一级建造师建筑专业工程管理复习笔记.docx

项目管理听课笔记项目 三个约束条件：（费用、进度、质量）建设工程项目 是 特殊性的产品 具有：固定性、多样性、庞体性管理任务 要点是：三控制、三管理、一协调三控制：成本控制、进度控制、质量控制； 三管理：安全与环境管理（最重要）、合同管理、信息管理； 一协调：组织协调第一章1Z201010 建设工程项目管理的内涵和任务1Z201011 建设工程管理的内涵全寿命周期：决策阶段 标志：项目立项属于：开发管理实施阶段 项目管理使用阶段 设施管理决策阶段设计准备阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修期编制 项目 建议 书编制 可行 性研 究报 告编制 设计 任务 书初步设计技术设计施工图设计施 工竣 工 验 收动 用 开 始保修期结束决策阶段实施阶段主要任务：确定项目的定义核心任务：目标得以实现决策阶段管理工作的主要任务：确定项目实施的组织 确定落实建设地点 确定建设任务和建设原则 确定和落实项目建设的资金 确定建设项目的投资目标、进度目标、质量目标项目各方：投资、开发、施工、设计、供货、项目使用期管理方的管理1Z201012 建设工程管理的任务项目管理 是 建设工程管理 的一个组成部分，仅限于项目实施阶段 建设工程管理：涉及 项目全寿命期 核心任务是为工程的建设和使用增值要点：建设安全、质量、投资（成本）控制、进度控制 建设增值要点：使用安全、环保、节能、满足使用功能、降低运营成本、利于工程维护核心任务是为工程：使用增值1Z201020 建设工程项目管理的目标和任务项目管理的内涵：1、时间 自项目开始至完成（实施阶段） 2、手段 通过项目策划和项目控制 3、目标 费用目标 对业主是：投资目标 对施工方是：成本目标进度目标质量目标按不同参与方，项目管理的类型分：业主方（是项目管理的核心） 监理属于业主方 设计方 施工方分：设计和施工综合承包 设计、采购、施工综合承包（EPC） 供货方 建设项目工程总承包方项目管理的核心任务是项目的目标控制1Z201021 业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务业主方的管理目标： 投资目标 指：项目总投资目标 （涉及实施阶段的全过程） 进度目标 指：项目动用的时间目标（交付使用时间） 质量目标 指：施工、设计、材料、设备和影响项目运行或运营的环境质量设计方的管理目标：成本目标、进度目标、质量目标、投资目标 （主要是设计阶段也涉及前前后后）服务于项目的整体利益和设计方本身利益施工方的管理目标：安全管理目标、成本目标、进度目标、质量目标（目标应符合合同要求）（主要是施工阶段也涉及前前后后）服务于项目的整体利益和本身利益供货方的管理目标：成本目标、进度目标、质量目（主要是施工阶段也涉及前前后后）服务于项目的整体利益和供货方本身利益项目总承包方的管理目标：安全管理目标、总投资/成本目标、进度目标、质量目标（涉及实施阶段全过程）服务于项目的整体利益和本身利益注：成本、进度、质量目标的关系：对立统一的关系项目管理分四代：传统的目标管理、项目集管理、项目组合管理、变更管理。1Z201022 项目总承包方项目管理的目标和任务三个总承包：建设项目工程总承包、施工总承包、施工总承包管理施工方是承担施工任务的单位的总称谓，包含：三个总承包、分包施工方、劳务方管理的主要内容：1.组建项目经理部；2.实施设计施工采购试运行管理；3、项目范围管理建设项目工程总承包：指把勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位 按合同约定对工程项目的质量、工期、造价对业主负责时间：从设计阶段开始 实现建设生产过程的组织集成化，克服设计与施工分离或不协调； 核心：通过设计与施工的组织集成，促进设计与施工紧密结合，达到为项目建设增值的目的 合同：采用固定总价包干，多数采用变动总价合同 注：国际上，民用项目工程总承包的招标多数采用 项目功能描述 的方式1Z201030 建设工程项目的组织系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素 