现代企业经营战略、决策和计划.ppt

现代企业经营战略、 决策和计划,本章主要内容,1、经营战略 2、战略管理过程 3、经营决策 4、经营计划,4.1 经营战略,一、经营战略的概念,指企业为实现其经营目标，谋求长期的生存与发展，在分析外部环境和内部条件的基础上，从企业发展全局出发，对企业未来较长时期的经营活动，做出的总体性的谋划和活动纲领。 外部环境 企业以外的政治、法律、经济、科技发展、社会文化、消费者、竞争者和中间商等因素。不可控制因素。 内部条件 企业的生产能力、技术水平、人员素质、销售网络、外部协作关系等因素。可控制因素。,战略的其他定义,二、经营战略的作用,能够促使企业顺利发展。 了解和掌握企业的优势、劣势、机遇和挑战。 提高企业生产经营的目的性。 明确了生产经营的纲领和奋斗目标。 增强企业活力。 平衡环境、内部条件、企业目标的关系；理顺可能与需要、生产与资源、竞争与协作等关系。 提高企业管理人员素质。 战略管理有利于企业实行分权管理，提高中下层管理人员的水平、技能和素质。,三、经营战略的特征,1、全局性。 2、长期性。 3、竞争性。 4、创新性。 5、风险性。 6、动态性。,四、经营战略系统的组成要素,企业的经营战略系统是由战略方向、战略优势、战略目标和战略措施四个因素构成的。 战略方向是指由经营行业、领域、目标市场和产品组合等因素所决定的企业未来的发展方向。是企业经营战略系统的首要要素。 战略优势是指在确定的战略方向下，本企业与同行竞争对手相比，在竞争中能长期起作用的带有根本性的优势。 战略优势是一种竞争优势。 战略目标是指企业在较长时期内，期望实现的经营目标。战略目标是一个目标体系。 战略措施是指企业为了实现战略目标而采取的带有全局性的关键行动。,经营战略系统组成要素之间的关系,4.2 战略管理过程,本节主要内容 1、战略管理的过程 2、确定企业使命 3、战略环境分析 4、战略选择 5、制定职能战略,（一） 战略管理的基本过程 是指从制定、选择战略开始，到战略实施和控制的全过程的总称。 （二）战略管理任务 确定拟做什么,一、战略管理的过程,（一） 战略管理的基本过程,关键是阐明企业下步拟作什么，同时注意保持战略的动态、灵活、整体性。拟作什么实际是对企业内外部环境中的可做、该 做、能做、想做、敢做的一种综合权衡选择的结果 战略和战术、微观和宏观是相对的，战略一定要从细节中来，再回到细节中去；宏观一定要从微观中来，再回到微观中去。,（二）战略管理任务 确定拟做什么,二、确定企业使命,企业使命(企业宗旨) 企业区别于其他类型组织而存在的原因和目的。 企业使命要回答为谁、做什么这样一些问题。是一个企业在市场经营中的总定位。 彼得德鲁克: 一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的使命来定义的。企业只有具备了明确的任务使命，才能制定明确和现实的企业目标。,企业使命举例,IBM就是服务IBM 无论一小步，还是一大步，总是带动世 界的脚步IBM 我们出售的产品是进步GE 塑造未来CISCO 产业报国、光明正大、团结一致、奋斗向上、礼貌谦让、适应形势、感恩图报松下 诚、和、开拓者精神日立 通过化学为美好生活提供更美好的东西杜邦 万能的服务ATT 每个领导世界潮流的人都戴劳力士表劳力士 让我们做的更好菲力普 决不扼杀一个主意，只能加以开导3M,表明态度：吸引组织上下，充满激情，积极投入。 明确方向：突出业务主题，规范经营与开阔思路。 协调分歧：强调目标一致，减少内外部矛盾冲突。 顾客导向：由内而外与由外而内两种思路的融合。 社会责任：阐明企业遵循的伦理与经济责任原则。,企业使命的作用,制定企业使命,1、用户：公司的用户是谁？ 2、产品或服务：公司的主要产品或服务项目是什么？ 3、市场：公司在哪些地域竞争？ 4、技术：公司的技术是否是最新的？ 5、对生存、增长和赢利的关切：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？ 6、观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？ 7、自我认知：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？ 8、对公众形象的关切：公司是否对社会、对社区和环境负责？ 