模型分析,人力资源供给预测技术(内部),管理者继任模型,现任,继承人,HPHigh Performance(高绩效) MPMiddle P(绩效一般) LPLow P(低绩效),PNPromotion Now(即可提升) PSP short(需短期培训) PLP Long(需长期培训),人力资源供给预测技术(内部),外部的人力资源供给预测 来源：各类失业人员 学校毕业生 转业退伍军人 其他组织流出人员 需考虑的因素： 本地区的人力资源总量及构成 本地区的经济发展水平及人力资源政策 本地区的教育水平（人力资源质量） 本行业的对人力资源的吸引力及同行业的竞争 等等,人力资源供给预测技术(外部),人力资源供需关系的平衡,1、总量上的供求平衡 总量上的短缺：外部补充（人才引进、招聘） 总量上的过剩：a扩大经营规模、开发新产品等 b提前退休、转业培训、冗员辞退 2、结构上的供求平衡 内部晋升、调任 转业培训 外部补充 释放部分冗员,第四章 工作分析与设计,考试要点： 工作分析：流程 方法（定性、定量） 工作设计：步骤 方法,工作分析的地位,人力资源管理现代化的标志之一 整个人力资源管理工作的基础地位 最基本的职能,发展史,思想基础苏格拉底的思想 科学工作分析的起始泰勒的时间动作研究 工作分析一词的使用一战美军人事分类 工作分析“创始人”罗莫特（德）,工作分析的内涵,相关术语 概念 特征,相关术语,术语名称（定义及举例说明） 职业（广泛的工作分类：如人力资源工作者） 工作（管理工作、培训工作） 任务（人事管理） 职系（如负责人力资源管理：经理+专员+） 职位（岗位 ：人事经理、人事专员） 职务（主要职责相当的一组职位：招聘专员 、培训专员） 职级（职位级别：一级主管、二级主管） 职等（职务等级：基本与职级吻合） 职责（工作任务集合：如负责招聘工作）,工作分析的基本概念,收集信息 （某个特定职务有关信息） 分析研究 （职务设置目的、性质、职责、权限、录属关系、工作条件、工作环境、工作关系、任职资格条件） 制定文件 （相关人力资源管理资料和文件） 以上过程即为工作分析，其最终产出为工作说明书,工作分析的特征,是个过程 相关信息主要围绕工作本身的描述、任职资格方面的内容进行 最终产出是工作说明书,工作分析信息收集的内容,工作分析的要素（6W1H） WHO 谁来做此事？（资格条件） 职务规范 WHAT 做什么？（工作内容） WHOM 为谁做？（外部顾客、内部顾客） WHY 为什么做？（工作的目的） WHEN 什么时间做？（工作的时间安排） WHERE 什么地方做？（工作的环境要求） HOW 如何做？（程序规范、需要的权力和支持等）,53,职务描述,工作分析的作用,54,有助于科学制定人力资源规划 招聘选拔到合适的人员 有针对地进行培训开发 开展客观科学地绩效评估 制定合理的薪酬体系 提供科学的职业生涯发展咨询 ,工作分析 的作用,工作分析的时机,55,新组织建立或组织规模扩大而产生新工作时 缺乏明确可行的工作说明书 组织结构调整，工作流程重组 具体人力资源工作认识不清难以进行相关决策时,工作分析 的时机,工作分析的原则,56,目标明确 分工协作 标准统一 流程合理 责权分明,工作分析 的原则,工作分析的流程,57,前期准备阶段,调查收集阶段,分析汇总阶段,确定目的、参与者、选方法工具、相关沟通,运用各种技术、方法收集各种信息,形成工作说明书,控制运用阶段,收集反馈信息，及时作相应调整,工作说明书的编写,A 内容依据工作分析的目的加以调整，可简可繁 B 形式可以用表格形式，也可采用叙述型 C 用实用浅显易懂的文字，用语要明确，不要模棱两可 D 最后一句通常加上一条“领导交办的其他任务”，以涵盖任职者所作的一些非正常的工作。 