目标 方法与工具 人 组织目标实现除了组织以外还有：人的因素、方法与工具控制项目目标的主要措施包括：组织措施（人、岗位） 是最重要的措施，决定性因素管理措施（管理方法、合同措施）经济措施（钱）、技术措施（工艺方法）（组织论是管理学的母学科）组织工具是组织论的应用手段 包括：项目结构图 关系：直线 组织结构图（管理组织结构图） 单相箭线 工作任务分工表 管理职能分工表 工作流程图项目结构图：采用树状图方式，对项目结构逐层分解，反映项目的工作任务 矩形框表示工作任务 矩形框之间用连线表示 项目结构图的分解原则：项目进展的总体部署 注：分解没有统一的模式 项目的组成 利于项目实施任务，结合合同结构 项目目标的控制 项目管理的组织结构项目结构的编码：编码是由一系列符号（如文字）和数字组成 依据：项目结构图 注：项目结构图和项目结构的编码是其他编码的基础组织结构图：反映各组成部门的组织关系（指令关系） 指令关系用单向箭线表示组织论的三个重要组织工具：项目结构图、组织结构图、合同结构图 项目结构图、组织结构图、合同结构图的区别表达的含义图中矩形框的含义矩形框连接的表达项目结构图对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务一个项目的组成部分直 线组织结构图反映一个组织系统中各组成部门之间的组织关系（指令关系）一个项目系统中的组成部分（工作部门）单向箭线合同结构图反映业主方和项目各参与方之间的合同关系一个建设项目的参与单位双向箭线常用的组织结构模式包括：职能组织结构 多个指令源 只有一个下属 可对直接和非直接下达指令，可收到直接和非直接下达指令 线性组织结构 一个指令源 只能对直接下属下达指令，只有一个直接部门 国际上，线性组织结构是一种常用模式 矩阵组织结构 二个指令源 适用于大的组织系统 二者间指令发生矛盾，由最高指挥者（部门）进行协调或决策工作任务分工：每一个项目都应该编制项目管理任务分工表，这是组织设计文件的一部分 在编制前对项目实施阶段的管理任务进行分解 在任务分解的基础上，明确项目经理、主管部门、主管人员的工作任务工作任务分工表：明确各工作任务由哪个工作部门（或个人）负责、配合或参与管理职能分工：组成过程： 提出问题 筹划 决策 执行 检查 用表的形式反映项目：项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项任务的分工习惯用岗位责任制的岗位责任描述书，不明确是：辅以 管理职能分工描述书工作流程图：反映的是各项工作之间的逻辑关系 矩形框表示工作 箭线表示逻辑关系 菱形框表示判别条件管理工作流程：控制、付款和设计变更工作流程（过程控制）信息处理工作流程：如生成月度进度报告有关的信息处理物质流程组织：钢结构深化设计、物资采购工作流程，施的工工作流程(工作流程)1Z201040 建设工程项目策划建设工程项目策划：是目标控制前的一系列筹划和准备工作 旨为项目建设的决策和实施增值。实质是：知识管理的过程项目决策阶段的策划：主要任务：定义项目开发和建设的任务和意义项目实施阶段的策划：主要任务：确定如何组织项目的开发或建设1Z201050 建设工程项目采购的模式项目管理咨询公司工作性质：工程咨询服务 国际上,建筑师事物所起主导作用我国业主方是通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位业主方项目管理方式：自己管；全部委托：共同。设计任务的委托：委托一个或一个联合体；平行委托多个项目总承包的委托：委托一个；一项或多项委托给一个 总承包包括：设计施工总承包；设计采购施工总承包。