会议主持培训教材

目 录 会议主持.3 第 1 章会议失败的原因.4 1.1管理不善4 1.2缺乏组织架构5 1.3不重视会议5 1.4差劣的环境6 1.5不必要的会议6 1.6提要：会议的用处6 1.7自我检查7 1.8改善之道7 第 2 章了解会上发生的事情.8 2.1群体的变动过程9 2.2辩论中的群体压力9 2.3决策中的群体压力9 2.4摘要：群体的力量10 2.5自我检查10 2.6改善之道10 第 3 章组织会议.12 3.1会议类型12 3.2讨论什么13 3.3谁来开会14 3.4何处开会14 3.5安排时间15 3.6提要：开成功的会议15 3.7自我检查16 3.8改善之道16 第 4 章掌控会议.17 4.1开始会议17 4.2遵守时间17 4.3全神贯注18 4.4指导讨论18 4.5对付无秩序行为19 4.6对付偏离19 4.7达成一致20 4.8总结将采取的行动21 4.9提要：保持掌控21 4.10自我检查22 4.11改善之道22 第 5 章会议记录文件.23 5.1记录会议23 5.2会议期间23 5.3会议之后23 5.4会议评估24 5.5提要：持有证据25 5.6自我检查25 5.7改善之道25 第 6 章你对会议的态度.27 6.1负起指挥责任27 6.2期望完美27 6.3采取行动28 6.4提要：会议卓有成效28 6.5自我检查28 6.6改善之道29 第 7 章支持会议精要速览.30 7.1理解会议30 7.2组织会议30 7.3掌控会议30 7.4记录会议30 7.5你对开会的态度30 第 8 章开好会议的好处.31 会议主持 开会的主要目的在于取得积极而卓有成效的结果，这是众所公认的事情。 遗憾的是，大多数与会者表示，不少会议徒费精力，甚至可能全无收获。 主持会议，使之开得有成果、有效率，其实并不复杂。即使你以前未主 持过会议，只要事前稍作准备，并做好掌控局面的心理准备，就会对确保会 议成功大有裨益。 本书告诉你主持会议之道，帮助你把会议开得尽善尽美；并提供多种简 单而有效的方法，确保你主持的任何会议都取得成果。 第 1 章 会议失败的 原因 要进行管理，即表示需要开会。但对会议的一般看法往往是：那完全是 浪费时间。对曾经参加过一些组织不善、掌控不力的会议与会者，这是常见 的看法。 一次会议结束之后，你或会听到有人说起下面的话，这些话甚至会出自 你自己口中： “我最好未曾去那里开过会”这句话在暗示，并非人人都有机会发 表自己的意见。 “会议与我毫无关系”这表示有些与会者感到自己被排斥，无缘参 与决策。 “我所有的主张都遭到批评”这暗示发言者未能获得申辩的公平机 会。 “我不明白召开一次会议有何用处”这表示会议没有明确的目的。 “我去开会，只是凑凑数而已。 ”这暗指结论在会前已早作安排。 承认主持会议的方法有所缺失，可以帮你找到症结之所在，为你指出纠 正的办法。 1.1 管理不善（Poor Management） 会议要开得卓有成效，就需要有方向。通常是有一个人来指导，此人举 措适当，能确保会议程序井然有序。如果没有选定一个人选来掌控局面，会 议会开得不着边际，漫无目的；或者开的杂乱无章，乏善可陈，其结果会令 人失望。 支持会议需要有力掌控，如果不重视这一点，会议很快就会开得不知所 云。另一方面，如果会议主持不能胜任，或者根本不知要做何事，也许就无 法按原来的要求去发挥影响力。这些要求诸如： 不偏离议程，引导会议程序并得出结论，使与会者心平气和，认为 会议并未浪费时间。 鼓励说出观点，使与会者有机会表达意见，而不至于最终觉得受排 斥、忿忿不平。 掌控讨论，以便有时间考量所提出的见解，而发言时又不会在某一 个问题上拖得太久。 作一个适当的总结来结束会议，以便清晰的陈述取得的成果和与会 者要做的工作。 记录会议所作的决定，以免下次开会时存有误解和籍词。 1.2 缺乏组织架构（Lack of Structure） 即使在开会之前，就已麻烦多多。这种情形并不少见，原因是无人费心 去准备列有讨论议项的议程。