互联网时代的人才梯队建设方案

互联网时代的人才梯队建设互联网时代的人才梯队建设 2015.112015.11 拉姆拉姆查兰查兰 拆分人力资源部拆分人力资源部 主要观点：“他与全球一些CEO交谈 过，CEO们希望手下的CHO能像CFO那 样，成为很好的董事会成员和值得信 赖的合伙人，并凭借他们的技能，将 员工和业务数据联系起来，从而找出 企业的优势和劣势、令员工与其职位 相匹配，并为企业战略提供人才方面 的建议，然而，很少有CHO能担此重 任”。 YESYES 行政人力资源行政人力资源+领导力与组织人力 资源，小团队 领导力与组织人力 资源，小团队 戴维尤丽奇戴维尤丽奇 拆分人力资源部拆分人力资源部 主要观点：“不要分拆人力资源部， 至少不要像拉姆查兰建议的那样， 靠简单的结构调整并不能解决人力 资源管理为业务创造价值的根本挑 战；其次，在HR职能的结构设计 方面，将其一分为二的建议显然有 失偏颇。” 业务伙伴业务伙伴+专家中心专家中心+共享服务三支 柱，大团队，专业团队 共享服务三支 柱，大团队，专业团队 NONO 未来人力资源管理最重要的三项产出：人才、组织文化和领导力未来人力资源管理最重要的三项产出：人才、组织文化和领导力 由外而内的HR人力资源实践由外而内的HR人力资源实践 HR变身从成本中心到价值创造HR变身从成本中心到价值创造 HR管理者与其坐等市场风向变化，不 如马上行动，设置人力议题。他们拥 有需要的洞见和技能； HR管理者应该改革20世纪50年代就采 用的人力举措，建立能够见效的项目， 摒弃那些缺乏影响力的举措； CEO必须重新定义CHRO/HRD的工作内 容，并组成CEO、CFO和CHRO的核心决 策团队； 企业应灵活运用人力资本，CHRO们应 倡导能够开发或创造价值的行动。和 财务资本一样，对人才的重新配置才 是提升公司价值的要诀； 任何依靠创新能力竞争的企业都了解 人才的价值，因此需要强大的HR职能 来保证竞争优势。 以“人才梯队建设”为核心构建四大核心体系以“人才梯队建设”为核心构建四大核心体系 人才供应链 员工关系 高绩效组织 降低离职率扩大人才库 领导/管理人员有效 性 提升敬业度 领导者发展与激励 人才梯队模式框架人才梯队模式框架 人才梯队模式人才梯队模式 ROI最大化 人才培养 ROI最大化 人才培养 动态短期的动态短期的 人才规划人才规划 灵活标准的 人才盘点 灵活标准的 人才盘点 无时差的无时差的 人才补给人才补给 某公司董事长要求人力资源总监每月必答的5个问题某公司董事长要求人力资源总监每月必答的5个问题 我们需要什么样的人员？要多少？什么时候需要？我们需要什么样的人员？要多少？什么时候需要？ 哪些岗位/人对企业最为重要？哪些岗位/人对企业最为重要？ 清除哪些多余的、不产生价值的人？清除哪些多余的、不产生价值的人？ 与竞争对手相比，我们还应如何调整人才战略？与竞争对手相比，我们还应如何调整人才战略？ 我们的人才库还能支撑企业发展多久？我们的人才库还能支撑企业发展多久？ 快速定位快速定位 人才生命周期 关键绩 效指标 经营策略 品牌 服务 创新 质量 效率 财务 运营 人力 客户 人才选 拔 人才评 估 人才发 展 人才奖 酬 人才保 留 具有价值产出的人才供应链管理流程包括具有价值产出的人才供应链管理流程包括 人才规划候选人搜寻人才甄选 录用与 新员工培训 首年业绩管理 围绕长短期的企业 战略与经营目标的 实现 以能力储备为出发 点，开展全面的在 职者能力评估，明 确未来需求与现有 能力状况的差距 员工总量规划 针对性的核心职位 序列员工总量/结构 规划 核心人才的长期跟 踪与发掘 与多种人才供应渠 道保持深入合作关 系 运用内部人员推荐， 组织里的每个人都 是招聘人员 掌握目标人才市场 的薪酬状况 针对应聘角色， 选取差异化评估 工具 实施培训，提升 各级管理者的招 聘技巧 构建完整的候选 人背景调查体系 一旦候选人接受， 立刻开展录用程 序 通过有效的入职 培训，帮助员工 了解公司业务和 工作流程 其他辅助手段帮 