总承包的意义：实现建设生产过程的组织集成化，以达到为项目建设增值的目的项目总承包招标多数采用项目功能描述（住宅、商业）的方式，而不采用项目构造（施工图）描述施工任务委托模式：包括：施工总承包单位；施工总承包管理单位；平行委托多个施工单位物资采购模式：包括：业主方自行采购 与承包商约定某些物资为指定供货商 承包商采购 注：合同约定由承包商采购的物资，发包单位不得指定生产厂家、供应商施工总承包的特点：1、投资控制方面：1） 需完整的施工图，才开始招标 2）有明确的合同价、有利于业主总投资控制 2、进度控制方面：开工日期不可能太早，建设周期会较长（缺点） 3、质量控制方面：质量好坏取决于施工总承包单位的管理和技术水平 4、合同管理方面：只有一次招标，招标及合同管理工作量会减少 分包合同由施工总承包单位签，分包方需业主认可 5、组织协调方面：对业主有利施工总承包管理：具有组织任务 无执行任务 不承担施工任务，如要承担，通过投标，获得一部分； 特点：1、投资控制方面：1）只需一部分图纸完成就可以招标 2）只确定施工总承包管理费，不确定工程总造价，成为控制总投资的风险 3）多数情况下，分包合同由业主签订，增加业主风险 2、进度控制方面：有利于提前开工，有利于缩短工期 （优点） 3、质量控制方面：1）分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行 2）控制原则是“他人控制”，对质量控制有利 3）分包之间关系可由施工总承包管理单位负责 4、合同管理方面：1）一般情况下分包合同、招投标、合同谈判、签约由业主方签订 业主合同管理工作量大 2）业主方选定的分包方应由施工总承包管理方认可 5、组织协调方面：由施工总承包管理单位负责所有分包人的管理与协调 这是采用施工总承包管理模式的基本出发点1Z201060 建设工程项目管理规划的内容和编制方法建设工程项目管理规划：是指导项目管理工作的纲领性文件 涉及整个实施阶段，属于业主方管理的范畴 采用建设项目工程总承包的，业主方可委托总承包方编制建设工程管理规划包括：项目管理规划大纲（*规划） 由组织管理层或委托项目管理单位编制项目管理实施规划（*计划，用于指导施工） 动态的 由项目经理组织编制实施规划的编制依据：1、 项目管理规划大纲2、 项目条件和环境分析资料3、 工程合同及相关文件4、 同类项目的相关资料大纲的编制依据：1、 可行性研究报告2、 设计文件、标准、规范、有关规定3、 招标文件、有关合同文件4、 市场信息、环境信息1Z201070 施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计包括：编制依据、工程概况及施工部署、施工进度计划、施工准备与资源配置任务、主要施工方法、施工现场平面布置、主要施工管理计划 施工部署及施工方案： 合理安排施工顺序，确定主要施工方案施工进度计划：时间上的安排 编制相应的人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划施工平面图:空间上的安排；有组织地进行文明施工主要技术经济指标：用以衡量组织施工水平施工组织设计按编制对象分：施工组织总设计 以群体工程或大型工程为主要对象 由 总承包单位技术负责人 审批 单位工程施工组织设计 以单位（子单位）工程为主要对象 由 施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员 审批 施工方案 以分部（分项）工程或专项工程为主要对象 由 项目技术负责人 审批 注：1、重点、难点分部（分项）工程和专项施工方案由施工单位技术部门组织专家评审，施工单位技术负责人批准 2、危险性较大的分部（分项）工程专项方案，经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施 危险性较大的工程包括：（挖几把模吊，拆除爆破脚手架）1、基坑支护与降水工程 2、土方开挖工程 3、摸板工程 4、起重吊装工程 5、脚手架工程 6、拆除爆破工程 7、国务院建设行政主管部门规定的其他危险较大的工程专业承包单位的分部（分项）工程或专项工程的施工方案，由专业承包单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批，有总承包单位时，由总承包单位项目技术负责人核准备案规模较大的分部（分项）工程和专项工程是施工方案，按单位工程施工组织设计编制和审批施工组织总设计的主要内容：1、 工程概况2、 总体施工部署3、 