《管理模式》PPT课件.ppt

4-1 管理模式概述 4-2 国外企业管理模式 4-3 我国企业管理模式 4-4 企业管理模式的选择,第四章 管理模式,一、管理模式的定义 二、企业管理模式的发展 三、管理模式的结构要素 四、管理模式的支撑要素及互动 五、管理模式的建立和创新,4-1 管理模式概述,一、管理模式的定义,管理模式(management model)是在总结大量管理理论和实践经验的基础上，对管理的具体实际需要而确立的一套管理思想、管理程序、管理制度和管理方法论体系。 管理模式是管理活动的样本，它沟通了管理活动过程中的内存机制以及相关要素之间的关系。 企业管理活动是一项极为复杂和应变性强的活动，在这种复杂活动中，企业需要解决各种管理问题的基本思路和分析框架，管理模式正是适应企业的这种需要而产生的。,二、企业管理模式的发展,企业管理模式的发展，经历了四个阶段： 以生产为导向的管理模式 以营销为导向的管理模式 以战略为导向的管理模式 以知识经济为导向的管理模式 第四阶段管理模式的变革体现在它是以人力资本和技术为动力，以高新技术产业为支柱，以科研体系为后盾，以信息生产和利用为核心，用知识价值不断更新目标经济的一种新型企业管理模式。,三、管理模式的结构要素,一个国家、一个地区乃至一个企业，采用何种管理模式是由其传统民族文化所形成的社会背景、当时的社会政治环境以及由现实生产力发展水平所产生的社会客观需要等诸多因素客观决定的。 一般来说，管理模式的结构要素有四种： 企业文化和经营理念 决策和领导体制 管理技术 管理体制和规章,企业文化和经营理念,企业文化和经营理念在管理模式中处于核心地位，是管理模式运行的价值前提和刚性标准。 企业文化和经营理念渗透和影响着管理模式的各个方面，决定了企业自组织模式、企业内外型模式和企业目标优化模式。 企业文化和经营理念以潜移默化而又十分深刻的方式影响着企业系统选择、构造、调节管理模式结构要素与运行机制的每一个方面和每一个环节。 因此，在实践中明确企业文化和经营理念的核心地位是企业建立、移植、嫁接管理模式的首要任务。,决策和领导体制,决策和领导体制是指企业为进行有效的决策活动而相应设置的组织结构与组织关系，以及保证决策过程运行的制度和方法。 决策和领导体制对管理模式的影响主要体现在企业目标确定、目标的贯彻、目标的实施保证、决策控制系统的建立等方面。 为了保证上述决策过程的运行需要建立组织结构和明确组织关系。 决策体制和领导体制决定了管理模式的框架基础。,管理技术,管理技术包括管理方法和管理规程两方面的内容。 管理方法是企业在整合资源过程中所使用的工具，直接涉及资源的有效配置。 管理规程则规定企业资金流、物流、信息流的流程、方向、路径和形式。 管理方法有着相对的独立性；而管理规程受管理模式中其他要素的制约，与其他要素有着互动式的影响。,管理体制和规章,管理体制包括职能分工、信息和指令传递系统；规章制度包括从产权制度到企业内部制度等各个方面，它是企业和企业中人的行为尺度和标准。 在管理模式结构中，最容易模仿的就是管理体制和规章，但是单纯的管理体制和制度的模仿，并不能解决原有管理模式的残缺问题，也无法培养出新的模式。 现实中，单纯模仿先进管理体制和规章的现象比较普遍，几乎成为一种误区。,四、管理模式的支撑要素及互动(3-1),管理模式的支撑要素包括人的素质、产品技术、企业目标和目标市场。 支撑要素决定管理模式能否正常运行： 一方面，管理模式中某一结构要素的残缺会导致整个管理模式功能不足或者偏执，而支撑要素的不健全，将影响到整个企业系统是否能够存在； 另一方面，支撑要素并非单纯因其存在与否影响管理模式，要素的质量(如人的素质、产品技术等)、定位是否合适(如企业目标、目标市场等)，以及要素之间的结合是否适当，将影响管理模式运行的有效性和创新性。,四、管理模式的支撑要素及互动 (3-2),管理模式要素(包括结构要素和支撑要素)互动的内容包括三个方面： 独立作用 交互响应性 生命周期,独立作用,管理模式的每一种要素都有独立的功能和明确的地位，其中一个要素在一定的范围内发生变化，并不影响其他要素功能的发挥。 在实践中，企业对管理模式的改造或管理模式发生自组织性的变化，主要是对要素的量、质或其功能和地位的加强或提升。,交互响应性,一种要素的量、质或者其功能和地位得到加强或提升，必然引起其他因素的响应，从而适应新的变化，塑造管理模式新的结构形式和运行机制，此过程之为交互响应过程，它这一切是通过管理模式的自组织功能来实现的；同样，如果管理模式中某一要素被弱化，其他要素也将受到弱化。 