F 职务说明书的编写最好由组织高层主管、部门主管、相关部门员工代表、典型任职者、人力资源部门相关人员、职务分析人员员会协同工作，共同完成,58,注意事项,工作分析的方法,59,观察法 访谈法 工作日志法 问卷法,问卷调查法通常被认为是最迅速、最省时、信息量最大的方法,面谈法可作为问卷法的补充，具有灵活性，是简单高效，应用最为广泛,定性工作分析方法,工作分析的方法,60,职位分析问卷法（PAQ） 职能工作分析法（FJA） 关键事件法（CIT） 管理职位描述问卷法（MPDQ）,定量工作分析方法,工作设计 工作再设计,工作设计,工作设计的概念、内容、原则,概念 内容 原则： 创新性 人力资源开发 对环境的机敏性 合作 投入程度 共同最佳化,工作设计的基本步骤,组织设计部分 1、调查研究阶段 2、制定设计标准阶段 3、组织设计阶段 工作设计部分 1、工作设计准备阶段 2、工作设计实施阶段,工作设计的基本方法,激励型工作设计方法 工作丰富化、工作扩大化、工作个性化 工作轮换 生物型工作设计方法 力量设计、工作位置设计、运动设计、 环境设计、工作制度设计 知觉运动型工作设计方法 视觉性设计、听觉性设计、心理性设计,工作丰富化,增加工作要求 增加工作责任 增加工作难度 加强工作反馈 增加工作培训,工作扩大化,扩大工作范围,第五章 员工招聘与选拔,重点章节,招聘人员吸引选拔 人员吸引吸引更多、更好的候选 人来应聘； 员工选拔是企业从“人事”两方面出发， 挑选出最合适的人来担当某一职位；,68,员工招聘的含义,员工招聘的含义,组织有战略、有政策、有预测、有计划、有标准、有选择地面向组织内外以最低成本吸引、吸收、留住适合需要的足量的合格人员和颇具潜力的人才，安排到特定的工作岗位上任职，以及建立人才库来满足组织未来需要的活动过程。,招聘定义的要点,吸引 吸引组织需要的人员（质量） 吸引人员的数量要适当,招聘的目的与意义,目的 满足现实需要 满足未来需要 满足效率需要 意义 吸纳优秀的人力资源 影响人员的流动 影响人力资源管理的费用 外部宣传,招聘要素,招聘者 招聘依据 招聘对象 招聘目标 招聘环境 招聘方法 招聘活动,招聘特点,适需性 选择性 反应性 基础性 效率性 多样性 功能性,内部招聘,内部招募方法 晋升 工作调换（平调）-适用于中层管理人员 工作轮换（轮岗）-适用于一般员工 内部人员重新聘用,74,外部招聘,外部招聘方法 广告招聘（媒体选择、广告设计） 就业中介机构招聘（劳务市场、人才交流中心和职业介绍所、猎头公司等） 校园招聘（潜在管理人员和专业技术人员） 雇员推荐 申请人自荐 网络招聘,75,网络招聘的优缺点,优点（多、快、好、省） 信息量大、成本低、覆盖面广 信息反馈快 中高级人才集中 缺点 个人资料有时缺乏真实性。 欠缺面对面沟通，互动性较差,76,猎头公司,针对群体：年薪10万以上的高级经营管理技术 人才 猎头操作程序： 与客户初步接触，了解背景材料 制作项目建议书，签定委托合同 搜寻目标，推荐人选面试 不断调整搜寻的精确度，直至客户满意 为客户提供咨询建议，帮助候选人到任 费用：昂贵，一般为年薪的1/4-1/3,77,内部招募与外部招募的比较,78,招聘的原则,按需招聘 公平竞争 公开透明 发展潜力 重点招聘,招聘的基本流程,一、需求分析-招聘前的准备工作 二、制定计划 （岗位、要求、时间、预算、人员、来源和方法等） 三、实施计划 （发布信息、简历筛选、选拔评价、录用、入职体检、签订劳动合同） 四、招聘效果评估 （内容：数量、质量、成本、填补空缺的时间； 指标：应聘率、录用率、人均招聘成本、招聘完成率、绩效评价、离职率；小结）,80,错误选才带来的后果,1. 成本上升 招聘广告（报纸广告/ 人才交流会/ 猎头费） 面试成本（资料筛选的时间/ 测试成本/ 主试者的时间/工资） 行政费用/ 培训费用 2. 公司员工士气低落 3. 公司声誉受到影响 4. 不断填补职位空缺,使领导人需要集中填补空缺, 而忽略指导员工,为公司目标而努力. 5. 效益降低 6. 人才被竞争对手抢走,81,要重视员工选拔,员工选拔含义 作用 常用原则 有效选拔 选拔测试 能力原则 竞争原则 适需原则,人员选拔的标准,信度（可靠性程度） 效度（有效性程度） 适用性 效用,83,人员选拔的方法,人员选拔的方法 书面材料审阅法（初始筛选工具） 笔试（补充或初步筛选方法） 面试（最广泛的甄选方法） 有效的面试是选拔人员的关键的一步。 进行有效面试的三个基本要素是面试所采取的种类、面试主考官、面试提纲及评分表。 