施工总进度计划4、 总体施工准备与主要资源配置计划5、 主要施工方法6、 施工总平面布置单位工程施工组织设计的内容：1、 工程概况2、 施工部署3、 施工进度计划4、 施工准备与资源配置计划5、 主要施工方案6、 施工现场平面布置施工方案的内容：1、 工程概况2、 施工安排3、 施工进度计划4、 施工准备与资源配置计划5、 施工方法及工艺要求 注：无平面布置发生下列情况，施工组织设计需进行修改或补充：1、 工程设计有重大修改 2、 有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止3、 主要施工方法有重大调整4、 主要施工资源配置有重大调整5、 施工环境有重大改变1Z201080 建设工程项目目标的动态控制项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论项目目标动态控制的工作程序： 1、准备工作： 将目标分解 确定目标的 计划值 2、实施过程： 1）收集实际值 如：实际投资、实际进度 2）定期比较计划值和实际值3）采取纠偏措施进行纠偏 3、调整：调整后过程再回到第一步项目目标动态控制的纠偏措施包括：1、 组织措施：与人、岗位有关如：调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织、项目管理班子人员2、 管理措施：（含合同措施）：如：调整进度管理的方法和手段3、 经济措施： 与资金有关 如：落实加快工程施工进度所需的资金4、 技术措施：（设计施工技术） 如：方法工艺机械材料方案项目目标控制包括：事前控制（主动控制）：事前分析，采取预防措施过程控制（动态控制）：定期计划值与实际值的比较，采取纠偏措施计划值和实际值的比较应是定量的比较，比较的成果是进度跟踪和控制报告运用动态控制原理控制进度的步骤：1、 逐层分解：对大型建设工程项目，应通过 编制工程总进度规划、工程总进度计划、项目各子系统和各子项目工程进度计划进行项目工程进度目标的逐层分解2、 动态跟踪：1）收集实际值 2）定期比较计划值和实际值（进度控制周期指 一般项目：1个月 重要项目：1旬或1周）3、 如有必要，则调整设计过程计划值和实际值：概算和投资规划；预算和概算。施工：合同价与工程概算、预算的比较；工程款支付与概算、预算、合同价的比较 工程决算与概算、预算合同价的比较施工过程中投资的计划值和实际值的比较： 注：计划值和实际值是相对的，前面是计划，后面是实际 投资纠偏方法：采取限额设计、调整投资控制的方法和手段、采用价值工程、制定节约投资的奖励措施、调整或修改设计、优化施工方案1Z201090 施工企业项目经理的工作性质、任务、和责任项目经理的工作性质：大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任取得建造师注册证书的人员是否担任项目经理，由 企业 自主决定项目经理：1、受企业法定代表委托，是项目施工过程全面负责的项目管理者 2、是施工企业法定代表人在工程上的代表人 3、建造师是专业人士的名称；项目经理是工作岗位名称 4、是承包人的正式员工，之间有劳动合同，需缴纳社会保险 无上述条件，无权担任项目经理，发包人有权要求更换项目经理 5、需离开施工现场，提前7天应事先通知监理人，并取得发包人书面同意 6、未经发包人书面同意，承包人不得擅自更换项目经理7、紧急情况下：有权采取适当措施，应在48小时内向监理和发包人报告。 国际上项目经理的任务：仅限于主持项目管理工作 主要任务：项目目标控制、组织协调施工方项目经理的管理权力：1、组织项目管理班子 2、受委托签署有关合同 3、指挥生产经营活动，调配生产要素 4、选择施工队伍项目管理目标责任书：在项目实施前，由法定代表人或授权人与项目经理协商制定 制定依据：项目合同文件 组织的管理制度 项目管理规划大纲；组织的经营方针和目标项目经理的职责：主动分奖，专收受责 主持编制项目管理实施规划对资源进行动态管理进行授权范围内利益分配协助组织进行项目的检查、鉴定、评奖申报工作 建立各种专业管理体系，并组织实施 收集工程资料，准备结算资料，参与竣工验收 