助员工理解工作 和个人角色 清晰规定的业绩 目标期望 定期的考核评估 与业绩反馈 评估新员工的敬 业度 清晰的人才需 求/供给规划 对企业战略实 施的影响 经过研究分 析制定有针 对性的人才 搜寻战略 基于任职资 格的甄选程 序确保 雇佣决策的 成功性 正规的录用 及培训计划， 引领新员工 走上成功的 轨道 对业绩产生切 实的、积极的 影响 领先实践 人才供应链管理动态短期的人才规划人才供应链管理动态短期的人才规划 系统性人才战略的组成部分系统性人才战略的组成部分 关键的战略性抉择人力资源管理程序设 计 所需的人才关键的战略性抉择人力资源管理程序设 计 所需的人才 人员细分 人员细分 主要岗位主要岗位 技能/类 型 技能/类 型 数量数量 成就 个人 成就 个人 集体集体 外聘内部培 养 效益 员工的价值定位 外聘内部培 养 效益 员工的价值定位 人员 分配 招聘 个人 发展 业绩与 奖励 组织 结构 及岗 位设 计 人员 分配 招聘 个人 发展 业绩与 奖励 组织 结构 及岗 位设 计 行业性质行业性质 经营战略经营战略 管理者风格管理者风格 二维界定法二维界定法 稀缺人才核心人才稀缺人才核心人才 辅助人才通用人才辅助人才通用人才 战略价值战略价值 稀 缺 性 稀 缺 性 低 高 高低 高 高 公司核心竞争力公司核心竞争力 基本能力 基本能力 1 1 基本 能力 基本 能力 专业 技能 专业 技能 2 2 领导素 质 专业技 能 领导素 质 专业技 能 3 3 对于辅助人才，关 注其与公司战略（所处行业特 征）以及文化相关的基本能力 （门槛）要求； 对于辅助人才，关 注其与公司战略（所处行业特 征）以及文化相关的基本能力 （门槛）要求； 1 1 2 2 对于通用人才，除 了关注其与公司战略、文化相 关的基本能力之外，需要关注 对于通用人才，除 了关注其与公司战略、文化相 关的基本能力之外，需要关注 其专业技能要求。其专业技能要求。 3 3 对于核心人才，不 再关注基本能力要求，而是更 加关注其领导素质与专业技能 要求（比通用人才所要求的专 业技能深度、广度都强），这 正是构成公司核心竞争力的源 泉。 对于核心人才，不 再关注基本能力要求，而是更 加关注其领导素质与专业技能 要求（比通用人才所要求的专 业技能深度、广度都强），这 正是构成公司核心竞争力的源 泉。 关键岗位确定法 通过重要性和难度区分关键岗位，由关键岗位导出关键人才： 关键岗位确定法 通过重要性和难度区分关键岗位，由关键岗位导出关键人才： 难度难度 重重要性要性 . 最高领 导者的 助理 . 核心的工 作，需要 23年才 . 最高领 导者的 助理 . 核心的工 作，需要 23年才 能掌握能掌握 高低高低 高高 低低 . 工作容易 完成但是 需要组织 . 工作容易 完成但是 需要组织 内部人员 完成 . 兼职人 员就可 以完成 . 最好让外 部的专业 机构完成 内部人员 完成 . 兼职人 员就可 以完成 . 最好让外 部的专业 机构完成 成功关键界定法成功关键界定法 通过对企业战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，确定满足 战略目标和成功关键所需要的核心人才 通过对企业战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，确定满足 战略目标和成功关键所需要的核心人才 高级管理人才高级管理人才 中高级客户经理中高级客户经理 金融产品研发人金融产品研发人 才才 市场策划人才市场策划人才 高级风险管理人 才 高级风险管理人 才 投资业务管理人 才 投资业务管理人 才 高级财务分析人 才 高级财务分析人 才 3-5年内成 为国际银 行业合格 的竞争者 3-5年内成 为国际银 行业合格 的竞争者 战略方向战略方向发展目标发展目标关键成功因素关键成功因素 保持核心业务的强劲增 长 保持核心业务的强劲增 长 提高零售业务在整体业 务组合中的比重 提高零售业务在整体业 务组合中的比重 