《企业创新与改革》PPT课件.ppt

企业创新与改革,新加坡PSB国际管理学院 杨威荣教授,讨论纲要,创意的重要性 个人创意篇 企业创新篇 流程改革篇,问题,试列出你心目中的创意大师 你认为你自己有创意吗？为什么？ 在日常生活中，或在你的工作场所，你是 否常常创新？ 创意力是先天的本能，还是后天培养的能力？,有关个人创意力的研究,分脑理论,决策与创意,解决问题是管理者的日常工作 管理者很少受过解决问题的正统训练 不同的性质的问题需要不同的解决方法 创意是解决问题的一把利刃，但却鲜为 人用 具创意的管理者是更好的问题解决专家,何谓问题？,问题的例子,“公司的内部服务有待提高” “生产部门士气低落” “质量改善会议出席率欠佳” “对公司向心力低落” “主要客户决定取消定单”,问题的分类,简单 vs 复杂 作业性 vs 策略性 危机 vs 机会 重覆性 vs 独特性 个人 vs 集体 紧急 vs 不紧急 清楚 vs 模糊 重要 vs 不重要 看得见 vs 看不见,问题的种类,显著的问题 对外的问题 直接的问题 单一的问题 假定的问题 形式的问题,潜在的问题 对内的问题 间接的问题 复杂的问题 真正的问题 内在的问题,问题目标与现状的差距,问题类型之一,已经形成的问题：发生型 问题所在，通常很明确 是“看得见的问题” 又分为“逸脱”与“未达”两种 例：核电厂爆炸；协和机坠毁；不良品 增加5；约定期已到，工作还未完成 追究“为何变成如此？” 找出原因，采用“原状恢复型”的解决方法,问题类型之二,谋求进步的问题：探索型 凭意识性及主观性创造出的差距 探究范围，除了原因之外，还包括目标 包括“改善”问题及“强化”问题 例：如何提高 A 产品的质量；能否加强现有的组织体系 问“如何可以更好？”找出具有改善或加强的可能性之处,问题类型之三,预先设想的问题设定型 以未来的某种环境变化为条件，把必须采取的新体制做为目标所在，来进行设想考虑的问题 为纯目标意向型问题；可分为“开发”问题及 “回避”问题 例：“如果要把产品打入南美洲市场，必须具备那些条件？”“如果发生核子战，国家还要能够持续操作，必须具备那些体制呢？”；“如果油价升至每桶。美金，也要使公司事业能够持续下去，必须做好那些准备？” 问“如果。则如何？”以找出达到所设定的全新目标，或避免可能面对的未来危险,更多例子,如果要使每一家人都有自己的房子？我们应该怎么做？ 如果再次发生类似的问题，我们怎么才能免受其害？ 如果人口继续老化，国家要如何解决老年人的医疗成本问题？ 如果我们的大客户发生变化。,开发问题,回避问题,强化问题,改善问题,未达问题,逸脱问题,发生型问题,探索型问题,设定型问题,创造问题 （经营者）,探求问题 （管理者）,看得见的问题 （监督者）,目 标 导 向,原 因 导 向,设定型问题,原因导向的问题,希望/期待的 情况、 状态或结果,目标,现状,现有的 情况、状态 或结果,差距,问题,问“如何？” 或“如果则 如何？ 找出改善方案、 创意点子； 创造达成目标 的条件,目标导向的问题,个人创意篇,猜一猜,你向前，他向前； 你往后，他往后； 你走到哪里，他跟到哪里。,个人的局限,个人观点的不同 世界观及文化背景的差异 主观与偏见 寻求规格的倾向 习惯的影响,个人观点的不同,传教士的故事,世界观及文化背景的差异,孪生兄弟之谜,主观与偏见,吸烟与肺癌,人均烟草消费量,肺癌发患率,吸烟与肺癌的关系,寻求规格的倾向,OTTFFSSENTETTFFSSENT_ _,- 下两个英文字母是什么？,习惯的影响,请用心算求以下诸数之和,579 839 358 623 478 916,+,个人创意的障碍,正确的答案是 那是不合逻辑的! 那是不实际的! 这不是我的专长 我们应该照章行事 千万不可犯错误 不可暧昧模糊 游戏是无聊的 我没有创意,是 谁 发 明 随 身 听 ？,太慢的电梯,姥姥的烤鸡,母亲的“鞭策”,JIDOKA :自动监视系统,这是什么？,图中有何乾坤？