接受审计，处理善后 项目管理目标责任书规定的责 项目经理的权限：协主两定四参（川）授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；主持项目经理部工作；定决定授权范围内的项目资金的投人和使用；制定内部计酬办法；4参与项目招标、投标和合同签订；参与组建项目经理部；参与选择并使用具有相应资质的分包人；参与选择物资供应单位；法定代表人授予的其他权力 主要是参与，权利是授权，主持的是项目内部实行项目经理负责制，项目经理在施工中处于中心地位，对工程项目施工负全面管理的责任项目经理主观原因或工作失误，有可能承担法律责任和经济责任政府主管部门追究法律责任，企业追究经济责任，违法行为导致企业损失，企业可追究法律责任沟通过程五要素：主体、客体、介体、环境、渠道（主体在沟通中处于主导地位）沟通能力包含：表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力（形象、动作、环境）沟通两要素：思维和表达。沟通两个层面：思维交流和语言交流。沟通障碍的两种形式：组织的沟通障碍，个人的沟通障碍沟通障碍的三个方面：发送者的障碍、接受者的障碍、沟通者的障碍资源管理： 包括：人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理 人力资源管理的步骤：1、编制人力资源规划确定选聘到有能力员工的步骤 2、招聘 3、解聘 4、甄选 人力资源管理的目的：调动项目参与人员的积极性 人力资源管理的全过程包括：计划、控制、考核施工企业劳动用工的种类：企业自有职工用工对象：进城务工人员（农民工）是主力军，是必须加强管理的对象 劳务分包企业用工 施工企业直接雇佣的短期用工不得使用零散工，应当自用工之日起签订合同，一式三分劳动用工管理：自用工之日起，订立书面劳动合同 明确：合同期限；工作内容；工资支付标准；项目、周期和日期；劳动纪律；劳动保护；劳动条件；违约责任工资支付管理：至少每月支付一次工资，支付部分不得低于当地最低工资标准 每季度结清劳动者剩余应得的工资 延期支付工资不得超过30日，超过30日属于无故拖欠工资行为1Z201010 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程风险等级评估表可能性 后果轻度损失中度损失重大损失很大345中等234极小123概率风险区A=5风险区C=3 风险是损失的不确定性 是影响目标的不确定性因素风险区B=3风险区D=1 事件风险量区域损失量建设工程项目的风险类型：组织风险 与人有关 经济与管理风险 注：防火设施的数量 工程环境风险 岩土地质，引起火灾爆炸的因素 技术风险 如：设计施工技术。风险管理过程包括：1、项目风险识别：工作程序：收集信息 确定风险因素 编制识别报告 2、项目风险评估：工作包括：分析发生概率 分析损失量 包括：工期、费用损失 确定风险量和风险等级 3、项目风险响应：对策包括：规避、减轻、自留、转移、组合 难以控制的风险，向保险公司转移 4、项目风险控制：监控、预警1Z201110 建设工程监理的性质、工作任务和工作方法监理的工作性质： 属于业主方的管理范畴 特点：1、服务性2、科学性 3、独立性 4、公平性：业主方与承包方发生利益冲突，以事实为依据，以法律和有关合同为准绳，在维护业主的合法利益时，不损害承包商的合法利益监理的工作任务： 建设工程质量管理条例规定监理对施工质量承担监理责任 未经监理工程师签字，材料、构配件和设备不得使用或安装，不得进行下道工序 未经总监理工程师签字，不拨付工程款，不进行竣工验收监理工作形式：旁站、巡视、平行检验建设工程安全生产管理条例规定：审查责任、实施检查 对工程安全承担监理责任 施工单位拒不整改或不停止施工，应报告有关主管部门施工阶段监理的工作任务：质量控制 签署分项、分部工程和单位工程质量评定表 进度控制 投资控制 安全生产管理 监督；编制监理应急预案；审查；督促；报告监理的工作方法： 实施建筑工程监理前，建设单位应将委托的工程监理单位、监理的内容、监理权限，书面通知被监理的施工企业 工程监理： 