基于胜任力的培训设计研究

基于胜任力的培训设计研究 陶祁 冯明上海交通大学管理学院 浙江大学管理学院、建设集团博士后工作站，上海 200052 重庆 400050摘要：本文首先分析了传统培训需求分析模型中存在的问题，然后介绍了基于胜任力的分类和成分所做的培训需求分析研究结果，最后提出了基于胜任力培训设计应当注意的一些问题和思考。关键词：胜任力 培训 内隐知识 指导人计划 在知识经济时代，如何在全球化竞争中保持竞争优势？这一问题以一种从未有过的紧迫性迫使各种组织、各个层次的人们去认真思考。在被视为竞争优势的众多因素中，人们对人力资源的重要性达成广泛的共识，培训和发展组织内的人力资源得到很大的重视。然而，组织的培训是一个系统的过程，需要解决“培养什么、对谁培训、怎样培训、培训效果如何”等问题。总体说来，培训主要包括相互联系三个方面：培训内容、培训设计和培训效能评价。本文的焦点放在培训内容方面。由于培训内容来源于组织当前或以后发展的潜在需要，所以培训内容成为培训中的第一核心组块。1. 两种培训需求分析模型培训内容来源于培训需求分析的结果，McGehee和Thayer于1961年在工商业中的培训一书中提出了培训需求分析的经典模型系统需求分析模型，即他们认为培训需求分析包括三种分析：组织分析、任务分析和人员分析。这个模型自提出以来一直经久不衰，几乎成为每本有关组织培训的书必须提到的模型。究其原因，该模型的组织分析与组织的战略联系紧密；任务分析是基于绩效标准；人员分析能够通过存在差距具体到个体身上。所以这个模型非常全面而又审慎地考虑了可能存在的影响培训内容的组织因素、任务因素、人员因素。但其缺陷也非常明显：重点分散、耗时、成本高。另一个具有影响力的培训需求分析模型是绩效分析培训需求模型（普尔和沃纳，1999），该模型指出培训需求分析必须直接从影响工作绩效的因素分析入手，寻找是否由于员工技术、知识或态度还是由于组织因素的影响导致的绩效差距，从而使得人们更易于实际操作。但是，这种需求模型过分着重于当前的绩效，忽略组织战略方面的考虑。而Weihrich和Koontz（1993）从胜任力的思路出发提出了针对管理人员的培训需求模型可以弥补它们的缺陷。2. 胜任力的定义及其研究作为胜任力的概念可以追溯到中世纪的学徒从师傅那里学习技能。通常人们所接受的胜任力定义是指绩优者所具备的知识、技能、能力和特质（McClelland，1993）。也即KSAO（s）。胜任力引起人们广泛关注因为McClelland（1973）在“测量胜任力而非智力”一文中提出用胜任力取代传统智力测量。他认为，用学术上的智力测验等来预测工作绩效或以后生活中的成功时，其预测效度比较低，而且具有严重的偏差。这样带着对传统的权威概念-智力的挑战，他推出了胜任力的概念。所推荐的方法是试图找出造成绩优者和绩效平平者之间差异的那些最显著的特征。自从胜任力的概念提出后，胜任力的研究就成为了全球的焦点（McLagan P.A., 1997）。对胜任力的广泛深入的研究为培训提供了新的思路。长久以来，绝大多数的公司一直重视它们如何获取资金，如何运用固定资产。然而，现在越来越多的公司关注“人员胜任力库”，因为公司的市场价值更加取决于无形的东西：知识、顾客的忠诚度、以及其他人力资本。公司财富甚至国家财富更加依赖于她的人员的知识和技能。公司希望每个员工的绩效都能够与最优秀的员工的绩效一样好。从而导致公司的一个思考：最优秀员工的绩效之所以能完成得好是因为他们具备综合素质即胜任力，那么如果能够识别出构成最优秀员工的胜任力的知识、技能、能力和特质，在有针对性的对绩效平平者进行培训，使他们也获得与绩优者一样的胜任力，那么无疑会提高他们的绩效。所以基于胜任力分析为基础而设计的培训成为许多公司开展培训的流行选择。如Weihrich和Koontz（1993）提出了针对管理人员的培训需求模型。他们将胜任力的概念引进此模型中，考虑到人职匹配和公司战略发展因素的影响。因为从个体层面来考虑胜任力比较直接也容易操作，所以在大量的胜任力研究中，都是从个体层面出发考虑的。下面我们对这一方面的胜任力研究进行综述。3. 个体层面的胜任力研究McClelland等运用工作分析、关键事件访谈、成对关键事件访谈的系统方法，经过多年的研究和实践，提出了20多种胜任特征，如获取信息的技能、分析思考的技能、概念思考的技能、策略思考的技能、人际理解和判断的技能、帮助/服务导向的技能、影响他人的技能、知觉组织的技能、发展下属的技能、指挥技能、小组工作和协作技能、小组领导技能等等。