开一次会若没有一个明确界定的组织架构，则 可能产生的问题会比解决了的多。例如： 与会者将无从准备，因此就交不出所需的资讯 不限制时间，与会者感到乏力、厌倦时便结束会议，或是随意离开 会场 同样的议题反复讨论，而其他议题却又根本不提 对开会的原因、目的和每个人要做的事情都不甚了解 如果与会者不告知会上需要讨论些什么，就无法积极地参与。这表示讨 论将偏离各种正题，会议则多半无法达成目标，而当初却一直以为会议存在 着一个目标。 1.3 不重视会议 与会者对会议的态度在很大程度上决定了会议是否值得召开。会议不受 重视的征兆包括： 临时派一个人代替自己赴会，因为觉得会议并不太重要 不出席会议，因为已认定会议是浪费时间，结果几乎无人出席，会 议无法进行公开讨论。 会前没有做好应做的准备工作。 开会时收受口信，或接听移动电话 开会时所需的资料或笔记没有带来 有些时候，不该出席的人士出席了会议；又有一些时候，应该出席的人 士又未能到来。有的与会者甚至是出名的开错会，而与会者要多久才能觉察 到这一点（如果能够觉察到） ，则将取决于会议的主持和掌控是否得力。 为了使会议取得成果，与会人选适当及态度正确都至为重要。 1.4 差劣的环境（Difficult Conditions） 如果会场不很舒服，与会者就会觉得难以提供好主意，而差劣的环境最 终会成为关注的焦点。开会期间，与会者并不需要被安排得太过舒服，犹如 安顿下来的样子；但适当的物质享受却会确保与会者全神贯注的考虑进行中 的事情。 正如讨论时间过长，中间没有休息那样，经常打岔也难以使人全神贯注。 如同窃窃私语那样，与会者迟到或早退也会引起不安。这一切都表示，与会 者将不会专心一致的开会，会议最终是未能达到应有的积极效果。 1.5 不必要的会议（No Need for the Meeting） 开会要花费时间和精力，但人们经常召集会议，只因为没有考虑过适当 的替代方法来取得同样的结果。动辄召集大家开会，原因是可以提供某种 “舒适的”因素，也是一种做事的惯常方法。 开会也是拖延决策或逃避个人责任得好方法。如果会议组织得很差，或 者主持得很不得体，与会者就会产生挫折和不满的感觉，并质疑做出的所有 决定。 退一步想想，考虑一下开会的目的，甚至考虑一下到底要不要开会，总 是有益的。 1.6 提要：会议的用处 会议是达成目的的手段；其本身却多半不是目的。会议的结束通常是其 他活动的开始，哪怕开会仅在为另一次会议作准备。 把开会看作做决策的一种积极方法，你会更易于集中精力，已即是说开 会的目的更可能达成。 1.7 自我检查 想想你对开会的态度，并回答下列问题： 我想过“那次开会是浪费时间”吗？ 我对开会预感过失望吗？ 我出席过秩序混乱的会吗？ 我开过自己不明白为何要去开的会吗？ 我开过自己当时心不在焉得会吗？ 我会有时觉得会议可以组织地更好一些吗？ 我想过开会的原因吗？ 如果你对这些问题或其中大部分问题的答案是“是的” ，你就要注意了： 你主持的会议时要做些什么？ 1.8 改善之道 你确认会议未获结果的原因。 你领悟到自己对会议的态度是其成功的助因 你明白会议需要很好的驾驭 你明白与会者不舒适就不会全神贯注的道理 你了解到与会者需要知道会上讨论的内容 你明白自己主持会议的目标 你领悟到会议为作决策提供了良好的机会 你肯定自己所发起的会议都很有需要 第 2 章 了解会上发 生的事情 会议都往往有一种任自发展的动力，而在步调、节奏和气氛方面又各不 相同。由于会议把与会者作为一个群体聚在一起，会议又发挥了自己的影响 就是把一种可预见的行为模式强加与会者。 在会议有所建树之前，这个群体必须学会协力合作。这个过程包括四个 阶段： 1、成形：安顿阶段 在这个开会的初期，与会者观察周围的情势，并礼貌的相互估量（由于 他们仍未找到相互粗暴对待对方的理由） 。他们各自试图探知对方的态度和 背景，想要建立行动的基本原则。 2、争论：摸底阶段 一旦与会者感到比较舒适，便会开始吐露真情。他们或许会肆意展开一 些小小的口角，以致会场纷乱，不易掌控。这是与会者相互挑战对方，测试 对方的想法，在有必要时重新评估对方的阶段。 