认为施工不符，有权要求建筑施工企业改正 认为设计不符，应报告建设单位要求设计单位改正监理规划：在签订监理合同及收到设计文件后开始编制，须经监理单位技术负责人审核批准 由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制 编制依据：监理大纲、委托监理合同文件、相关合同文件监理实施细则：中型及中型以上或专业性较强的工程，应编制监理实施细则 在工程施工开始前编制完成，经总监理工程师批准 编制依据：施工组织设计第二章：1Z202010 施工成本管理的任务和措施建设工程项目管理施工成本管理：从 工程投标报价 开始，至 保证金返还 为止 包括：责任成本目标（老板定的）和计划成本目标（项目经理定的）成本管理责任体系包括：公司层的成本管理 分：生产成本、经营管理费用 项目经理部的成本管理 ：生产成本项目施工成本组成：直接成本 包括：人工费、材料费、施工机具使用费 间接成本 包括：管理人员工资、办公费、差旅交通费施工成本管理的任务和环节包括：施工成本预测、计划、控制、核算、分析、考核施工成本预测：在 工程施工前 对成本进行的估算，是 施工项目成本决策与计划 的依据施工成本计划：是建立施工 项目成本管理责任制 、 开展成本控制 和 核算 的基础 是 项目 降低成本 的指导文件，是设立 目标成本 的依据施工成本计划的编制原则：1、从实际情况出发 2、与其他计划相结合 3、采用先进技术经济定额 4、统一领导、分级管理 5、适度弹性 计划应留有 一定的余地，保持计划的弹性施工成本计划的三类指标：1、数量指标 总的数字 2、质量指标 总成本降低率 3、效益指标 成本降低额施工成本控制：贯穿 项目投标阶段开始 至 保证金 返还 全过程 分：事先控制、事中控制、事后控制合同文件和成本目标规定了成本控制的目标，进度报告、工程变更索赔是动态资料施工成本核算：两个基本环节：计算 施工费用的实际发生额 一般以单位工程为对象 计算 项目的总成本和单位成本 三同步：形象进度、产值统计、实际成本 三者取值范围一致竣工工程成本核算：1、竣工工程现场成本由项目经理部核算，目的考核项目管理绩效 2、竣工工程完全成本由企业财务部门核算，目的考核企业经营效益施工成本分析：在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，寻求进一步降低成本的途径 包括：有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正 贯穿施工成本管理的全过程 成本偏差的控制：分析是关键；纠偏是核心施工成本考核：是在施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者的考核 是衡量成本降低的实际成果，对成本指标完成情况的总结和评价 以施工成本降低额和施工成本降低率为主要指标成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策的具体化，成本核算是计划的最后检验施工成本管理的基础工作：成本管理责任体系的建立 （最重要、最根本） 内容：1.统一计划的格式2、建立施工定额3、建立市场价格网络4、建立成本资料归档制度5、建立核算体系施工成本管理的措施包括：组织措施 是其他各类措施的前提和保障，包括：1、实行项目经理责任制，落实组织机构人员，确定任务和职能分工2、编制成本控制工作计划，确定工作流程，做好施工采购计划，加强施工定额管理和施工任务单管理（无管理措施，管理措施相关归入组织措施）技术措施 方法 关键是：1提出多个不同的技术方案；2、对不同方案分析，选择最优经济措施 钱，风险分析，制定防范对策，落实业主签证合同措施 合同关系，防止索赔1Z202020 施工成本计划 施工成本计划的类型：1、竞争性成本计划 是项目投标及签订合同阶段的估算成本计划 依据：合同条件；投标须知；技术规范；图纸；工程量清单 属于：战略性质 是商务标的基础 2、指导性成本计划 采用企业预算定额 是选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标 