中间业务占营业净收入5 左右 中间业务占营业净收入5 左右 业务发业务发展目标展目标 改善资产质量改善资产质量 市场份额提高到13%左右市场份额提高到13%左右 资本运营目 标 资本运营目 标 海外上市海外上市 兼并收购兼并收购 成立金融控股公司成立金融控股公司 客户细分和特有的价 值定位 客户细分和特有的价 值定位 持续的金融产品创新持续的金融产品创新 创造性营销创造性营销 卓越服务卓越服务 强大的风险管理强大的风险管理 关键人才关键人才 良好的声誉良好的声誉 杰出的资本运作 与经营 杰出的资本运作 与经营 人才供应链管理灵活标准的人才盘点（技能矩阵）人才供应链管理灵活标准的人才盘点（技能矩阵） 结合制造业企业的行业特点，为A公司设计了核心业务结合制造业企业的行业特点，为A公司设计了核心业务能力模型能力模型 企业规划与管理企业规划与管理 生产运行生产运行 生产计划 产能计划 生产管理 过程质量控制 设备维护/改 造 物资需求计划 采购寻源/执 行 采购策略制定 供应商管理 仓储及物流 物资处理 供应链计划与执行供应链计划与执行 物资管理物资管理 营销管理营销管理 市场分析/策 划 品牌策略/管 理 销售战略/策 略 销售执行 客户关系及售 后服务 安环质检安环质检 安全监督 应急管理 质量体系 质量管理 环境风险体 系管理 信息技术信息技术 信息技术规 划 信息技术建 设 信息技术管 理 ERP管理 IT软/硬件管 理 应用软件开 发 规划发展规划发展 战略规划 综合计划管 理 项目管理 人力资源 人力资源 人力资源规 划 组织岗位 人才选用 学习发展 绩效考核 薪酬激励 财务管理财务管理 计划与预算 会计核算 财务分析 资金管理 财务内控 资产管理 技术研发技术研发 产品研发 知识产权管理 文档管理 工艺管理 创新管理 实验管理 能力评估评分标准能力评估评分标准 该职能制度较为 完善，执行情况 不佳 制度 执行 该职能制度较为完 善，执行情况良好 该职能制度欠 缺，执行情况 不佳 该职能执行情 况良好，制度 欠缺 我们根据制度和执行程 度对不同能力进行评分 我们根据制度和执行程 度对不同能力进行评分 等级业务能力等 级 具体定义 能力缺 失 暂无该能力 初步具备能力 存在与该能力相关活动或理念 暂无相应的制度及流程对其进行规范 能力达到中 等水平 对该能力已有初步定义 有相应的制度和流程但未达到系统化和完 整性 能力达到较 高水平 该能力有完善的定义且被积极贯彻 具备相应的考核指标 有完善的制度和流程且具有系统化、标准 化、完 整性和科学性 能力达到国际国 内领先水平可作 为最佳实践进行 推广 有完善的制度和标准化流程对该能力进行 支撑 固化于系统之中，或有连续3年数据基础 该能力对应的考核指标连续3年处于平稳状 态或持续上升 业务能力评估人力行政中心业务能力评估人力行政中心 部门部门业务能力业务能力定义定义评分评分 人力行政中心 招聘管理 过程包括招聘广告、二次面试、雇佣轮选 等 培训管理 给新员工或现有员工传授其完成本职工作 所必需的正确思维认知、基本知识和技能 的过程 薪酬绩效 对员工超额工作部分或工作绩效突出部分 所支付的奖励性报酬 员工关系提高人事管理与服务质量 行政后勤 各种组织、控制、协调、监督等，包括保 安、保洁、食堂、电力、宿舍等综合管理 计划督导 针对各部门计划实施过程中出现的问题,对 目标进行监督检查 IT运维 维护企业的整体IT运营，包括网络、系统 和软件等 园区工程产业园区的规划建设 质量预控产品质量的监督控制 案例：某企业人力行政中心岗位职责规划案例：某企业人力行政中心岗位职责规划 人力行政中 心 招 聘 配 置 部 员 工 关 系 部 薪 酬 绩 效 部 行 政 督 查 部 I T 部 后 勤 部 工 程 办 总监助理 质 量 部 人力行政中 心 招 聘 配 置 部 员 工 关 系 部 薪 酬 绩 效 部 行 政 督 查 部 I T 部 后 勤 部 工 程 办 总监助理 培 训 发 展 部 基于现在的组织结构优化基于现在的组织结构优化 