心理测试（智力、体力、特殊能力、成就、个性） 管理评价中心技术（公文处理、无领导小组讨论、角色扮演、工作抽样、谈话技巧）,84,面试,面试的种类 结构化面试 根据规定好的问题清单进行提问并作规范的记录 与职位有关的问题 针对现有工作情况设计的问题 工作经历方面的问题 与教育有关的问题 业余爱好和活动方面的问题 关于应聘者对自己的评价问题 非结构化面试 没有规定的问题和格式，面试者根据情况临场发问 压力面试 有意给应试者施加压力，以观察应试者在压力下的反应 行为描述面试 情境面试 小组面试,85,面试,三种面试方法之比较,86,面试,常见面试错误 （看看主考管会犯什么错误） 印象效应 不熟悉工作要求 权重错置 招聘规模的压力 对比效应 身体语言和性别的影响 晕轮效应（联想效应） 刻板效应 类我效应,87,心理测试,智力测试：较高的信度和普遍性 身体能力测试：一线工人 特殊能力测试：潜在能力 成就测试：专业管理人员、科技人员、熟练工人 个性测试：整体性和稳定性特点,能力倾向测验,能力倾向测试 一般能力倾向测验 测试要素包括：知觉速度与准确度、言语表达与理解、数学运用、逻辑推理、综合分析等5项 我国公务员考试中已经运用 特殊能力倾向测验 偏重测量个人的特殊潜在能力，如音乐能力倾向测验、机械能力倾向测验、艺术能力倾向测验等,89,评价中心技术,概念 根据应聘职位,编制一套与该职位实际情况相似的题目, 将应聘者按排在模拟的,逼真的工作环境中,要求应聘者处理可能出现的各种问题.用多种方法来测试其心理素质、潜在能力的一种评估方法。 八十年代引进中国，在企业的招聘、晋升、培训等方面发挥了巨大的作用。 常用方法 公文处理 无领导小组讨论 角色扮演 工作抽样 谈话技巧,90,适用对象 ：中高级的管理人员和专业人员遴选,评价中心技术,公文处理 公文一般由文件、信件、备忘录、上级指示的电话记录、报告等组成。应试者根据自己的经验、知识能力、性格、风格，对510份文件做出处理，如做出决定、要求合作、撰写回信和报告、制定计划、组织和安排工作。用于测试组织与规划能力、分析能力、判断能力和决策能力等。 角色扮演 要求应试者扮演一个特定的管理角色，来处理日常管理问题，借此，可以了解应试者心理素质和潜在能力,91,评价中心技术,无领导小组讨论 组建一个无领导小组，通过观察成员在讨论一个真实的管理问题的过程中的表现，了解对象心理素质和潜在能力。如权力欲望、主动性、表达力、自信心、说服力、分析力等。最后，还可要求应试者写一份讨论记录，以分析其表达能力、归纳能力和综合分析决策能力，等等 即席发言 给应试者一个题目，让其稍做准备，即席发言，以了解应试者的反应理解能力，语言表达能力、言谈举止、风度气质和思维方式等,92,评价中心技术优缺点,优点： 有效的观察和评价 可评价较复杂的行为 对未来表现有较好的预测效果 缺点： 主观程度高，统一标准难 成本高，要求高,第六章：员工培训与发展,学习重点 重点章节 一、员工培训概述 二、员工培训流程 三、职业生涯设计,培训概述,员工培训的定义： 组织为实现自身和员工个人的发展目标， 有计划、有系统地为员工提供学习机会或训练， 使之提高与工作相关的知识、技能、能力以及态度等素质， 以适应并胜任职位工作的 战略性人力资本投资活动,培训概述,培训定义的要素： 培训主体 培训对象 培训目的 培训性质,培训概述,培训目的： 1.使员工获得知识、技能、态度、行为 2.提高学习效应 3.提高工作效率和绩效，满足发展需要 4.提高员工素质，构建组织核心竞争力和战略优势,培训概述,培训特点： 目的性（四个方面意义所在） 战略性（具关系组织发展的战略意义） 计划性（战略为指导，规划为依据制计划） 系统性（是个系统工程） 多样性（层次、类型、内容、形式多样）,培训概述,培训的构成要素： 例 受训学员 新员工 培训主题 新员工培训 培训教材 自编 培训师资 人事经理、总经理等 培训活动 参观企业活动、团队体验 培训条件 培训教室、活动经费等,培训概述,培训的作用： 1.开发组织现有人力资源 2.促进组织员工知识和技能与工作要求同步发展 3.有利于提高员工的整体工作效益，强化组织认同 4.有助于实现员工的自我发展目标,培训概述,培训的分类 按对象分：决策人员培训、管理人员培训、技术人员培训、业务人员培训、操作人员培训 按内容分：工作技能培训、创新能力培训、团队精神培训、形象与心理培训 按性质分：新员工入职适应性培训、老员工提高性培训、转岗性培训,培训流程,培训活动实施,培训需求分析,培训结果评估,培训计划设计,培训目标设置,培训流程,需求分析 1、组织层面分析：确定培训的重点 （那些部门需要培训？