Mount等（1998）运用人际决策国际公司（PDI）开发的“管理技能轮廓”测量工具，测量了2350名经理人员，结果得到了管理胜任力的三个维度：人际关系、管理、技术技能。王重鸣（wang，1999）提出在跨文化背景下，基于胜任力的管理发展模型包含四个维度：文化胜任力，包括文化调节和关系管理；成就胜任力，包括组织和控制能力和成就管理；决策胜任力，包括风险和责任承担和复杂的决策；团队胜任力，包括群体相容性和团队资源的使用。他认为可以通过开发跨文化团队领导胜任力模型来设计管理培训项目。王重鸣（2000）等在全国大中型国有企业广泛调研的基础上，提出经营管理者胜任力模型三维结构：核心要素、基本要素、辅助要素。Boyatzis（1982）提出了胜任力经理：有效绩效模型，评价了12个组织41个不同管理岗位2，000人的21个特征。该模型认为要取得良好绩效，管理人员需要具备6个方面的胜任力：目标和行动管理（包括关注影响、概念的中断使用、效率导向，始发性）；领导（概念化技能，自信，演讲）；人力资源管理（管理群体过程、使用社会权力）；指导下级技能（培养他人、自发性、使用单方面的权力）；其他（客观知觉、自我控制、持久性、适应性）；特殊知识（经理和他们特殊社会角色得特殊知识）。Nordhaug（1994,1998）提出了自己的胜任力分类学说，他认为对胜任力的划分应从三个维度进行，这三个维度分别是任务具体性、行业具体性和公司具体性。他将胜任力划分为元胜任力（meta-competence）、通用行业胜任力（general industry competence）、内部组织胜任力（intra-organizational competence）、标准技术胜任力（standard technical competence）、技术行业胜任力（technical trade competence）和特殊技术胜任力（idiosyncratic technical competence）六种。Godbout（2000）认为对于管理咨询专家来说，胜任力包含着六个部分：绩效导向（包括考虑科学标准、职业标准、操作标准与顾客标准）；团队领导（能灌输愿景并与项目团队成员协调行动来完成项目目标）；概念技能（能快速理解复杂情境，解释模型中各种成分的关系和联系）；分析技能（使用因果关系解释模型，完成目标，能利用挑战，形成观点，适应不确定性，进行差错管理）；始发能力（具有提供超过客户所要求的能力，发起行动，改善结果，增加附加值）。美国管理协会（AMA, 2000）对921名管理人员的管理技能和管理胜任力进行了调查，该调查将管理胜任里分为四个维度：概念技能，沟通技能，效率技能，人际技能。 总括来看，从个体层面上研究胜任力共有三种思路（McLagan P.A., 1997）：一是与工作相关的胜任力。包括任务胜任力、结果胜任力和产出胜任力。此外，还包括有关人的特征的胜任力（如知识、技能、态度、价值观、取向和承诺等）。二是良好绩效者的特征所构成的胜任力。三是特征的集合构成的胜任力（如：领导、问题解决、决策等）。最为人们常用的有第一种思路中的任务胜任力和第二种思路中良好绩效者的特征所构成的胜任力。然而，这方面的胜任力研究存在着一些不足。Stuart & Lindsay（ 1997）对此进行了概括，他们认为主要存在四个方面的问题：（1）大部分胜任力的研究内容关注的焦点很窄，并且术语晦涩难懂；（2）常常不能处理与管理绩效相关的组织的独特性和情景的巨大差异所带来的影响；（3）大部分研究主要是关注跨国企业中的低层次的经理上；（4）研究的重点只是关注单个的经理，而没有放在组织层面以及团队层面上。他认为应该充分考虑组织情境、组织文化、市场环境和企业环境影响之下再界定管理胜任力。我们认为个体胜任力是否能够充分发挥，离不开个体所在群体的影响，也离不开组织特征的影响。从培训的角度来讲，个体胜任力的培训效果与群体气氛、组织文化和组织支持密切相关。4. 群体、组织层面上的胜任力研究一个组织的文化如果具有鼓励学习的成分，组织上下就具有强烈的学习愿望，而培训（无论是正式培训或员工自我管理的培训）学到的知识、技能、态度和行为在这种文化下能够较好地发挥作用。反之，组织文化中鼓励学习的成分较弱，不仅会削弱员工个体的学习愿望，而且会降低培训效果迁移到实际的工作之中，进而，这种“学非所用”又进一步会影响员工的学习热情，降低个体的培训需求。Tracey等（1995）在培训的学习迁移研究中提出了“持续学习文化”（continuous-learning culture）的概念。从组织层次上考虑胜任力培训的持续性。