管理模式的响应性特征同有生命的系统一样，模式整体的功能并不能简单地通过对某一要素的质和量的改变或功能的强化来实现；但是在一定条件下，管理模式某一要素受到弱化或损害，那么其他要素和整个管理模式的功能将受到损害，甚至崩溃。,生命周期,从广泛意义上讲，管理模式中任何一种要素都有建立、发展、衰亡、在新质的基础上再生的过程，要素的这一演变过程决定了管理模式的生命周期性。 从生命周期的角度看，没有一成不变的管理模式，也不存在永远最优的管理模式。实践中，我们寻求的目标管理模式，只能是权变的、相对满意的模式。 管理模式生命周期的存在说明了管理模式需要不断地进行调整和重构。,四、管理模式的支撑要素及互动 (3-3),企业界对管理模式的评价比较强调对整个企业系统的最终运行效果的评价，因此特别注重企业财务指标、市场指标方面的评价，但客观讲这是片面的。 实际中，影响企业系统最终运行结果的因素是多方面的，管理模式的影响只是其中的一个重要方面(仅就管理模式的优劣和运行而言)，并不能决定整个企业系统的最终运行效果。 因此，应该将管理模式本身运行过程的评价作为评价整个管理模式的出发点。,五、管理模式的建立与创新,随着市场经济的发展和知识经济所带来的前所未有的机遇和挑战，为更好实现企业管理向“人性化”管理的过渡，企业必须在经营管理方面进行卓有成效的改革和突破。 企业管理模式的建立和创新，就特别注重各项基础管理工作，为建立和创新企业管理模式做好基础性工作。 确定管理模式目标 注重企业基础管理水平的提升 注意企业内外环境的发展变化,确定管理模式目标,确定创新的管理模式目标与确定生产经营目标相比较，困难要大得多，这主要是因为管理模式目标带有很大的不确定性。 但即使如此，企业也要不断地研究和探索本企业的管理模式，确定主攻方向，哪怕是带有弹性的企业管理模式目标。通过长期、艰难的努力过程，创建适应本企业生产经营特点的企业管理模式。,注重企业基础管理水平的提升,企业管理模式与企业实际的总体管理水平有着密切的关系。企业管理模式的建立和创新，应该着眼于企业最基本的管理工作，应该从企业最基本的环节做起，要十分注重企业基础管理工作。 企业基础管理工作包括标准化工作、定额工作、讲师工作、信息管理工作、制度建设工作以及培训工作等等。在此基础上，抓住企业管理的关键环节，并带动企业全局的管理工作，创建具有本企业特点的管理模式。,注意企业内外环境的发展变化,在我国，随着国有企业改革的深入发展和技术进步的日新月异，企业生存环境瞬息万变。在这种条件下，企图通过沿用固定不变的企业管理模式民、一劳永逸、以不变应万变，必然不能产生好的效果。 企业的生存环境总是处于不断地发展变化之中，企业的管理工作者要不断对其进行研究，不断地调整创新思路，研究出更有效的管理思路和方式、方法。因此，管理模式也要适应这种发展变化。,一、欧美盛行的“和拢式管理” 二、东南亚流行的“抽屉式管理” 三、日本风行的“走动式管理” 四、20世纪7080年代日本企业的胜利 五、20世纪90年代美国企业的复苏,4-2 国外企业管理模式,一、欧美盛行的“和拢式管理”,“和拢”是指“整体和全体合成”的意思，表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐性，促使不同的管理方法相互融洽借鉴。,“和拢式管理”的特点(2-1),既有整体性，又有个体性。企业的每个成员对公司产生使命感，“我就是公司”是“和拢式管理”中的一句响亮口号； 自我组织性。企业是由每个人支撑阗的，而那些具有创新精神的人的作用更大，因而放手让下属作决策，自己管理自己，尽情为企业献计献策。 灵活性。现代管理必须实行灵活经营战略，在波动中不断进步和革新。,“和拢式管理”的特点(2-2),相辅相成。每个人的生活经历、学识水平各不相同，会产生不同的看法和做法，要促使不同的看法和做法相互补充渗透，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。 个体分散与整体协调性。通过协调形成整体的形象。 韵律性。促使企业与个人之间形成一种融洽和谐、充满活力的气氛，从而激发人们的内驱力和自豪感。,二、东南亚流行的“抽屉式管理”(3-1),“抽屉式管理”是一种通俗形象的管理术语，也叫“职务分析”。它形容在每个管理人员的办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须是职、责、权、利的相互结合。