3、正常化：积极工作阶段 随着开会的进展，计划逐渐显现并取得妥协，因而产生联盟，达成协议。 这些都是为了事情能够顺利进行。体制确立起来，使所有与会者都明白他们 的任务。 4、执行：产生结果阶段 与会者在这个最后阶段想要结束会议，因此取得共识，获得结果。到此， 执行任务会比其他一切事情都更重要。 只有在最终阶段，会议才有效率、有成果。结论要是在第二或第三阶段 产生，则往往不成熟而欠精确。 如果与会者无法解决较早阶段的某些问题，会议的运作可能不够顺畅。 例如，与会者或许会离心离德，因为仍未学会合作，或并未了解对方的建议。 与会者也可能利用会议来达到个人的和未曾言明的目的他们或许有秘密 的议程。 每一阶段要持续多久，则视乎与会者本身和他们认知对方的程度。然而， 了解这些阶段的相关情况，会使会议进度较易掌握，并可预防纠缠于一个特 定阶段而浪费时间。 2.1 群体的变动过程 如果决定都全由一群人做出，结果通常与与会者独立的思考做出的决定 大不相同。由于羊群心理的作用，与会者会顺着大流走。这种心理对决策前 的辩论和决策本身都有影响。 2.2 辩论中的群体压力 在群体中，与会者唯恐出洋相，会对自己所考虑的事情太过在意，常常 怀疑其自己的判断来。这种压力可以有多种影响，例如： 一些与会者持怀疑态度，或质疑多数人的看法是否正确，但会因被 受压力而被迫接受群体的共识。 固执己见的与会者觉得，如果他们放弃己见，就失了面子，不管有 多少证据证明他们错了。 无法充分表明自己观点的与会者，最终可能不经争论而同意。 抱持怀疑态度或有岐见的与会者将保持沉默，以免被人看成离经叛 道。 完全不存在反对的声音，可能制造出全体一致的幻想，但事实上这种全 体一致或许并不代表个人的主张。 2.3 决策中的群体压力 在群体中，与会者作的决定会过于重视个别成员的最初立场。这称之为 “危险的变换” ，表示群体中的个人主张会随着会议的进程而变得更加极端 或更加审慎。群体压力通常导致更加危险的变换。 变幻的类型，一般取决于那些举足轻重的个人态度这类态度往往早 在会前就成形。由于会议所做出的决定，个人无需负全责，与会者易于因为 不必负上个人责任或可能做出较危险的决定来。 如果会议主持人在开初就宣布“我们必须做某事” ，那么很可能就获得 赞同。由于大多数会议的目的都是讨论和交流意见，固守对立的主张会弄成 反效果，并能导致群体作出更危险的决定。 于是，如果群体要证明不受这些压力影响，工作又有效率，那么会议主 持者不偏不倚、集思广益、讨论所有的提议以及避免表示个人偏爱等素质， 都显得极为重要。 2.4 摘要：群体的力量 会议要开得有成果，必须考虑内部的情形。一群人聚在一起开会，他们 需要学会如何共事，并必须经过成形、争论、正常化和执行的过程，以成为 紧密结合的群体。 群体压力之实施在于压制个人想法，决策能改变会议的运作过程，有时 会导致较预期更危险的结果。 主持会议之前，明白群体如何发展和运作，会较易了解会议的不同动力。 2.5 自我检查 想一想会上发生什么事，并回答下列问题： 我了解会议要经过好几个阶段，才会取得十足的成果吗？ 我知道群体中的人受群体影响的程度吗？ 我认识到与会者由于担心他人的看法，而可能言不由衷吗？ 我知道由于怕失面子，而可能身不由己地固执己见吗？ 我觉察到沉默并不一定表示同意吗？ 我知道群体中的人能较他们个人作出危险得多的决定吗？ 2.6 改善之道 你了解与会者在做出有效结果之前所经历的各阶段 你懂得群体能够影响个人想法和行为的道理 你知道个人由于受到压力而可能接受群体共识 你明白某些与会者固执己见，因为他们不欲被人们发觉他们自己在 改变主张 你懂得没有意见并不表示就有共识 你了解群体中人会较他们作为个人时作出更危险的决定 你觉察到认识群体的力量会给予拟主持会议的洞察力 第 3 章 组织会议 多花心思组织会议，对开好会议大有裨益。你需决定几件重要事情：会 议属何类型；会议讨论什么；谁出席；以及何时何地举行。 3.1 会议类型 会议就像晚宴一样，可以是正式的，也可以是非正式的。会议要开得顺 利，最好是知道你组织的会议属于何种类型。 