三年后组织结构发展方向三年后组织结构发展方向 质 量 部 人力资 源规划 绩效管理 培训管理 招聘、后勤管理 薪酬统计测算 65% 25% 10% 规划、培训/人才梯队建设、 薪酬、绩效优化 HRBP形成 招聘、后勤、 行政、IT管理 员工关系及 其他基础统 计分析 60% 35% 15% 增加部门 减少部门 培 训 发 展 部 能力能力做成做成做好做好做强做强 招聘管理 培训管理 薪酬绩效 员工关系 行政后勤 计划督导 IT运维 质量预控 未来三年组织能力发展方向未来三年组织能力发展方向 现已完成工作： 2014重点工作： 2015重点工作： 2016重点工作： 三年后组织业务发展方向三年后组织业务发展方向 服务流程服务流程 人才培养系统解决方案 实施成功的4要素 人才培养系统解决方案 实施成功的4要素 人才供应链管理 ROI最大化人才培养关键人才培养解决方案人才供应链管理 ROI最大化人才培养关键人才培养解决方案 案例：宝洁公司三全立体培训体系模型培训立体化、网络化案例：宝洁公司三全立体培训体系模型培训立体化、网络化 全程-职业生涯维度全程-职业生涯维度 全方位内容维度全方位内容维度 入职培训 职业早期 职业中期 职业晚期 M职位系列 A职位系列 T职位系列 管理素养 专业素养 基础素养 全员全员- -职位维度职位维度 案例：腾讯学院培训体系总览案例：腾讯学院培训体系总览 继任甄选继任甄选 继任甄选流程继任甄选流程 一梯队和A库人才核心素质一梯队和A库人才核心素质 影响力影响力 系统思考系统思考 决断力决断力 资源整合资源整合 事业心事业心 含工作动机、品德、 态度、价值观 含工作动机、品德、 态度、价值观 二梯队核心素质 敬业及责任心敬业及责任心专业及学习能力专业及学习能力 持续改进持续改进 团队管理能力团队管理能力 目标导向目标导向 二梯队及B库的核心素质二梯队及B库的核心素质 三梯队核心素质 敬业及责任心敬业及责任心 学习及发展学习及发展 专业能力专业能力 团队协作团队协作 解决问题能力解决问题能力 环境适应力环境适应力 三梯队及C库的核心素质三梯队及C库的核心素质 绩效循环的特征绩效循环的特征 绩效管理体系四个重要环节绩效管理体系四个重要环节 没有前两个 环节的支持， 这个部分很容 易成了问题的 焦点，是企业 绩效体系失败 的众矢之的 没有前两个 环节的支持， 这个部分很容 易成了问题的 焦点，是企业 绩效体系失败 的众矢之的 这是绩效体 系中最有技术 含量的环节， 也是挑战管理 者管理能力的 部分 这是绩效体 系中最有技术 含量的环节， 也是挑战管理 者管理能力的 部分 这是改变管 理者管理行为 的主要环节， 管理者的管理 职能更多的在 这个部分体现 这是改变管 理者管理行为 的主要环节， 管理者的管理 职能更多的在 这个部分体现 1 4 2 3 F a c ilit a t e P e rf o r m a n c e R e v i e w P e r f o r m a n c e E s t a b l i s h P e r f o r m a n c e 尊重客户。 其次是公司为员工提供了全美国最顶级的福利计划； “爱心捐助计划”“员工救助基金”等帮助员工度过生 活困难时期；将有突出贡献的员工的姓名与头像印在飞 机机身上，以此体现对员工贡献的认可；将回报员工计 划以“自由”为主题进行了打包整合，提出了八项特色 福利政策，包括自由健康、自由财富、自由旅行等。 通过人力资源政策，和员工对价值主张进行沟通， 会在员工心中树立良好的雇主形象。 留留 用 招招 建立情感 关系 （雇佣双 方适配风 险，招聘 成本不够 低） 加深情感 关系 （员工企 业归属感 差，工作 效率不够 高） 维持情感 关系 （离职率 高工作节 奏的稳定 性不够高） 进行雇主品牌建设，即进行雇主 价值主张，其实就是一种情感关 系的建立、加深和维持 进行雇主品牌建设，即进行雇主 价值主张，其实就是一种情感关 系的建立、加深和维持 随着人才竞争的愈发激烈，企业之 间的竞争归根结底是人才的竞争，企 业的招用留效率直接决定企业在市场 的竞争力。 