9、对雇员的关心：公司是否视雇员为宝贵的资产？,三、战略环境分析,战略环境分析的目的是为了实现企业使命，选择企业战略。一般采用SWOT分析法。 SWOT分析就是通过对企业内部存在的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses），外部环境形成的机会（Opportunities）和威胁（Threats）的对比分析，把市场机会和企业优势有机结合起来，形成营销机会，并据此制订企业的发展战略。,政治法律环境分析 政治体制、政治形势、方针政策、法律法规等。 经济环境分析 社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策。 技术环境分析 硬技术(新材料、新技术、新能源、新工艺、新设备、新产品)、软技术（管理方式、方法、技术） 社会文化环境分析 社会结构(人口构成、职业构成、民族构成、家庭构成）、社会风尚、社会文化教育。,企业 战略,行业需求，市场需求 GNP的变化 利率，货币供给 通货膨胀率 工资物价控制,国家研发支出 行业开发支出 科技重点 专利保护 新产品新技术的商品化,生活方式 就业预期 保护消费者运动 人口增长率 人口年龄分布 文化及亚文化 教育水平,环保立法 外贸立法 就业立法 政治制度体制 对外国企业态度 特殊经济政策,（一）宏观环境分析,同行企业间的竞争,讨价还价 力量,方供,（二）行业环境分析,1. 行业最主要的经济特性是什么？ 2. 竞争的趋势如何？五种竞争力量各自的实力如何？ 3. 行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响力？ 4. 竞争地位最强/最弱的公司分别有哪些？ 5. 下一步谁最可能会采取什么样的战略行动？ 6. 行业中决定竞争成败的关键因素有哪些？ 7. 公司所在的行业是否有吸引力？取得平均水平之上 的 赢利的前景如何？,行业环境分析要从战略的角度思考和回答的七大关键问题：,企业内部审计清单,（三）企业内部环境分析,企业内部审计清单（续）,优势取决于能力,能力取决于资源,企业资源、企业能力与竞争优势的关系,SWOT矩阵,案例：耐克公司SWOT矩阵分析应用实例,耐克公司 SWOT矩阵分析 应用实例（续）,案例：白象集团经营战略环境分析,稳定战略 暂停/谨慎前进 无变化 维持利润,成长战略 集中（精品） 纵向成长 横向成长 多元化 同心 离心,紧缩战略 收缩 出售/剥离 破产/清算,四、 战略选择,公司方向战略类型,（一）选择战略方向,战略方向也叫企业任务或经营方向，规定企业在未来较长时期内，经营的行业领域和生产的产品、服务的市场和顾客。 选择战略方向，必须对下列问题做出明确的回答： 1、本企业现在经营的业务是什么？ 2、顾客是什么人？ 3、顾客的需求是什么？ 4、本企业将要增加什么业务？ 5、将来的发展方向是什么？,（二）选择战略目标,选择企业战略的总目标。 建立战略目标体系。 内容：贡献目标、发展目标、市场目标和利益目标。 时间：长期目标（5-10年）；中期目标（1-5年）；短期目标（1年）。 选择战略目标的要求。主要包括： （1）多重性 （2）时限性 （3）数量化 可靠性。 层次化。 阶段性。 协调性。 社会一致性。,战略目标体系内容,（三）选择成长战略,企业可以选择的战略类型,确定战略重点，形成战略优势,1、基本战略姿态,基本战略揭示企业如何为顾客创造价值也称为竞争战略。 美国学者波特归纳出，在行业竞争中，有三种基本战略。 基本战略 （1）成本领先战略 （2）特色优势战略(差别化战略) 技术差别化 品牌差别化 营销差别化 服务差别化 （2）目标集聚战略（集中性战略） 产品类型专一化 顾客类型专一化 地理区域专一化,2、成长战略,（1）加强型战略（密集型战略） 企业将人财物集中用于某种产品或市场，以提高产品市场占有率或市场覆盖面。 （2）一体化战略 企业通过新建、兼并、联合等方式，扩大企业的经营范围或生产规模。 （3）多角化战略（多样化或多元化战略） 企业采用跨行业或多领域，以分散经营风险。,是指核心能力在企业内成长和扩张的战略,（1）加强型战略（密集型战略）,市场渗透战略 通过扩大市场网络、降低销售价格、加强促销等手段，增加销量，提高占有率。 市场开拓战略 通过扩大市场范围，或改变产品用途、满足顾客新需求等措施，增加销量，提高占有率。