3.1.1 正式会议 正式会议可由其法定地位来确定，其形式或有一定的规则和条例所规定。 通常要求有定量人数出席。不管正式会议目的何在，其程序细目需包括： 议程讨论的内容 报告和推介上次会议以来作了些什么事情 动议提议所采的行动 修正对提议所作的修改 辩论一般性的讨论 选举和投票采纳或拒绝提案 会议记录事件的书面纪录 任何其他事务未列在议程上的问题 你必须熟悉正式会议的规则（或所谓的议事规则） ，否则就不能恰当的 主持会议，而做出的决定或会被视作无效。 3.1.2 非正式会议 非正式会议要自由得多，但并不是缺乏组织。非正式会议至少应该具有： 讨论问题的一览表 负责主持会议的人即是开会时上衣除掉，脚搁在桌子上，也要 有一名主持人 一份纪录，记下所作的决定和由谁去跟进事务 非正式会议的主持方式和与会者的行为或许都比较轻松，但仍须确保会 议程序安排得妥当，从而使会开的卓有成效。 3.2 讨论什么 每一次会议都应该有某种形式的议程。你必须了解，这不是一张敷衍了 事的纸张，犹如街上免费的传单那样循例在会上散发。这是一份工作文件， 其功用就如指南针，使大家不偏离特定的方向；目的是防止鸡毛蒜皮的事情 占用大量时间。 理想的议程包括以下各程序： 会议的宗旨、日期、时间和地点 与会者姓名 例行公事的讨论 比较难解决或有争议的问题 任何其他事务 下次会议的日期 议程决定了会议的形式。议程需要安排妥当，一开始讨论比较直截了当 的问题，而把较难和通常事较重要的放在会议的中段去讨论。如果你一开始 就讨论无异议的问题，与会者会很投入。这也意味着一当入会者说了“是” 之后，他们就比较容易继续说“是”了。 有用的议程应列明所需讨论的内容，让与会者明白问题列在其上的原因。 这一点不要和事前作决定混淆起来。 在会前分发议程（甚至是草稿） ，将给大家一个准备的机会，乃至提出 补充讨论项目的机会。这也给了你一个机会，可事前要求与会者表明是否亲 自出席，还是派代表来出席会议。 3.3 谁来开会 召集会议时要记得一句格言：“少即是多” 。两三个人开会常常比十来 个人一起得到更好的结果。越多人与会，越需要花力气去掌控会议。 如果需要很多人来开会，那么值得考虑一下，他们是否要开完整会议， 抑或到会提供意见就可早退。 谁来开会，是看与会者能否达到下列要求来决定的： 决策和执行议决的方案。 开会时收集相同的资讯 提供特定的资讯 提供必要的专门知识，或至少是维持秩序的本领，来影响会议的进程 会议的效果和与会者人选是否合适息息相关。如果不合适的人到场，或 者主要人物缺席，就不大可能取得有效的结果。 不论开会的人自己出席，还是委派合适的代表出席，重要的是考虑一下， 是否每一个人赴会都有理由和目的。 3.4 何处开会 如果只要两三个人开会，会场可以很轻松随便；可以使旅馆大厅、温馨 的小房间，甚至是高尔夫球场。但如果三人以上开会，就要有合适的设施， 诸如足够的暖气、灯光、流通的空气、咖啡茶水之类；不能有分心的东西及 至少要有与到会人数相等的椅子。 有两件非常重要的事情（其中一件常被遗忘）： 会上每个人都能看到其他人 会议主持者要处在看得到所有与会者的地方 如果你想会议开得既有趣又有成果，应考虑与会者的座位安排。现举例 如下： 如果与会者不自在，相互不能看到对方，或看不到任何视觉教具、 图表等东西，就不大可能继续保持兴趣或专心一致，他们将容易坐 着在纸上乱涂乱写，或自始至终作着白日梦。 如果知道有两个好辩之人获两个持不同意见的人在场，你需要确保 他们分开坐，或不面对面坐。 如果你安排一个好斗的人坐在一个不喜欢争论的人旁边，你将发觉， 他或她要比获准与另一同类的人坐在一起时影响力小得多。 要确保与会者按你的安排去坐，可在事前准备好一张座位表和一个放在 桌上的姓名牌。与会者的名字应写在姓名牌的两面，这样一来，名字就可朝 着里外两个方向。否则的话，尽管一些在座者知道他们是谁，但另一些在座 者特别是会议主持者却不知道。 3.5 安排时间 要有效地主持会议，事先给各项议题分配好时间，以及控制整个会程的 时间总量，都是很好的办法。