培训会成功吗？） 主要分析的问题： 组织的外部环境（经济的、技术的、社会的等等） 组织的内部环境（组织的总目标、部门分目标等） 组织对员工的培训要求 组织的内、外部环境中哪些因素是可以通过培训解决的？ （培训不是万能药）,培训流程,需求分析 2、人员层面分析：确定培训对象 主要分析步骤： 了解员工的绩效水平； 分析导致绩效不佳的原因； 确定培训的对象和内容； 3、任务层面分析：确定培训内容 主要分析步骤： 从工作的角度分析该职务对任职者的最低要求； 对目前的任职者的工作能力、工作态度、工作成绩进行分析； 对两者进行比较，找出差距 确定培训内容,培训流程,需求分析方法 观察法：少干扰但要求高，且易引起反感 关键人员访谈：操作简单成本低 问卷法：短时间内可获大量信息，成本低，但准备工作量大且沟通少 其他：分级讨论法、测试法、文献调查法、记录报告法、自我评价法、工作样本法等,培训流程,需求分析方法 选择方法参考： 1.员工参与性 2.主管者参与性 3.需求分析的时间消耗 4.需求分析成本 5.需求分析的信息质量,培训流程,具体实施 谁参与此培训：针对性 谁作为培训讲师：内部、外部 培训类型： 在职培训（ON THE JOB TRAINING） 脱产培训（OFF THE JOB TRAINING） 培训中使用哪些教学方法：讲授法、讨论法、角色扮演、E-Learning、学徒制、情景模拟、潜能训练 培训所要达到的水平：与目标相连 在哪里进行培训：内部、外部 培训中应遵循的教育学原理,培训中使用的教学方法,讲授法（传统方法） 优点：省时省钱，可同时有多人参加 缺点：单向沟通，针对性不强，受训者被动 改进：加强培训讲师与学员之间的沟通 师傅带徒弟（学徒制） 要点：传授示范练习检查反馈 适合：技能培训 情景模拟 主要方法：公文处理、角色扮演、无领导小组讨论、管理游戏等 适用：适用于对管理人员的培训,培训中使用的教学方法,讨论法（案例分析法） 要点：把现实中出现的问题作为案例，交给受训的学员进行研究 分析，不求问题的答案，而在于提高学员的分析能力、判 断能力、解决问题以及执行业务的能力，并能把这些能力 迁移到今后的工作中。 时间通常为48小时 特别提醒：适用于中高级管理人员的培训 指导员的选择 学员在讨论过程中的角色定位,培训中使用的教学方法,E-Learning（电子学习、远程教育） 概念：互联网教学、卫星教学、CD-ROM（学习软件）等 发展：98年以后开始迅速发展，发源地在美国。 目前，在美国，采用e-learning方式的人数呈300的速度增 长，有60的企业采用e-learning方式对员工进行培训。据 ASTD（美国培训发展协会）预测，到2010年，雇员数超过 500人的企业90以上将采用e-learning培训。 中国在2000年以后也得到了飞速发展。 高校的网络教学 北大在线（）等。,培训中使用的教学方法,E-Learning（电子学习、远程教育） 特点：网络化：培训课件更新速度快，方便、高效、 低成本 个性化：学习终端是电脑。学员可以根据自身 的情况选择不同的课程、安排学习时 间和学习进度 可跟踪：学员的所有的学习活动都被记录下 来，可作为人力资源部评估和分析培 训效果的依据。 低成本：节约成本、使全员培训成为可能。,培训中使用的教学方法,潜能训练 人类潜能知多少？ 冰山理论据人类学、心理学、生理学等学科的最新研究发现： 目前我们人类通常只发挥了4的潜能；如果人类发挥了50的潜能，将能轻易学会40种语言，背诵整本大百科全书、拿12个博士学位。 训练方法： 内化的潜能训练 暗示（皮格马利翁效应）、未来想像、积极心态 外化的潜能训练拓展训练 认识自身潜能，增强自信心； 启发想像力与创造力，提高解决问题的能力； 认识群体的作用，增强集体感 改善人际关系、学会团队合作。,培训流程,培训模式 1.独自办学培训模式（组织独自办学） 2.联合型培训模式（校企结合，产学联合） 3.全面委托型培训模式（委托办学） 4.国际合作型培训模式（三类） 5.