,二、东南亚流行的“抽屉式管理”(3-2),但在目前，许多企业不同程度地存在着职责不清、分工不明等状况。这些状况不仅会影响职工积极性的发挥，而且还会助长思想僵化、墨守成规、因循守旧、办事拖拉等弊端，甚至还会为某些行政管理人员滥用职权、谋取私利提供条件。 只有进行“抽屉式管理”才能理顺企业内部各个职务的主要责任、权力和利益，明确各个职务之间的分工和协作关系，同时可以有针对性地进行人才的培养，以达成人与事的合理配合。,二、东南亚流行的“抽屉式管理”(3-3),目前世界上许多发达国家的大中型企业，都非常重视“抽屉式管理”和职务分类，并且都在抽屉式管理的基础上，不同程度地建立了职务分类制度。 最近几年，香港的大中型(集团)企业都普遍实行抽屉式管理，使企业上下分工明确，职责和权限清楚，大大提高了管理效率。,三、日本风行的“走动式管理”(2-1),“走动式管理”是目前世界流行的新型管理方式，它主要是指企业主管身先士卒，深入基层，体察民意，了解真情，与部属打成一片，共创业绩。这种管理在东方国家已显出其卓越性，并有突出成功之例。,三、日本风行的“走动式管理”(2-2),日本经济团体联合会名誉会长时光敏夫采用“身先士卒”的做法，一兴趣成为日本享有成名的企业家。 在时光敏夫接管东芝前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，工厂经营成效低落，生产每况愈下，他上任后采取了与前会长不同的做法： 每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的30多个工厂和企业； 利用上班的余暇出访，与工人一起吃饭，闲话家常； 清晨总比别人早到半个钟头，站在厂门口并向工人问好； 针对具体问题，找出各种对策，现场就能解决问题。 员工受此气氛感染，促进了相互沟通，因此士气大振，增强了企业的凝聚力。不久，东芝的生产又恢复了正常，并有了很大的发展。,四、20世纪7080年代日本企业的胜利(2-1),日本企业在20世纪7080年代的崛起，其核心是质量管理(TQC)模式的胜利。这种模式通过全员参与，给工人一定的权利，实行生产过程的全面动态质量控制，如看板管理、准时化生产和零库存管理等。 全面质量管理是对单纯重视技术与设备的否定，企业提倡重视产品质量，而重视产品质量的关键是重视人、重视团队合作精神。 由此可见，日本产品质量的胜利实际是企业管理模式的胜利。,四、20世纪7080年代日本企业的胜利(2-2),在日本企业全面质量管理(TQC)模式的同时，美国企业的管理模式则注重个人能力的发挥，且依靠强制性的制度来维持企业的秩序化、规范化决策，企业决策看股东的脸色行事，很难从产品的质量和企业的长期发展方面进行思考。,五、20世纪90年代美国企业的复苏(2-1),在20世纪80年代初，有些美国企业也试图模仿日本企业的管理模式，但结果并不成功。 后来他们发现，信息化与全球化使企业内外部关系发生重要变化，企业必须迅速、准确地对变幻莫测的市场做出反应，同时必须在企业内部建立合作协调的机制以提高效率。于是美国企业界提出了一种新的管理模式“企业重新构建”。,五、20世纪90年代美国企业的复苏(2-2),“企业重新构建”即通过兼并、联合、裁员、精简组织等种种手段调整企业结构，其主要方式是： 调整企业市场规模，建立精干的营运机构； 注重成本效率，改组组织机构； 运用先进的管理思想、管理手段，实施有效的管理，从而从根本上调整企业的产品结构。 因此，西方企业也从20世纪20年代的“科学管理”时期到70年代的“全面质量管理”时期进入了90年代的“企业重新构建”时期。,一、宝钢的管理模式 二、深圳石化模式 三、美菱模式 四、“三元动态平衡法”管理模式 五、海尔集团的管理模式 六、中国企业管理模式的特征,4-3 我国企业管理模式,一、宝钢的管理模式(3-1),宝钢生产具有高度连续性、自动化的特点，从原料输入到冶炼、轧制是完整的流水生产线。 为此，按照“集中指挥，统一经营，主要管理权力和业务集中在总厂”的原则，建立集中、一贯的管理体制。,一、宝钢的管理模式(3-2),“集中管理”是指生产线上实行集中管理。 总厂是法人，集中管理计划、财务、销售、物资供应、设备管理、能源调配、对外协作等业务。 二级厂作为车间型的生产厂，不具备法人资格，主要管好三件事： 带好队伍、搞好生产和掌握信息。,一、宝钢的管理模式(3-3),“一贯管理”是指集中在总厂的管理业务，在坚持专业分工的前提下，尽可能简化横向分工关系。