你可以分配时间如下： 第一项议题：十分钟，至十点十分 第二项议题：十五分钟，至十点二十五分 第三项议题：二十分钟，至十点四十五分 你主持会议时可以随时修正上述的时间安排，这样做可使你顺利主持下 去，使你更有可能准时结束会议。 3.6 提要：开成功的会议 据说会议的成功八成以上取决于事前的准备工作。制定议程确保了与会 者事前知悉会议所议何事，是成功的一个基本要素。 会议要开得成功，考虑参加人选也相当重要。人选得对，就较易达成一 致意见。 提供舒适的会场环境，可使大家集中精神与所讨论的题目；给每一项议 题分配时间，为会议的架构提供一个计划。 组织会议时注意这些事项，不仅为开会作了准备，而且能使会议进程一 开始非常顺利。 3.7 自我检查 想一想有关组织会议的事，然后问你自己下列问题： 我知道主持正式会议要我遵循事前决定的规则吗？ 我了解非正式会议仍然需要一定程度的形式吗？ 我能确保每一次会议都有一个议程吗？ 我确定每一次会议的宗旨都阐述清楚了吗？ 我能确定邀请合适的人赴会，而他们明白为何和何时赴会吗？ 我把会场的环境安排的适度的舒适吗？ 我肯定会场座位的安排能够让所有的与会者相互看到对方吗？ 我设定各项讨论的时间上限吗？ 3.8 改善之道 你明白自己组织的任何正式会议的各项规则 你了解组织非正式会议也需要某种形式 你确保会议的议程事前已分送出去 你确保合适的人选前来开会 你把会场安排的适度的舒适 你确保与会者知道其他人的名字，确保大家能相互看到对方 你对议程的每一项议题设定时间限制 第 4 章 掌控会议 轮到你主持会议时，你须遵循几项基本程序，以保证你有效地指挥。以 积极的态度开始会议，并强调时间的限制，使与会者全神贯注于会议的宗旨。 你要指导讨论以及制止混乱，使会议得以继续开下去。你确定具体的协议， 归纳将采取的行动，从而成功的结束会议议程。 4.1 开始会议 与会者一旦到齐，你必须遵守会议开始时的几项重要规则： 1、问候。在会议开始时向与会者表示欢迎，可使会议自始就有轻松的 气氛。如果有客人出席，应考虑先请大家轮流自我介绍，自报姓名和职衔， 然后你再介绍会议的第一项议项。如果有人迟到或早退，这时就可以做出说 明，以减少以后产生的混乱。 2、接纳会议记录。如果是再次召开的会议，或是常务委员会会议，正 常的做法是接纳上次会议记录或决议记录。只是在最正式的会议上，才有必 要宣读上次的会议记录。即使如此，问一下下列问题也不错：“哪一位对第 一页有问题？” （稍停） “第二页？”等等，劝阻与会者挑剔拼写或文法错误， 除非该错误关系到记录的实质意义。 4.2 遵守时间 守时是开好会议的一个主要因素。自大家坐定开始，你就要严格注意时 间，不能浪费。以下是一些经过尝试和验证的方法： 准时开会，即使还有人未到 告诉与会者开会的代价（事前估算每名与会者的收入，然后计算此 款项就时间而言意味着什么） 。 “开一小时会共花掉我们一百英镑， 即每分钟十五英镑。因此，我建议我们尽量利用时间。 ” 把闹钟放在看得很清楚的地方，并说明闹调在会议结束前十分钟闹 响，以便你有时间作总结。 如果会是长会，中间应该安排短暂的休息时间，让与会者松弛一下。 给与会者一个时限在会上提出意见或建议。 “我想现在我们大家都去 喝咖啡，休息一下，十分钟后带着好建议准时开会” 。 准时结束会议。如果事情较易解决，可提早结束。 重要的是，要让每个人都明白会议的迫切性，使之不浪费时间；同时人 人觉得会议主持者完全有效的掌控着开会的时间表。 4.3 全神贯注 一开始就告诉与会者会议要讨论的内容，这是明智的。如此一来，你可 让大家全神贯注于己将讨论的问题。方法如下： 说明目下的情势和问题。 “情势是我们的办公室太挤迫”. 告诉与会者开会的目的。 “本会议的目的是寻求方法重新安排现有的 空间” 。 提出要讨论的具体题目。 “第一项议程与参考书的摆放位置有关，这 些书我们都需要取用，但现时放在复印机的架子上。 ” 这样做可以防止与会者心不在焉，把注意力集中到需要决策的要点上去。 4.4 指导讨论 一旦会议在进行中，你的主要职责是指导讨论，防止偏离目标。