“学习型组织”培训模式,建立学习型组织的五项技术（五项修炼）基本原则,指导培训实施,学习型组织的五项修炼彼得圣吉,自我超越,改善心智模式,建立共同远景,团队学习,系统思考,培训评估,评估基本环节 反应 （一级评估） 学员满意吗？ 学习 （二级评估） 学员在培训中学到了什么？ 行为 （三级评估） 学员在工作表现使用到了所学到的东西吗？ 结果 （四级评估） 培训为部门乃至企业带来了什么影响？,效果如何？,四环节区别,培训评估,培训评估报告撰写 撰写要求： 1）具代表性 2）实事求是 3）不以偏概全 4）注意消极方面的表述，不打击积极性 5）方案超过一年，需做中期评估报告 6）注意文字表述和包装,培训评估,培训评估报告结构与内容 1）导言 2）概述评估实施过程 3）阐明评估结果 4）解释、评论评估结果和提供参考意见 5）附录 6）报告提要,职业生涯设计,职业生涯的概念 一个人一生所从事的工作的总和 职业生涯的典型的阶段 前职业人生阶段：准备阶段，出生-步入职业生活 职业人生阶段：进入职业生活-退出职业生活 后职业人生阶段：退出职业生活后 职业生涯规划的概念 一个人对一生的各阶段所从事的工作、职务或职业发展道路进行的设计或计划。,职业生涯设计,职业生涯设计的目的 使员工和组织这一对矛盾体转为统一体，使员工的需要、能力、目标和组织的发展相匹配。 职业生涯设计活动,组织方面 *科学地进行人力资源规划，调动组织的岗位资源 *作为员工的职业发展参考引入科学的评价体系，如个性测验、素质测评、技能评估等，为员工提供咨询及辅导,个人方面 *自我评估，明确自己希望的工作组织类型 *作好进组织前的准备 *寻找工作 *职业发展,职业生涯设计,职业生涯的特点 个人性（是个人，非组织） 完整性（整个过程） 相关性（职业目标与工作目标关系密切） 条件性（实施有条件，最重要的是“组织”） 满意性（个人组织均满意）,职业生涯设计,职业生涯发展的理论 霍兰德人职匹配理论（六人格类型） 帕森斯特质因素理论（三步范式） 施 恩职业锚 职业发展周期理论： 金斯伯格三时期：幻想期、尝试期、现实期 莱温森三阶段论：成年早期、中期、晚期 米考维奇与布德罗四阶段论：开拓、奠定、保持、下降 萨柏五阶段：成长、探索、建立、维持、衰退 格林萨斯五阶段：职业准备、进入组织、职业生涯初期、 中期、后期,职业锚与职业生涯,创造型职业锚,管理型职业锚,自主/独立型职业锚,安全稳定型职业锚,所谓职业锚， 就是当一个人不得不做 出选择的时候，他无论 如何都不会放弃的 职业中那种至关 重要的东西,技术/职能型职业锚,职业生涯设计,意义,加强员工保持率 增强员工技能和士气 中高层管理队伍的补充和强化 表明公司对员工承担的义务 促进人力资源规划 进一步强化战略优势,职业生涯设计,不同职业阶段，组织管理的重点不同,职业生涯规划的主要步骤,职业生涯设计,设定长期 职业目标,全面分析,选择职业 战略,选择职业,制定权变 计划,实施规划,评价,协调家庭 成员的职业 生涯规划,职业生涯设计,影响职业生涯规划的因素 需求与职业的匹配 性格与职业的匹配 兴趣与职业的匹配 能力与职业的匹配 社会环境与职业的匹配,第七章 绩效管理,学习重点 一、绩效管理概述 二、绩效管理的实施流程 三、常用的绩效评价方法 四、新兴的绩效评价方法,一、绩效管理概述,绩效的含义 绩效的概念 员工的工作结果 影响员工工作结果的行为、表现及素质 绩效的基本模式 绩效 = f （能力激励 机会 ） Performance= f (AbilityMotivationOpportunity ),什么是绩效管理？ 绩效管理是指管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程。 特点 系统性（首要特点） 目标性 强调沟通与指导（起决定性作用） 重视过程,一、绩效管理概述,一、绩效管理概述,绩效管理系统 组织层面的绩效管理 员工层面的绩效管理,一、绩效管理概述,绩效管理与绩效考评的区别 绩效考评是管理的一个环节 绩效考评是事后考评工作的结果，管理包括事前计划、事中管理、事后考评,为什么要进行绩效管理？ 地位： 绩效管理具战略地位。 