当然，这个概念与管理研究中关于“组织学习”、“学习型组织”等理论发展是密切相关的。Prahalad和Hamel（1990）提供了一种组织分析的框架，它使个体层次的胜任力概念置于一种“人职组织”匹配的框架中，使个体胜任力概念真正有用于培训和开发。例如，个体的专长，如果不能与组织的胜任力相匹配，那么它的作用会大大受限；而脱离组织胜任力的培训活动，是不能为组织的发展做出贡献的。Allee(1997)提出组织的竞争优势可以从两个维度来说明，即核心技术竞争力与核心运作能力两。这两方面的胜任力都离不开组织的持续学习能力。所以我们把企业的持续学习能力作为组织核心能力的重要组成部分，提出培训发展的组织分析的第三个维度：组织的持续学习文化。从这三个维度出发，建立了一个基于组织文化胜任力的培训分析模型，并进行后续的培训设计和评估工作。5. 胜任力的内隐(tacit)成分与指导人计划（mentoring）由于胜任力定义中包含有外显的行为内隐的动机等，所以胜任力模型中有一部分是内隐成分，人们又将胜任力模型形象的比喻成漂浮于水中的一座冰山。水上部分代表表层特征，如技能、知识、社会角色、自我形象等，这些特征易于感知，但不能预测或决定能否有卓越的表现。而处在水下的深层次胜任特征，如动机等，决定着人们的行为与表现。时勘和李超平（2000）将McClelland（1962）曾提出胜任特征的概念来表征企业高层管理者的素质结构，McClelland把胜任特征划分为知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等六个层次。他们认为，胜任特征模型（Competence Model）可以划分为两大部分：水上冰山部分（知识和技能），即基准性胜任特征（Threshold Competence），这只是对任职者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来：水下冰山部分包括社会角色、自我概念、特质和动机等胜任特征，可以统称为鉴别性胜任特征（Differentiating Competence），是区分表现优异者与表现平平者在职位上获得成功的关键因素。他们的研究假设是，高层管理者的胜任特征模型除了包括少量的基准性胜任特征之外，主要应该突出鉴别性胜任特征。同样作为对传统智力测验提出批评，Sternberg（1985）在强调实践与经验在知识结构中的重要性，提出了类似于胜任力的内隐知识。他在最近提出的成功智力理论中，将分析性智力、创造性智力和实践性智力列为成功智力的三个关键成分。其中实践性智力与内隐知识一脉相承。并认为通过情景（scenario）测验可以测量内隐知识。以往的培训研究注重的主要是培训内容以及决定这些内容的环境分析，而人口学分析维度提出了针对不同人群特点，需要考虑受训者学习特点的培训方法分析（Latham，1988）。就管理者群体而言，管理胜任力的核心是“知道怎么做（know-how）”与“知道谁(know-who)”的“内隐知识”（Sternberg，1995），而管理实践是培养这种知识的最佳途径（OECD，1998）。Hennessy(1999)指出，管理人员对“内隐知识”的获得是一种“自然学习”的过程，这种学习产生于日常的管理活动中，以完成任务为直接目标而没有明确的发展目标，学习的效果取决于管理者个体如何从经验中学习的个人风格，这种学习带有较大的偶然性，甚至学习者本人也无法用言语表达，属于一种“内隐学习”（ Seger,1994）。我们认为，对管理者“内隐知识”获取的学习过程进行分析，可以帮助我们进一步了解管理胜任力获得的学习机理，并针对这种学习特点设计相应的培训方法，从而使这种“自然”的，非结构化的学习，成为结构化的、有计划的培训活动。指导人计划理论为管理者内隐知识获取的学习提供了一种可能的途径。指导人计划是以成人发展和职业生涯理论为指导的。指导人通常由稍微年长的、具有很多经验的、高阶的，可以充当老师、建议人或者帮助人的人士承担，对被指导人进行个人以及职业生涯指导，类似于师徒方式。研究者对影响指导人关系的个体特征进行了研究，如控制源（Noe,1988）、性别角色（Scandura & Ragins, 1993）、指导人的种族和性别（Ragins & Cotton, 1993）等等。但是现在指导人理论已经有了很大的发展，从单纯的双向方式转向了网络式的指导人方式。研究的兴趣也逐渐转到组织层面上的因素对指导人关系影响的考虑，如组织文化、层次结构和多样性等（Higgins,2001）。 6. 