如自行车、阿斯匹林。 产品开发战略 通过产品更新换代，满足原有顾客新的需求，扩大销量，提高占有率。如产品变型、增加规格、改进包装等。,（2）一体化战略,后向一体化 向原料供应方向扩大经营范围。 前向一体化 向产品销售方向扩大经营范围，以本企业产品作为原材料进行深加工。 横向一体化 在原有经营范围内，扩大生产规模，增加产销量。,同心多角化 利用现有生产技术开发新产品，满足顾客新需求。优点可利用企业原有的生产技术方面的优势，风险小，易取得成功。 如海尔集团利用家电生产技术，生产电脑。 水平多角化（多样化、横向多角化） 企业利用新的技术，开发新的产品，满足原有顾客的需求。优点可利用现有顾客的忠诚度。 如农机生产企业生产化肥满足农民的需求。 综合多角化（混合多角化） 企业利用全新生产技术，生产全新的产品，满足新的顾客需求，实行跨行业、跨领域经营。优点企业可以分散经营风险。 如松下电器生产航天设备。,（3）多角化战略（多样化或多元化战略）,3、成长战略,（1）战略联盟 企业在研究开发、生产运作或市场销售方面，同其他企业进行合作，以相互利用对方资源。 如工贸联合、科工贸联合等。 （2）虚拟运作 企业通过契约、参股、信贷帮助、技术支持等合作方式。同其他企业建立稳固的合作关系，本企业致力于核心能力方面的价值活动，而将非核心能力方面的价值活动，交给其他企业完成。 如签订配件加工协议等。 （3）出售核心产品 企业将价值活动集中于优势方面，将产品或服务出售给其他企业，由其他企业完成本企业非优势方面的价值活动。,是指核心能力在企业外扩张的战略。,4、防御性战略,企业的成长不可能总是一帆风顺的。有时需要以退为进，采取防御性的战略，迂回前进，使企业健康成长。常用的防御性战略有： （1）收缩战略 通过资产重组，减少某些业务资金投入，用以加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。 （2）剥离战略 通过出售或分立某些经营不利的或需要资金太多或与企业主要活动不相适应的业务(IBM出售笔记本业务）。 （3）清算战略 企业为实现有形资产价值，而将公司资产全部或分块出售。,三菱集团发展多样化经营,（四）战略评价方法,增长率市场占有率矩阵法 行业吸引力竞争能力分析法 生命周期法 产品市场演化矩阵 PIMS分析 汤姆森和斯特克兰方法,1.增长率市场占有率矩阵法,美国波士顿BCG咨询公司提出的。 在确定各经营单位的活动方向时，应考虑到企业（或该经营单位）在市场上的相对竞争地位和业务增长情况。 相对竞争地位往往反映为企业的市场占有率，它决定了企业获取现金的能力和速度。 市场增长率（业务增长率）：有利于市场占有率的扩大；决定着投资机会的大小。,BCG增长率占有率法,增长率市场占有率矩阵,不同经营单位的决策选择,平衡的经营组合图,不平衡的经营组合图,BCG增长率占有率法的局限性,以市场增长率和市场占有率确定经营单位的地位及其战略过于简单； 难以确定综合业务的市场占有率； 低利润区的经营单位可获得有价值的经验。,BCG新矩阵,大量化的经营单位：以大量生产为基础的成本领先战略 专门化的经营单位：专门化生产（差异化战略） 死胡同的经营单位：战略转变 分散化的经营单位：集中化战略,2.行业吸引力竞争能力分析法,美通用电气公司与麦克金西咨询公司共同发展的。,发展类：A、B、C 选择性投资类：D、E、F 收获或放弃类：G、H、I,政策指导矩阵,英国皇家壳牌公司创立,3.生命周期法,五、制定经营战略和职能战略（略）,职能战略是指对企业某项具体职能制定的战略计划。一般包括营销战略、产品战略、研发战略、财务战略、人才战略等。职能战略是对企业战略在职能方面的具体化，为企业战略提供保障和手段。,4.3 经营决策,本节主要内容 1、经营决策的概念 2、经营决策的地位和作用 3、企业经营决策的分类 4、经营决策的原则 5、经营决策的程序 6、决策方法,一、经营决策的概念,经营决策是指为实现企业预定的经营目标，从多种可相互替代的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。 解释： 1、决策必须具有明确的目标； 2、决策必须具有多种可行方案； 3、各种方案必须具有可替代性； 4、通过对方案的分析和评价，选择满意的方案。,二、经营决策的地位和作用,1、经营决策是企业生存和发展的重要保证。 