传统管理变革管理 观念观念成本利润来源，收益与成本结合 内容内容事务中心服务、开发中心 形式形式静态，自然发展动态，整体开发 方式方式制度控制/物质激励人性化/激励 体制体制被动/事务性主动/开发型 策略策略战术性/短期战略与战术结合/长期 技术技术照章办事科学性与艺术性 手段手段传统人工或简单数据库现代信息技术 层次层次执行部门决策部门 总结：人力资源管理变革与发展趋势总结：人力资源管理变革与发展趋势 人力资源体系工作内容排序人力资源体系工作内容排序 根据人力资源管理的职能,评估我们现在的工作能力： 非常紧急 7项7项 3项3项 紧急 重 要 非 常 重 要 不 重 要 不紧急 3项3项 3项3项 薪酬管理薪酬管理 6 福利管理福利管理 7 6 7 培训与发展培训与发展 5 12 人才甄选和招聘人才甄选和招聘2 人事管理人事管理 9 职位管理职位管理 12 9 5 2 人力资源数据统计分析人力资源数据统计分析 3 职业生涯管理职业生涯管理 4 人力资源战略规划人力资源战略规划 1 领导力发展与继任管理领导力发展与继任管理 8 绩效管理绩效管理10 1 3 4 8 10 人力资源专业能力提升人力资源专业能力提升 16 员工能力素质模型员工能力素质模型 13 人力资源管理信息化人力资源管理信息化 15 转变管理转变管理 14 知识管理知识管理 11 13 1415 11 16 人力资源部门使命及功能定位人力资源部门使命及功能定位 为公司发展提供充足的人才 供给,完善组织、招聘体系 为公司发展提供充足的人才 供给,完善组织、招聘体系 后勤支持辅助，支持营销线 和产品线工作 后勤支持辅助，支持营销线 和产品线工作 组织（架构、岗位）、招聘、 绩效 组织（架构、岗位）、招聘、 绩效 1、人均效能提高15%； 2、营销绩效方案执行达 到80%； 3、提升招聘完成率10%； 4、部门职责、岗位说明 书完整率90%； 1、人均效能提高15%； 2、营销绩效方案执行达 到80%； 3、提升招聘完成率10%； 4、部门职责、岗位说明 书完整率90%； 2014年2014年2015年2015年2016年2016年 优化组织运营效率，建立高 效流程和标准 优化组织运营效率，建立高 效流程和标准 业务支持，提高各业务板块 营运效率，优化流程 业务支持，提高各业务板块 营运效率，优化流程 流程、薪酬、绩效、培训流程、薪酬、绩效、培训 1、优化人力资源管理流 程，提高工作效率，2、 优化薪酬绩效制度，降低 离职率至20%；3、技工、 导购培训制度化，并作培 训评价，培训覆盖率 80%；4、优化组织绩效， 提升人均效能10%。 1、优化人力资源管理流 程，提高工作效率，2、 优化薪酬绩效制度，降低 离职率至20%；3、技工、 导购培训制度化，并作培 训评价，培训覆盖率 80%；4、优化组织绩效， 提升人均效能10%。 建立激励机制、吸引、保留 和发展核心人才，建立人才 梯队 建立激励机制、吸引、保留 和发展核心人才，建立人才 梯队 专业支持，突出人力资源管 理专业性 专业支持，突出人力资源管 理专业性 绩效、培训、企业文化绩效、培训、企业文化 1、建立培训机制，每个 部门内训师不少于1人， 培训覆盖率超过80%；2、 构建以战略为导向的绩效 体系，提升人均效能5%； 1、建立培训机制，每个 部门内训师不少于1人， 培训覆盖率超过80%；2、 构建以战略为导向的绩效 体系，提升人均效能5%； 以三年时间优化人力资源体系使其支持战略的落地以三年时间优化人力资源体系使其支持战略的落地 人力资源规划意识形成，确 定人力资源规划计划和工作 安排 人力资源规划意识形成，确 定人力资源规划计划和工作 安排 对标行业优秀实践范例，完 成建立以流程为导向的岗位 体系 对标行业优秀实践范例，完 成建立以流程为导向的岗位 体系 深化挖掘招聘渠道，提高对 外招聘力度和雇主形象 深化挖掘招聘渠道，提高对 外招聘力度和雇主形象 以市场为导向，构建关