基于胜任力的培训设计思考（1） 关于胜任力的的培训方法。从知识获取的角度来看管理胜任力培训，传递外显知识的方法运用较多，而针对内隐知识获取的培训方法存在较大的需求缺口。Sternberg（1987，1995）认为，管理胜任力的核心是“知道怎么做”与“知道谁”的“内隐知识”。研究发现，管理内隐知识是通过经验学习获得的，管理者个体的经验学习只有上升到组织学习才能成为“双环”学习（Raanan 2000）。管理人员的学习风格具有更多带有倾向于行动和具体体验的特征。管理胜任力培训设计要根据经验学习的过程来安排培训内容和选择培训方法，使培训收到全面的效果。（2）胜任力培训应该考虑到组织人员层次和行业、任务及企业具体性的差异。组织中不同层次的员工其胜任力培训应当根据岗位特征突出其培训重点，比如象时勘和李超平（2000）认为高层管理者的培训设计应当更加突出鉴别性胜任特征，这样培训的收效将会更大。在职业指导员的技能培训中，应采用能体现鉴别性胜任特征的小组讨论学习法（Learning Through Discussion），强调对于个人主动性和工作组织等胜任特征的培训和开发，进而提高培训效果。针对Nordhaug（1994,1998）提出了的胜任力分类学说使我们在对不同企业或行业在做培训设计时不能千篇一律。（3）如何将内隐知识有效地应用在培训课程设计中有待我们进一步的思考。我们目前的学校教育和现在大多数的企业所培训的知识依然是陈述性的知识，当然对陈述性知识的培训是一切培训工作的基础，然而象管理技能等方面的培训应当以程序性知识培训为主，从而能进一步提高培训的效能，这里如何将陈述性知识的培训课程设计转换为程序性知识的培训课程设计就尤为重要，因此关注培训教育领域的专家应该探索结构性的程序性知识培训课程设计。（4）实施指导人计划提高胜任力时应当注意的问题。从目前国内个别企业实施指导人计划的实践来看，由于企业内部员工之间竞争压力的增加，岗位竞聘、末位淘汰等措施的实施，使在企业内部简单实行上级指导下属的指导人计划流于形式，因此，在实施指导人计划时，对指导人的选取可否尊重被指导人的意愿，考虑跨部门，甚至在本企业外寻找指导人。（5）以往的基于胜任力的培训往往偏向于培训的输入或输出一端，也即偏向于个人胜任力的构成或绩效分析方面，而同时考虑这两者的联结的研究比较少，因此，未来的培训设计应当将两者有机地结合起来。参考文献：Higgins M. C. & Kram K. E. (2001). Re-conceptualizing mentoring at work: A developmental network perspective. Academy of Management Review, Vol. 26. No. 2, 264-288.McLagan, Partricia A. (1997). Competencies: the next generation. Training and development. V.51, 40-7.Nordhaug.O. 1998. “Competence Specificities in Organizations.” Int. Studies of Mgt. & Org., 28： 8-29.Stuart L. et al(1999). A report of the U.S. Department of Commence, U.S. Department of Education, U.S. Department of Labor, National Institute of literacy, and the small business Administration. January.Sternberg,R.J.(1985). Implicit theories of intelligence, creativity, and wisdom. Journal of Personality and Social Psychology. 49：607-627.Sternberg R. J. (1997). Managerial intelligence: why IQ isnt enough. Journal of Management. V.23, No.3, 475-493.Wang Zhong-Ming. (1999). Current models and innovative strategies in management education in China. Education +