2、经营决策是促进和提高企业管理水平的重要手段。 3、经营决策是提高企业经济效益的根本保证。 4、经营决策是评价、考核企业管理人员业绩的一项重要标准。,三、企业经营决策的分类,1、按决策的重要程度分： 战略决策、管理决策、业务决策 2、按决策问题出现的频率分： 程序性决策（常规性决策） 非程序性决策（非常规性决策） 3、按决策目标的定量程度分： 定性决策、定量决策 4、按决策问题具备的条件分（条件型决策）： 确定型决策（肯定型决策） 风险型决策（随机型决策） 非确定型决策（非肯定型决策）,条件型决策应该具备的条件,（1）必须具有明确的决策目标。 （2）必须具有多个可相互替代的可行方案。 （3）自然状态： A只具有一个确定的可预知的自然状态； B具有多个可预知发生概率的自然状态； C具有多个可预知的自然状态，但对每个自然状态的发生一无所知； （4）每个方案在每种状态下的益损值可以计算。 各种类型决策应具备的条件： 确定型决策： （1）、（2）、（3）A、（4）； 风险型决策： （1）、（2）、（3）B、（4）； 非确定型决策：（1）、（2）、（3）C、（4）； 。,目标明确性原则 社会性原则 经济性原则 可行性原则 创新性原则 科学性原则 群众性原则 政策性原则,四、经营决策的原则,五、经营决策的程序,1、提出问题，确定经营目标。 2、收集必要的信息资料。 3、拟定各种可行方案。发动群众集思广益。 4、确定方案评价指标体系和评价标准。 5、对方案进行评价和选择。 6、决策的实施和反馈。是再决策的过程。,六、决策方法,（一）主观决策法 （二）计量决策法,（一）主观决策法,专家意见决策法（德尔斐法） 畅谈决策法 淘汰决策法 排队决策法 归类决策法 头脑风暴法,适合非程序化的、高层次的经营决策。,优点： 方便、简单、灵活；充分发挥各专家意见；可全面考虑各种影响因素。 缺点： 缺乏严格论证，科学依据不足；主观成分大，受决策者影响。,有结构的专家预测法,主持人要求 专家（通常 6-12人）背 靠背地提出 影响-的因素,要求专家 估计组织 对-的 需求,主持人收集 各专家提供 的数据和资 料, 并加以 整理, 然后 将结果反馈 给各专家,专家修 改各自 的估计,重复此过 程, 直至 达成一致 （根据设置 的一致性 标准）,德尔菲法 ( Delphi technique),确定型决策方法 风险型决策方法 非确定型决策方法,（二）计量决策法,1.确定型决策方法,（1）单纯选优法 （2）线性规划法 （3）盈亏平衡分析法（量本利分析法） ,（1）单纯选优法,根据每一方案的每一确切结果进行比较，直接选择最优方案。 例：华盛公司要加工某产品，如果在甲、乙、丙三个车间进行生产，其效率各异，具体情况如下表所示。,若单纯考虑效率，则尽量安排在丙车间生产！,（2）线性规划法,线性规划法是指用一组线性方程或不等式，描述企业管理领域中可行方案的约束条件和期望目标之间关系，并求得最优方案的一种数学分析方法。 例：某企业经营A、B两种产品，生产时要受甲、乙两类设备有效台时的约束，A产品每件可获利40元，B产品每件可获利30元，设备有效台时及产品台时定额如下表所示。问如何安排A、B两种产品的产量，才能使企业获利最大。,解：,设A产品产量为X1，B产品产量为X2。,线性规划求解图,四边形OABC内部或边界所有点的坐标都满足约束条件。 根据线性规划的定理可知，其最优解一定在顶点A(88,0）、B(70,15)、C(80,0)、O(0,0) 之中。 将四个顶点坐标代入目标函数中，其最大值所对应的解即为最优解。 ZA440；ZB3250；ZC240；ZO0。,B为所求! B(70,15),其中红线为X2=-4/3x1 Zmax=4070+3015=3250元,习题,例：某企业生产甲乙两种产品。企业现有资源和单位产品的获利情况如下表所示。试用线性规划法来安排两种产品的产量，使企业获利最大。,解：,设甲产品产量为X1，乙产品产量为X2。,顶点O（0，0）、A（500，0）、B（463.6，109.1)、C（0，480）。,（3）盈亏平衡分析法,研究产品的产量（销量）、成本（费用）和利润三者关系的一种分析方法。也称收益平衡分析、保本分析、量本利分析法。 盈亏平衡点是指企业销售收入与总成本相等时的销售量所对应的点。,固定成本：一定产量范围内不随产量变化而变化的成本。 