,掌握信息科技,功能键,主储存器,备用系统,软盘,应用软件,应用界面,中央处 理单位,输出,输入/输出错误,输入,鼠标,正常流程,除障工具,补充资料,边沿硬件,天才与蠢材,提高创意力的方法,重视对问题的整 体认识 从自我设想的限制 中解放出来 重组问题以寻求 新突破点 从不同的角度去观察 分析事物,重视对问题的整体认识,例：两个烟囱工人的故事,以不超过四条直线段连接这九个点,提高创意的方法,尝试接受对事物的 不同解释 验证假设、不作过早的 评估 尽量扩大视野 避免主观、小心归纳与 推理 认识可能性与不可能性 之间的可转移性,过早的评估,一个令人遗憾终身的惨剧,扩大视野,从超市到工厂：丰田汽车公司总工程师大野的顿悟从推到拉的生产 从生产车间到快餐店麦当劳的流水生产,个人与集体的创意技巧,脑力激荡法；Philips 66 法 默写激荡法：635 法；Brainwriting 法 Checklists 检核表 Attribute Listing 属性列举法 Matrix Diagram；SAMM 法 Morphological Analysis 形态分析法 Hypothetical Situations 假想构成法 Bionics 仿生学法,企业创新篇,认识创新,创新（Innovation)需要创意(Creativity) 创新的成果取决于其所创造的价值 创新的价值是由市场来决定的 创新往往需要客观条件的配合才可成功 有创意不等于就能够创新 创新是一个过程，需要加以管理,1984年奥运会,在运动场外所创下的,新世界记录,一个创新的案例,技术,创意,价值,知识,（客观条件）,（市场需求）,创意本身不一定能创造价值,吴承恩是一个创意大师 西游记里充满了创意的火花 筋斗云 女儿国 铁扇公主肚里闹翻天 拔根毫毛变他千万个小悟空 天上一天，人间百年,创新的定义,创造一种新的产品，或已有产品的一种新的特性 采用一种新的生产方法，或是以新的商业方式来处理某种产品 开辟一个新的市场 取得或控制原材料或半制品的一种新的供给来源 实现一种新的产品组织方式或企业重组,经济发展理论 约瑟夫.熊彼特,从经营过程价值链找创新机会,确定 客户 的要 求,设计,开发,设计,设计,制造,上市,服务,满足 客户 的要 求,革新,经营,设计开发时间,供应链,业务过程,革新过程 产品设计/开发 市场开发,经营过程 制造/后勤 销售 售后服务,产品创新的思考点,可否将产品的形状、制造方法、颜色、声音、味道等加以改变 能否将现有的产品用到其他领域 能否在现有的产品中，引入其他创造性设想 能否在现有的产品的基础上略加创造，使它增加功能 可否将现有的产品缩小体积，减轻重量或分割化小 能否用其他材料代替原有的产品 能否将现有的工艺进行颠倒 能否将几种产品组合在一起,产品创新的例子,索尼的随身听 (SONY Walkman) 3M 的便利贴 (Post It) 迪斯尼的花木兰 笆比娃娃与肯特 (Barbie & Kent),管理创新,提出一种新经营思路并加以有效实施 创设一个新的组织机构并使之有效运转 提出一个新的管理方式或方法 设计一种新的管理模式 进行一项制度的创新,管理创新的例子,福特汽车的流水作业 丰田公司的及时生产制度 戴尔的直销模式 联邦快递的隔夜服务 意丹奴的品牌经营 网络营销与虚拟企业 网上书店 Amazon 网上拍卖 e-Bay,核心优势（竞争力）,SONY : “微型”化(Miniaturized) 3M : “粘性”技术 迪斯尼：制造“快乐” 麦当劳：配餐流程,持久的优势； 竞争者不易模仿（抄袭）,企业创新的动力来源,消费需求结构的变化要求企业创新 科学技术的迅猛发展要求企业创新 市场竞争的加剧逼迫企业创新 企业发展策略要求企业创新,被动？ 主动？,企业创造力的开发创新管理,铲除企业创新的障碍 鼓励个人与群体创意 加强学习能力 提供有利企业创新活动的环境 重视企业创新的激励手段 创建有利创新的文化,企业创新的障碍,结构性的障碍 阶层化 正式化 中央集权化 专门化,社会/政治障碍 服从规范 隐密 批评 报酬系统 权力斗争,企业创新的障碍,个人/态度障碍 害怕失败 害怕风险 无法忍受不明确性 精英份子价值观,资源障碍 缺乏人力 缺乏时间 缺乏金钱 缺乏必需品 缺乏资讯,跨部门关系,共享资讯与专门知识 共同策划与承诺 对工作需求的共识 “双赢”的关系 资源的投入 求同存异 共享荣誉,提高企业创造力的三个C,Collaboration 协作 Communion 共享 Communication 沟通,William C. Miller,协作的六个要素,Informal Innovation 非正式的创新角色 Informal Alliances 非正式的联盟 Intergroup relations 跨部门关系 Leadership & delegation styles 领导与授权作风 Task-oriented teamwork 工作导向的合作 Alignment & atunement 一致与协调,非正式的创新角色,The Product Champions 产品倡导者 The Sponsors 赞助人 The Inventors 发明者 The Project Managers 专案经理 The