你可透 过如下方法去做： 抓紧议程。除非事前同意议程顺序可以更改，否则你必须清楚说明 拟讨论的项目。 “下一个议项是第四项。 ” 把讨论引回到目标上来，如果会议偏离方向，你必须纠正过来，对 准目标，使与会者集中精力到讨论中的议项上，这是很重要的事。 “我们可不可以提醒自己，我们来此所为何事？” ， “我认为我们都 不想被那个问题缠住” 指导讨论还意味着让每个人都竭尽本份、关心会议的议程，而主持人以 此从与会者那里得到收获。这包括： 注意冷漠迹象。注意有人毫无表情的凝望窗外，或者好久一言不发， 那就征求他的意见，迫使他参与。 “吉姆，你对那问题有何补充？” ， 或“琼，你对那项建议有何看法？” 善用专长。利用与会者的专长，帮助其他人做出明智的决定。 “吉姆， 你曾负责处理过类似的事情。你当时有何经验？” 提出建议。提出一些建议，包括能采取的方向，启发与会者有创意 的思考，那有助于跟上事态的发展。 “这样做是个好主意吗？” ， “我 们是否讨论一下这事的可能性？” 支持观点。对与会者的观点或看法表示赞同，或者表明他们的看法 有建设性，这样做能使讨论更富有成效。 “那计划十分可行” ，或 “彼得的看法听起来很有希望。其他们有何意见？保罗，你先说说 吧。 ” 4.5 对付无秩序行为 会议的进行不一定秩序井然。偶尔个别人的行为可能妨碍会议进程，激 烈的争吵可能导致互不相让的冲突。对付类似行为是个负担，但主席这角色 需要你来指挥，不管你是多么不喜欢发号施令。 为了采取恰当的纠偏行动，你需要： 明确表示人身攻击是不可接受的。 “你竟然把这样一种负面气氛带到 会上，使我感到失望。 ” 征求积极性建议来阻止争吵。 “你认为我们应该如何解决这个问题？ ” 如果意见不合起争论，就加速向前。 “我了解对这件事情的强烈反应， 但是我们必须把会开下去。或许该问题可能经由举手表决来解决？” 如果事情变得越令人担忧，就要提醒与会者注意开会的目标，或者说句 漫不经心的话，这样可以降温，把会议引向平静的状态。 “让我们花几分钟 时间从述一遍要旨吧。 ” “显然，这是你最关心的题目” 无秩序行为虽然罕见，但在有必要时能应付自如，可使你保持对会议的 掌控。 4.6 对付偏离 会议与会者免不了会偏离目标，喜欢越轨，或者在原地打转，就像卡在 转盘上的唱片一样。对付此事虽不及对付无秩序行为那样头痛，然而却更使 人气愤。 要把会议引回正轨，继续进行，就需要策略和手腕。要达到这一目的， 你必须识别他们喜爱的牵制战术并妥善处理。这类战术举例如下： 出难题。某些人对讨论问题和未料到的困难抱有无穷的乐趣：“我们办 不到，因为” 、 “这个上次已经试过，但行不通” 。要求与会者提出有关 理由，能迫使说出具体的反对意见，从而阻止他们把被人卷入无休止的争吵 中去。 沉迷于几件事。有些与会者会施诡计来提出自己热衷的问题。就让他们 说一次，然后提醒他们前次开会时候已经讲过了，以阻止他们老调重弹。 突然离题。有些与会者不明白，自己在谈论的问题与会议议题风马牛不 相及。当会议要讨论书籍摆放位置时，他们会说：“有谁见过牛津英文词 典第二卷？” ，指明这不属讨论的范围，可以防止与会者离题，从而把会 议拉回正道。 4.7 达成一致 随着会议的进程，你需要持续下去，使讨论具体化，以便会议能够达成 共识。你可以透过下列方法，确保会议得出结论： 提出相同的和分歧的要点。确定一致点，突出分歧点，明确指出仍待取 得一致之处。 “那么，我们都同意但是我们尚需解决” 提出问题。提出问题来证实你了解事情的真相，这样做不但能够确保你 确切了解症结之所在，更能明确一些胆小不敢发问的与会者对议题的理解状 况。 “你是说” 、 “让我再核实一下我所理解的” 作会议中段结论。及时小结已解决的要点，可为进行中的议程提供状况， 让与会者感到会议尚未结束却已产生效果。 “让我迅速重复一下我们已经达 成的一致点。就第二项而言，诸位认为最佳方法是” 务必做到普遍接受。留意与会者同意的意见，能使你迅速转入下一个议 题。 “我可以再查核一下，我们对这项决定都感到满意吗？” ， “我们转入下 一个议项之前，谁对此作进一步的补充？” ， “大家意见都一致吗？” 