依据：合同价 属于： 战术安排 3、实施性成本计划 采用企业施工定额 是项目施工准备阶段的施工预算成本计划 依据：项目实施方案 属于：战术安排施工预算： 内容：以单位工程为对象，进行人工、材料、机械台班数量及其费用总和的计算“两算”对比分析表：同一工程内容的施工预算与施工图预算的对比分析表施工预算和施工图预算的区别：1） 编制依据不同：施工预算：施工定额 施工图预算：预算定额2） 适用范围不同：施工预算：是企业内部文件，与发包人无直接关系 施工图预算：适用于发包人，又适用于承包人3） 发挥的作用不同：施工预算：是承包人组织生产、编制施工计划、签发任务书、考核工效、进行经济核算的依据 施工图预算：是投标报价的主要依据“两算”对比的内容：1、人工量及人工费的对比分析对比方法：实物对比法金额对比法 2、材料消耗量及材料费的对比分析 3、施工机具费的对比分析 4、周转材料使用费的对比分析施工成本计划的编制依据： 投标报价文件 企业定额、施工预算 施工组织设计或施工方案 人工、材料、机械台班的市场价 已签订的工程合同、分包合同 施工成本预测资料施工成本计划的编制基础：以成本预测为基础，关键是确定目标成本施工成本计划的编制方式：按施工成本构成编 分为人、材、机、企业管理费 按施工项目组成编 分项工程、分部、单位、单项 按施工进度编 按网络图的基础上编制社会保险费住房公积金工程排污费安全文明施工费夜间施工增加费二次搬运费冬雨季施工增加费已完工程及设备保护费特殊地区施工增加费工程定位复测费大型机械进出场及安拆费脚手架工程费施工成本按构成分解为：人工费、材料费、施工机具使用费、企业管理费、利润大型工程项目的构成分：单项工程单位工程分部工程分项工程 预备费在总体层面上考虑，不可预见费在主要的分项工程中安排1Z202025 按施工进度编制施工成本计划的方法二者兼顾编制施工成本计划网络图需考虑：1、进度控制对项目划分的要求 2、确定施工成本支出计划对项目划分的要求 施工成本计划网络图分：1、时标网络图 按月编制的成本计划直方图 2、时间成本累积曲线（S形曲线） 是：全部工作按最早开始时间开始和最迟必须开始时间开始的曲线组成的“香蕉图”1Z202030 施工成本控制施工成本控制的依据：1）工程承包合同 是施工成本控制的依据 2）施工成本计划 是施工成本控制的指导文件 3）进度报告 提供对应时间节点的工程实际完成量、实际支付情况 4）工程变更 5）施工组织设计 6）分包合同施工成本控制程序分：1、管理行为控制程序： （是对成本全过程控制的基础） 2、指标控制程序：（是成本进行过程控制的重点，是控制是否成功的关键） 1）确定项目成本目标及月度成本目标 2）收集成本数据 3）分析偏差原因，制定对策 4）用成本指标考核管理行为，用管理行为保证成本指标施工成本控制的方法：1、人工费的控制 原则：量价分离（主要手段：加强劳动定额管理，提高劳动生产率，降低工程耗用人工工日） 2、材料费的控制 原则：量价分离 材料用量控制方法：定额控制 限额领料单是领料的依据 指标控制 无定额时，采用 计量控制 包干控制 部分小型及零星材料 3、机械费的控制 高层建筑垂直运输费占6%-10%1、 提高机械设备的利用率2、 尽量避免停工、窝工3、 提高机械单位时间的生产效率和利用率4、 减少设备闲置和浪费 决定机械使用费是：台班数量 台班单价 4、分包费用的控制 做好：分包工程的询价、订立平等互利的分包合同、建立稳定的分包网络、加强施工验收和分包结算 决定分包范围的因素是：施工项目的专业性和项目规模赢得值法三个参数：1）已完工程的预算费用（BCWP）=已完工程量*预算单价 2）计划工作的预算费用（BCWS）=计划工程量*预算单价 3）已完工程的实际费用（ACWP）=已完工程量*实际单价四个评价指标：1）费用偏差（CV） CV= 1-3（负值：超支） 2）进度偏差（SV） SV=1-2（负值：延误） 3）费用绩效指数（CPI） CPI=13（1：超支） 4）进度绩效指数（SPI） SPI=12（1：延误）偏差分析的表达方法：横道图法 比长短特点：形象、直观、一目了然；优点：能准确表达费用的绝对偏差及偏差严重性适