作用： 推进改革管理理念的不断创新 提升组织计划管理的有效性 促使管理者提高管理技能 有助于开发员工能力,一、绩效管理概述,一、绩效管理概述,绩效管理模式 组织绩效管理模式： 罗杰斯模型 麦克菲模型 斯潘根伯格综合性业绩管理模型 员工绩效管理模式： 艾恩斯沃斯史密斯模型 诺伊模型,一、绩效管理概述,绩效管理原则 真诚服务 三公原则 系统性原则,二、绩效管理流程,绩效计划,绩效执行（实施）,绩效考核,绩效反馈与改进,P A D C,1.计划内容 2.制定程序,3.实施与管理 4.绩效沟通,5.信息收集 6.绩效考评方法,7.绩效面谈 8.绩效改进计划,绩效管理,9 结果运用 员工发展、培训 薪酬调整 人事变动,与预期目标相比较的评价方法目标管理法 目标管理法（MBO Management By Objective） 员工参与目标的制订，然后以该目标作为绩效评估的依据。 流程 优势与不足 应用条件和要求,三、常用绩效评价方法,与工作标准相比较的评价方法 图尺度评价量表法 行为锚定评价量表法 混合标准量表法 关键事件法 评价中心法,三、常用绩效评价方法,不同个体相互比较的评价方法 排序法 强制分配法 配对比较法,三、常用绩效评价方法,有效地进行绩效考核 1、结合使用两种以上考核方法 2、尽可能使用客观的标准 成果指标：营业额、利润额、生产力 行为指标：团队合作、主动性、学习能力 3、注意克服各种考评偏误,三、常用绩效评价方法,绩效考评中的偏误,晕轮偏误 近因偏误 “和我相似”效应 居中偏误 过严或过宽偏误,三、常用绩效评价方法,绩效考评的反馈面谈,考评反馈面谈的作用 是绩效考评过程中的一个重要的环节 使下级对自己的绩效表现的好坏及原因有清楚的认识； 提供一个上下级沟通的机会，了解下级的工作情况及其需要的帮助； 和下级一起规划未来的工作计划及绩效目标，确立各自的责任和义务；,绩效考评的反馈面谈,如何进行成功的绩效反馈面谈 1、建立双方相互信任的谈话气氛 2、多问少讲（80/20法则） 3、对事不对人，重在解决问题。 4、注意聆听技巧（用心倾听、不随意打断） 5、保证谈话时不受干扰 6、与被考评者共同制定新的目标，并确定检查改善的进 度日期 7、用鼓励的语气结束谈话，使被评者满意地结束谈话,360o绩效评价,360o绩效评估,上级主管,员工本人,同级同事,直接下属,外界人员,四、新兴的绩效评价方法,四、新兴的绩效评价方法,KPI,四、新兴的绩效评价方法,BSC,第八章：薪酬设计与管理,学习重点 一、薪酬概述 二、薪酬设计程序 三、福利,一、薪酬概述,薪酬的概念 员工因为雇佣关系存在而从雇主那里获得的所有各种形式的直接和间接的经济收入。 薪酬的构成 直接薪酬 基本工资 加班加点工资 奖金（超产奖、安全奖、节约奖、年终奖等） 津贴（高空津贴、井下津贴、野外作业津贴、卫生防疫津贴等） 还有分红、股票期权 间接薪酬 福利（三险一金，带薪休假、劳防用品、饮食、健康服务等）,一、薪酬概述,薪酬的内涵 1、组织成本的重要组织部分 2、组织付给员工的劳动所得 3、员工生活费用的来源保障 4、劳动力市场上劳动力供求均衡时的劳动力价格,一、薪酬概述,薪酬的分类 两个维度 是否以金钱来表现或衡量 经济性薪酬 非经济性薪酬 激励是外在强化还是内在心理满足来衡量 内在报酬 外在报酬,152,薪酬,经济性薪酬,非经济性薪酬,固定工资 月度奖金 年度奖金 现金补贴 保险福利 带薪休假 利润分享 持股,工作认可 挑战性工作 工作环境 工作氛围 发展晋升机会 能力提高 职业安全,153,内在报酬与外在报酬,组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以 及来自于同事和上级的评价,外 在 报 酬,相对而言外在报酬的，它是基于工作任务本身的 报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、 有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。,内 在 报 酬,对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。 企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。,一、薪酬概述,经济性薪酬(外在薪酬) 基本薪酬 绩效薪酬 奖金 津贴与补贴 福利,一、薪酬概述,经济性薪酬 基本薪酬稳定性报酬 它决定组织薪酬体系的性质，也是组织实现薪酬内部一致性的主要手段。 