Coaches 教练 The Gatekeepers 看门人 The Internal Monitors 内部监听员 The Facilitators 促进人,非正式的联盟,不同创造风格者间的合作 Adaptors (改进者）与 Originators (创始者）的配合 工程与制造部门，生产与营销部门 间的合作,营造创新的氛围,勇于冒险 自治权 清楚的绩效奖励情境 容忍差异 最高管理层的支持 启发和鼓励创新 对于新创意有正面反应,3M 的创新管理,15 条规 30 收益来自开发不到 4年的产品； 10 收益来自开发不到一年的产品 内部创业者的分成ART FRY,3M 公司的价值观,鼓励创新 绝对正直 尊重个人进取心和个人发展 容忍诚实的错误 重视产品质量和可靠性,沃尔特迪思尼的价值观,不许悲观失望 工作细致入微 不断创新、不断规划、不断创新高、不 断求进步 永远保持公司的“ 神奇”形象,英代尔（Intel）的价值观,开放 鼓励员工提出自己的看法 对立 最好的念头往往是最尖锐对立的讨论后得到的 (鼓励有创造力的摩擦) 创新 要敢于冒险，才能屡创新高 英代尔公司绝不会看不起战败的将军，只有鄙视气馁的将军！,流程改革篇,“ 在 21世纪，持续的竞争优势将更多地 出自新流程技术，而不是新产品技术”,Lester Turow MIT,TQM工作改革的开始,经营成本的降低 质量标准的提高 。,改善现况,创造未来,改善现况与创建未来同等重要,企业究竟是什么？,企业的任务是为客户创造价值 客户的价值是通过流程创造出来的 企业的成功来源于出色的流程绩效 良好的流程设计、合格的执行人员及适当的企业环境是取得出色流程绩效的保障,迈克尔。哈默,流程改革的例子,IBM 信贷公司 Taco Bell 快餐公司 Hallmark 卡片公司 联邦货车公司,价值增加还是成本增加?,计数,步骤,搜寻,堆积,预备,拯救,检验,修改,批准,复制,编辑,整理汇编,贮藏,视察,价值增加,价值没有增加,医院流程改革的例子,急诊诊室的流程 体检流程 住院病人服务流程 住院手续、x-光、化验、心电图、配药等 药剂部门的服务流程,流程改革的基本概念,流程改革是指为了有效地、戏剧性地改善 成本、品质、服务、速度等重大的活动基 准，从根本上重新考虑、审视管理过程， 并以全新的角度，激进的重新设定有关管理过程。, Michael Hammer & James Champy,流程改革关键词汇,显著(dramatic) 大幅度的飞跃 （成本降低，速度加快， 精确度提高，质量改善） 当需要给他一个“重重的一击”的时候 当业绩不佳的时候 当“山雨欲来风满楼”时 当公司“踌躇满志”的时候 彻底（radical) 深入到事物的根基；不是改进，而是从头做起,关键词汇,流程 一组结合在一起能为客户创造 价值的相关工作 重新设计 针对流程而非产品（或服务）,流程改造的原则,- 着眼点是在流程的结果，不是工作 - 尽可能让用到流程结果的人来执行有关过程 - 将处理资讯的工作和产生（提供）资讯的 工作结合在一起 - 将分散于不同地点的资源当作集中在一块 般处理,流程改造的原则,- 若需要用到（或结合）平行活动的结果 时，应该尽量把这些活动连接起来 - 将决策权下放到进行工作的地方，同时 在有关过程中设置控制机制 - 在资讯的源头一次性的获取资讯,进行流程改革的步骤,一。行动前的工作 二。识别需要改革的过程 三。改革促进力的评估 四。了解现有的流程 五。重新设计流程 六。执行改革后的流程,一。行动前的工作,主要的信息 行动的迫切性 愿景声明 例：联邦快递 我们会在明天早上10:30前将包裹送到 由谁来吹响“ 出征前的号角”,二。识别需要改革的流程,是哪一些流程出现问题？ 是哪一些流程对实现企业策略起着关键性的作用？哪一些流程对企业的客户有最大的影响？ 哪一些流程成功进行改革的可能性最高？ 有关的改革牵涉面有多广？所需经费有多大？,识别需要改革的流程（续）,进行改革的队伍能力有多强？流程“ 拥有者”及“ 赞助者”（中层及基层主管）的承诺有多大？ 改革的目标可否通过持续改善来达到 有关的过程是否已经过时？技术是否已经落后？,流程改革的重要步骤,三。改革促进力的评估 资讯科技的利用 人员的促进力 组织的促进力 四。了解现有的流程 现有流程的绩效分析,五。重新设计流程,采取“ 从白纸开始” 的方法 不受限于 现有的条规 现有的章程 现有的价值。,六。执行改革的流程,妥善处理变革管理 发挥领导的作用 在执行改革的各重要阶段提供最强有力的支持 先执行“ 试点研究”，再在此基础上逐步引进改革 进行改革后的业绩评估,流程改