注意：成本总额是固定的，单位固定成本却随产量变化而变化。 变动成本：随产量变化而变化的成本。,盈亏平衡点产量（销量）计算公式,盈亏平衡点销售额的确定方法,盈亏平衡点的应用方面,预测达到一定产（销）量时的利润水平。 目标利润目标销售量单位边际贡献固定成本,确定达到一定目标利润的产销量或销售额。,确定达到一定目标利润的销售价格。,确定达到一定目标利润的单位变动成本。,判断企业经营状况。,如何判断企业经营状况,判断产销量在盈亏平衡图上所述的区域,如何判断企业经营状况（续）,计算经营安全率L（或盈亏平衡点率）,企业经营安全状态判定数据表,提高经营安全率的途径：提高实际或计划销售量；降低盈亏平衡点销量。,例4-1,某企业生产A产品，单价50元件，固定成本50000，单位变动成本为25元件，该企业实际产量为2800件，要求计算： 盈亏平衡时产量 经营安全率，并判断其经营安全状态,（P130）,例4-2,某企业从事ABCDEF多种产品的生产，固定成本12000，各产品的销售量、价格、单位产品边际贡献见下表，试计算该企业盈亏平衡时的销售额。,（P131）,解：,首先，计算销售额S、边际贡献M和边际贡献率（）,判断盈亏平衡时的销售额,分析：盈亏平衡时 MF0，如果企业只经营ACB只会亏损，如果再经营其他产品就会盈利。显然，盈亏平衡时的销售规模在19000和25000之间。,习题,某企业同时经营A、B、C三种商品，各种商品的有关资料如下表所示。该企业年固定成本为62.7万元，求其盈亏平衡点的销售额。,商品资料统计表,解：,首先，计算销售额S、边际贡献M和边际贡献率（）,判断盈亏平衡时的销售额,分析：盈亏平衡时 MF0，如果企业只经营C只会亏损，如果再经营其他产品就会盈利。显然，盈亏平衡时的销售规模在36万元和144万元之间。,2.风险型决策方法,(1)风险型决策问题决策方法的基本原理 (2)收益矩阵法 (3)决策树法,(1)风险型决策方法的基本原理,风险型决策方法的基本原理是计算每个方案的平均收益值，即期望收益值，并以最大期望收益值所对应的方案作为最后的决策方案。其计算公式是：,(2)收益矩阵法,计算步骤： 计算各状态的概率； 计算每种方案在每个状态下的收益值； 计算每个方案的收益期望值； 确定决策方案。,例题：,收益矩阵决策表,某企业去年6月-8月的日销售量统计资料如下表所示，每箱成本为30元，售价为80元。若每天有一箱销售不出去，则损失30元。假定紧年同期需求量与去年同期无变化。今年日产量为多少企业所获利润最大？,解：,(3)决策树法,决策树的组成要素 决策点。表示决策的开始。后接方案枝，符号：“”。 方案枝。表示一个决策方案，其上标出方案名称。符号：“”。 状态点。表示一个方案有几个状态，后接概率枝。符号：“”。 概率枝。表示方案的一个状态，其上标出状态名称或概率。符号“ ”。 结果节点。表示一个方案在一个状态下的收益值。符号：“”或“数字”。 修枝符。表示舍弃的方案。符号：“”。,决策树法的基本步骤,从左至右画决策树图形。 在决策树上计算每个方案的期望值。 先计算概率枝的收益期望值 收益期望值年收益收益年限概率 再计算状态结点的收益期望值 收益期望值概率枝的收益期望值之和方案投资额 进行方案选择。,例43,某厂准备生产某种新产品，现有两个可行方案：若建大厂，需投资20万元，若建小厂，需投资10万元。两个方案的使用期均为10年。估计在此期间产品销路好的概率是0.7，两个方案的年收益值如表所示，试用决策树法进行决策。,P134,万元,解：,E=(100.7-20.3) 10-20=44万元 E=(50.710.3) 10-10=28万元 选择建大厂,习题,某公司拟对产品进行更新换代，经分析研究有三个可行方案可供选择： 方案1：引进一条生产线，上新产品A，需追加投资700万元，未来5年如果销路好，每年可获利460万元；如果销路不好，每年将亏损80万元。销路好的概率0.7，销路不好的概率为0.3。 方案2：改造原生产线，上新产品B，需追加投资250万元，未来5年如果销路好，每年可获利200万元。如果销路不好，每年可获利30万元。销路好的概率为0.8，销路不好的概率为0.2。 方案3：维持老产品的生产，如果销路好，仍可生产5年，每年可获利140万元；如果销路不好，只能维持3年，每年可获利40万元。销路好的概率为0.6，销路不好的概率为0.4