特点：高差异性 差距由员工的层级、职务、资质、责任大小等因素决定； 高稳定性 不应该受外界其他因素的影响而频繁改变 相关薪酬体系： 岗位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系,一、薪酬概述,经济性薪酬 绩效薪酬可变薪酬 与员工业绩直接挂钩，对员工有很强的激励作用。 特点：高差异性 各层级间绩效薪酬具有明显的差距 低稳定性 员工绩效薪酬的变化辐度很大 短期绩效薪酬：个人绩效奖励计划、群体绩效奖励计划（具体目标） 长期绩效薪酬：红利、股票期权（跨年度或多年度的绩效目标）,一、薪酬概述,经济性薪酬 奖金奖励性报酬 短期奖励、长期奖励 为鼓励员工提高劳动效率和工作质量付给员工的货币奖励,一、薪酬概述,经济性薪酬 津贴与补贴 对员工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动耗费和生活费用的额外支出的补贴。 津贴与工作联系的补偿；如岗位津贴 补贴与生活联系的补偿；如住房补贴,一、薪酬概述,经济性薪酬 福利补偿性报酬 为吸引人员或稳定队伍，提供给员工的、不以工作时间为单位来计算的补偿性报酬。 特点：低差异性 各层级、岗位间基本保持一致； 高稳定性 不应受外界其他因素的影响,一、薪酬概述,非经济性薪酬(外在报酬与内在报酬) 外在报酬:名片、秘书、专用停车位、精美办公室 内在报酬:感兴趣的工作、工作的保障性、个人成长机会,一、薪酬概述,薪酬的作用 配置作用（吸引来） 协调作用（留得住） 增值作用（激励起）,一、薪酬概述,薪酬确定的影响因素 企业外在因素 企业内在因素 员工个人因素,一、薪酬概述,薪酬确定的影响因素 企业外在因素 政府的法律和法规（人事部门、劳动部门制定的相关政） 劳动力市场状况（同其他商品一样，受供求关系制约） 地域的影响(香港和上海的薪酬差异) 人力资源的供求状况,一、薪酬概述,薪酬确定的影响因素 企业内在因素 所在行业 组织的发展阶段 组织文化（组织文化的核心是价值观） 组织的经营状况,一、薪酬概述,薪酬确定的影响因素 员工个人因素 工作技能 工作量 岗位及职务差别,一、薪酬概述,薪酬管理的原则 公平性 竞争性 激励性 经济性 合法性,一、薪酬概述,薪酬制度的基本模型 岗位薪酬制度 技能薪酬制度 岗位技能薪酬制度 绩效薪酬制度 不完全绩效薪酬制度,一、薪酬概述,岗位薪酬制度 比较适宜于岗位设置固定、岗位职责明确的组织。 优点： 客观性强、操作简便、管理成本低、晋升和岗位薪酬增加之间的关系可以促进员工提高自身能力。 缺点： 升职无望时，积极性受挫，不利于及时激励员工 例：,一、薪酬概述,技能薪酬制度 比较适宜于提倡员工参与管理的组织，规模小、技术人才集中的组织。 优点： 鼓励员工发展技能、提高业绩、增强参与意识。 缺点： 提升组织成本,一、薪酬概述,岗位技能薪酬制度 比较适宜于专业化程度较高、分工较细、工种技术比较单一、工作对象和工作等级比较固定的组织。 优点： 既考虑到岗位不同，又考虑到技能不同，有益于调动员工积极性。 例：,一、薪酬概述,绩效薪酬制度 典型的是计件工资制、提成制。除此外，现多用于根据员工绩效而进行的基本工资调整以及增发的奖励性工资。 计件制： 生产性企业或部门采用。 提成制： 营销人员,一、薪酬概述,不完全绩效薪酬制度 高弹性薪酬模型（激励性强） 高稳定性薪酬模型（稳定性强） 调和性薪酬模型,工作分析,工作评价,市场薪酬 调查,薪酬制度的 实施与修正,企业员工素质的认识和价值评价 企业管理骨干和高级专业人才的价值评价、 薪酬差距的分寸把握 薪酬与福利的分配比例,付酬原则和 策略,工作设计 职位描述与工作说明,确定对工作评价的需求 确定评价委员会 开展评价活动,调查分析本行业、本地区、竞争对手的薪资状况,确立薪酬制度结构,确定薪酬结构中包含的薪酬形式和比例 对于经理报酬与专业技术人员报酬，应让中长期收入占合理部分,薪酬的升降与调整 薪酬设计的成本控制 确定付酬方式,二、薪酬设计的基本程序,工作评价方法 工作排序法最古老、最原始、最简单的方法 适合结构稳定的小单位 步骤： A.选择工作评价者，确定需要评估的职务工作 B.