这样做能使你随时了解与会者的想法，需要时还可使你成为公断人，并 使决议自然形成，因而更易取得结论。 意见已经取得一致，就及时记录下来是明智的。这使你在会议后阶段不 必再重提各类不同的问题。你也许会发现，有人已经改变立场，或原先就未 同意某一具体决议。如果你不能确保与会者在一致同意之时完全赞同所通过 的决议，该议题就可能再次提出来，从而干扰本次会议的另外部分甚至 下一次会议。 4.8 总结将采取的行动 会议结束时，必须保证每个人都对将采取的行动作承诺。要付诸行动， 就必须要有全面的备忘录，列出达成一致的要点。你可以这样做： 清楚地概括和阐明结论，使与会者对决定了的事情不抱怀疑的态度， 日后也不能声称他们不了解达成一致的事情。 “现在我将会议总结一 下。我们开会是为了讨论办公室的空间问题。已作出的决定如下： 第一，我们决定最后，我们决定摆放参考书籍的最佳位置就是 接待处。 明确任务和时间限制。就是说，人人都知道谁将去做什么，将在何 时完成。 “大家同意吉姆在五月三十日前组织并与吉尔联络，吉 尔是 要保证与会者作他们应做的事，一个好方法是先发给每个人一张色彩鲜 艳的纸（鲜红、金黄、醇橙） ，然后再作总结，告诉他们：“这张纸给大家 记下下次会议之前要做的事情。纸的颜色很深，你们不大可能遗失掉的。 ” 总结十分重要。如果没有把清楚阐述已同意采取的行动，就很难取得结 果，你的努力很可能落得一场虚空。与会者认为，会议作了决议才算主持得 好。他们有自信，知道自己要做什么事，知道什么事必将发生。 4.9 提要：保持掌控 无论会议用何种形式召开，无论它的目的何在，都必须由你决定要取得 哪些成果，并紧记其目标。 这与牧羊犬的角色并无二致，牧羊犬是要把羊群赶紧羊棚。羊可能试图 离群，然而反复查点和追赶能教他们走上正道。 要掌控得力，你必须确保人人都参与讨论，不让任何偏离或敌视的现象 妨碍决策。要成功的结束会议，你需要确保达成一致，大家都明白其引致的 结果。 4.10 自我检查 想一想你是如何主持会议的，并回答下列问题： 我用一种积极的方式开始会议吗？ 我保证会议总是准时开始吗？ 我向与会者提醒会议的内容吗？ 我紧扣议程并在离题时引导与会者回到正题上来吗？ 我温和而坚决的维持秩序吗？ 我让大家畅所欲言吗？ 我确保大家在达成一致时赞同所通过的决议吗？ 我概括了结论并确保大家明白将做什么事吗？ 4.11 改善之道 你了解到会议要取得成果是需要指导的 你准时开始会议，即使有人尚未到达 你有条不紊的按照议程形事，并讨论全部议项 你让大家在一定程度上畅所欲言 你阻止争论逐步升级 你把讨论引回正题 你确保大家在做决定时一致同意那些决定 你概括会议结果，并指明谁负责下一步行动以及需要何时完成 你集中精力确保会议卓有成效 第 5 章 会议记录文 件 会议需要有记录文件存档，让你确知哪些方面达成了一致以及谁承诺了 什么任务。如果你知情的话，还应试图评估对会议进展的看法。这样，你便 可改进下次主持会议的方法，或者保证自己的做法再次受到赞同。 5.1 记录会议 要会议主持人同时又记录会议进程，这既不实际也不理想；在某些情形 之下，更需要有专门的书记员或记录员。全力以赴掌控讨论是项专职工作， 因此最好指派他人记录会议的进展和结果。在挑选人选时，你需要记住记录 员是什么角色。 5.2 会议期间 会议期间，记录工作要求有人： 对照议程记下讨论重点，即哪些问题已取得一致，以及将有谁去跟 进。 熟知惯例，对会议程序（特别是正式会议的程序）提出意见 手头备有以前的会议记录连同本次会议的议程，以及备用资料供未 及带齐的与会者 留意分配给每个议项的时间。如果在会前对限制时间有一个巧妙的 沟通方法，并取得一致意见，则很有裨益。 作会议记录时，很少需要逐字记下。诀窍是在每句话都记录和零散杂记 之间作出平衡。 这就是说保证作会议记录的人了解其任务：仔细听取每个人的发言，只 记下基本详情和重要词语以及发言者名字的首字母，以便事与人对得起来。 5.3 会议之后 会议一结束，笔记必须打字作记录。