获取职务工作信息 C.选择等级参照系统，工作按职位进行分类 （直接排序法、交替排序法、配对比较排序法） 优点：费用低、应用迅速、使用简单、易与员工进行沟通，不受专业限制 缺点：不够客观、要求评委会成员对评估工作非常熟悉、无法解释相邻岗位间的价值差距、不适应职位多的组织,工作评价方法 职位分类法（政府部门常用） 步骤 A.职位分类 B.分级说明书 C.类级对照 优点：适用于大量不同的工作，适用于拥有大量工厂或 办公机构的组织 缺点：各类型职位描述不易确定,工作评价方法 因素比较法（工作排序法的改进型） 步骤 A.选择付酬因素 B.选择标尺职位 C.排序 D.确定工资率 E.排序 F.排序比较 G.职位报酬等级 H.确定工资水平 优点：可靠性高，可得具体价值金额；比较灵活 缺点：成本高，不易理解,工作评价方法 因素计点法目前最普遍使用的方法 步骤： A.选择并确定付酬因素 B.定义每个因素 C.确定因素权重与等级 D.确定总分值并分配分值 E.职位评价指导手册 F.评价各要素确定点值 也称评分法、记分法等,工作评价方法 海氏法评分法的应用与延伸，由美国人艾德华.海开发而成 三种职务因素： A.诀窍使工作达到规定标准所需要的各种技术技巧的总和 含三要素：知识经验、管理诀窍、人际技巧 B.解决问题的能力发现、分析问题，拟定方案、实施方案等能力 含二要素：思维环境（按规则办事按模糊规则办事） 思维难度（思维创造性） C.职务责任职务担任者的行动对工作最终结果的影响 含三要素：行动自由度、行为后果影响、责任大小 举例：办公室秘书,市场薪酬调查 步骤： 确定薪酬调查的目的 选择薪酬调查的渠道 确定调查的职位 采用适当的薪酬调查方法 调查结果分析,薪酬调查,调查结果统计分析方法 离中趋势（标准差、百分位、四分位等） 频率分析（百分比分析） 回归分析,确定薪酬制度结构 薪酬水平的确定 薪酬结构的确定 薪酬等级的确定,薪酬水平的确定重要工作是薪酬总额的预算 简单预算法 根据过往总额及人数变化、薪酬增长情况计算 累加预算法（大多数组织应用） 全体员工未来一年的薪酬进行累加计算 经营业绩比率法 根据人工费用比率确定,薪酬结构的确定强调内部一致性和外部的竞争性 完整的薪酬包括： 薪酬等级数量 同一薪酬等级内部薪酬变动范围 相邻两个薪酬等级间的交叉与重叠关系,薪酬结构的确定 以业绩为导向的薪酬结构 以工作为导向的薪酬结构 以技能为导向的薪酬结构 组合薪酬结构,薪酬制度的实施与修正 物价性调整 工龄性调整 奖励性调整 效益性调整 考核性调整,奖金、福利是员工工资的两种补充形式。 工资员工的基本收入，保障基本生活 奖金和绩效挂钩的现金收入，具有直接的、明显的 激励作用 福利员工的非现金收入，能满足员工的安全需要， 培养对企业的归属感和忠诚度，具有间接但意 义深远的作用。,三、员工福利管理,奖金 奖金是一只看得见的手，指挥员工朝着企业的目标努力 绩效的衡量指标必须是客观的、量化的 褒奖任何一个人等于没有褒奖任何一个人 等级间必须有足够的差异。 一般说来，奖金需达到工资的10才会引起员工的注意，1520的水平比较合适,三、员工福利管理,福利 福利可以体现出组织对员工的重视程度，是培育忠诚度和归属感的独特手段。常被认为是套住人才的“软手铐”。,三、员工福利管理,员工福利的概念 广义： 政府的公共福利和公共服务 组织的集体福利 各种实物和服务形式的福利 狭义： 劳动福利（职业福利）,三、员工福利管理,员工福利的特点 集体性 均等性 补偿性,三、员工福利管理,员工福利的类型强制性福利和自愿性福利 强制性福利： 社会保险（养老、医疗、失业、工伤、生育） 休假制度 自愿性福利 企业补充养老保险 企业补充医疗保险 员工援助 饮食服务 健康服务,三、员工福利管理,员工福利管理 处理福利申请 福利沟通 福利监控,三、员工福利管理,第九章：员工激励与沟通,学习重点 一、激励的基本含义 二、相关的激励理论,为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。 特点： 是个过程 激励产生的行为是主动的、自觉的 最终目的是实现组织目标 是人力资源管理的一个重要手段,激励含义,有助于组织形成凝聚力 有助于提高员工工作的自觉性、主动性