最明智的做法是在记忆犹新的时候 就完成工作（补写总非良策） 。 记录应包括以下内容： 表明会议内容的标题和开会日期 出席者名单 缺席者的道歉语 每项议项的决议概要，以及提出重要意见者的姓名 何人将做何事的概要 会议记录需要把会议程序简明扼要、有条不紊的写出来，并阐明其目的。 要做到这一点，须采取下列方法： 用转述，即用过去时态来记录。例如：“吉姆曾指出布朗说过 这不成问题，因为根据决定” 只描述事实，不记录对所发生事情的个人意见 用粗题字指出将采取的行动，或者名字首字母或职衔旁边另开一栏 列明相应的行动 在记录终于印发之前，你必须查核报告是否真实。如果报告不准确而引 起误解，整件事就乱了套。 必须记住，记录本身不是目的，而是对行动的鞭策。无论记录是何种形 式，其唯一的目的是保证与会者没有借口声称不知发生了何时，或声称不知 同意了何事。 5.4 会议评估 评估会议并不常见。大多数与会者能够平安无恙的结束了会议已经十分 感激。但如果你定期主持会议，那么了解自己如何主持的，并评估他人是否 认为你已取得成果，应是有益的。 有一种简单的做法是：在出席者离开会场之前，请他们填写一份事前准 备好的简单表格，只需要一分钟左右就能填完的一种。 表格可提的问题是： 这次会议对你有用吗？是或否 你畅所欲言了吗？是或否 你对会议的主持方式满意吗？是或否 作为这次会议的结果，你知道自己将做什么吗？是或否 你有何其他意见吗？是或否 得到这些问题的答案（即使无人有闲填写“其他意见” ） ，你就能评估自 己主持过的会议。如果下次需要再主持会议的话，便能做得更好。 5.5 提要：持有证据 记录会议程序是一项关键的工作。没有书面证据，就只能凭籍道听途说 及记忆力来回想，而这两种方式都是不可靠的。 会议记录需要简明扼要，而且宜早不宜迟。记录应该被视作对全体出席 者的提示，他们要按照作出的结果办事。因此，记录的字体越粗、越清楚， 别人就越可能注意到他们应做何事，你主持的会议就越可能最终付诸实行。 5.6 自我检查 想一想你是如何安排会议记录事宜的，并回答下列问题： 我与会议记录人员一起有效地工作吗？ 讨论的所有要点都记下并归类吗？ 所有的决定都记下来了吗？ 记录在会后尽快整理成文了吗 我能确保只报道事实，而不涉及个人意见吗？ 在会议记录印发之前，我检查最后的定稿吗？ 我认为会议记录准确地反映了会议的情形吗？ 5.7 改善之道 你得到会议记录者的支持 你拿到一份简要而客观的会议报告 你查明所有的决定都已记录在案 在你记忆犹新的时候检查会议记录的准确性 你认为会议记录准确地反映了会议程序 第 6 章 你对会议的 态度 会议要取得成效，你不但要有主持会议的技巧，还要有积极的态度；你 竭尽本份，负责掌管，不负众望，完成任务，以清楚的表明自己决意取得最 佳成果。 6.1 负起指挥责任 你有权力，可使会议取得成效。但要这样做，你必须就掌管事务做好准 备。否则，你就不应对会议期望太高。你透过下列管道负起指挥的责任： 允许自己把意志加于他人身上，即使这意味着用命令的语气就一个 问题立下规矩。 提醒自己，你的角色给予你掌控会议的权力 说服自己能胜任愉快 与会者将期望你领导并指挥整个会议程序。既然与会者无法这样做，如 果你辜负众望，会议将蒙受损失。 6.2 期望完美 如果你对会议期望很高，会议就很可能取得成果。你要采取积极的态度， 把这些期望变为事实： 会议很重要。如果你不是这样做，你或许不应该主持会议。 与会者都是不可缺少的。如果你认为并非人人都需要到会，你就会 难以尊重他们的意见和建议。 时间花得很值得。如果你认为时间花得并无收益，你就会在举止上 明显的表现出来 会获得成果。如果你不与其会议会取得很好的结果，你肯定已接受 了会议将无收获，其结局极可能就是一无所获。 你到会场时的态度给会议定下了基础。如果你马上向人诉说自己的压力 （“这次会议开得真不是时候” ） ，则不但使入会者沮丧，还会挑动别人说灰 心丧气的话。但如果你显得乐观，说几句使人愉快的有趣话（“你好，约翰， 假日过得好吗？” ） ，会议就有机会以积极的态度开始，并持续下去。 6.3