凡是能由一个部门管理的业务，就不要多个部门去管，由各个职能部门对各自的专业管理负责，“一竿子插到底”，实行从头到尾的全过程管理。,二、深圳石化模式(2-1),深圳石化的管理模式是：以资产为纽带，以市场为导向，以计划目标为龙头，以经济效益为检验尺度，以“五个中心”管理为核心内容的决策-执行-监督管理体系。,二、深圳石化模式(2-2),深圳石化的管理模式的特点： 在管理形式上：紧密型的集团化管理； 在管理力度上：“管”与“放”相统一的辩证管理； 在管理对象上：“以人为本”的管理； 在管理方法上：从严治内的管理。,三、美菱模式(3-1),美菱集团的管理模式是“三维动态目标管理”。 “三维”指人、事、物； “目标”指明确的工作责任和考核目标； “动态”是所有的人、事、物均处于受控状态，最终形成“事事有人管、人人都管事、工作天天清、目标步步高”的有序控制系统。,三、美菱模式(3-2),“三维动态目标管理”的三大特征： “按照写的做，按照做的写” “对所有系统实行天天清制度” “使受控状态精确到每个人、每件事” 三维动态目标管理形成的特点体现出管理的制度化、规范化、数据化，同时加上全过程即时控制，进而全面精确控制企业运营的全过程。,三、美菱模式(3-3),与传统管理模式相比，“三维动态目标管理”更加强调人的作用： 它将人的活动与企业资产、企业行为辩证地统一在一起，通过“管人”达到“管物、管事”的目的； 它将人的素质以及人对工作质量的作用有机地结合在一起，人、事、物互相制约、互相牵动、互相推动，最终让高素质的职工，以高水平的工作质量，完成企业的各项任务。,四、“三元动态平衡法”管理模式(2-1),“三元动态平衡法”管理模式是重庆嘉陵集团依据自己走过的历程，在研究和借鉴国内外先进企业管理经验的基础上，经过不断的实践，创造性地总结出的独具特色的、适用于我多数企业的管理模式，它为我国企业管理提供了一种新的思想和新的模式。,四、“三元动态平衡法”管理模式(2-2),“三元动态平衡法” 是指企业在研究经营环境、经营目标、经营能力三元各自独立而又相互联系的变化发展的基础上，以经营环境为依托，以经营目标为导向，以经营能力为保证，综合运用各种现代化管理手段，正确处理三者的辩证关系，努力使三者从不平衡趋向平衡，在平衡-不平衡-平衡的往复运动过程中，促进企业不断发展的一种综合性管理方法。,五、海尔集团的管理模式(3-1),海尔集团认为：企业只有在经营管理观念上领先，才能在市场竞争中领先，没有思想，就没有出路。 海尔集团最具特色、最具成效的管理经验是“日清日高管理法”，将多种管理经验融为一体。,五、海尔集团的管理模式(3-2),“日清日高管理法”是指企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照总结、纠偏，达到对事物发展过程日日实施控制的目的，确保事物向预定高目标发展。即：总帐不漏项，事事有人管。人人都管事，管事凭效果，观人凭考核。,五、海尔集团的管理模式(3-3),“日清日高管理法”的主要内容可概括为三个基本框架：目标系统、日清控制系统和有效激励机制。 “日清日高管理法”的主要理念为“坚持两个原则，最大限度地对待两种人”，即： 坚持闭环原则，坚持优化原则； 最大限度地关心员工的生活，最大限度地满足用户的需求。,六、中国企业管理模式的特征(2-1),特色性：我国成功企业的管理模式 有良好的业绩，但又不相同，各有特色，充分体现了企业的实际情况。 科学性：成功企业的管理模式的实施效果是优良的，对企业的生存发展起了很大的作用，充分说明 管理是科学的。 实践性：成功企业的管理模式都是企业在长期的管理实践中反复探索、修正、完善，最后总结提炼出来的，而不是在理论上闭门造车。 针对性：成功企业的管理模式都是科学的管理理论在一个实际的、具体的管理活动中的具体化，具有很强的针对性。,六、中国企业管理模式的特征(2-2),创造性：成功企业的管理模式都不是机械照搬、依葫芦画瓢，而是企业根据自身的实际情况创造产生的。 长期性：成功企业的管理模式都不是一朝一夕建立的，而是在长期的管理实践中逐步发展形成的。 先进性：尽管我国管理界尚未产生有较大影响的、较为系统的管理理论，但成功企业的管理模式充分说明，中国管理学者和企业家是优秀的，也有能力对管理科学做出自己应有的贡献。,在现代企业中，管理者选择管理模式，必须解决好以下几个关键问题： 对知识经济的基础知识的管理 对知识的生产过程和持有者企业员工的管理 对知识的交流和使用场所企业的管理,4-4 企业管理模式的选择,一、改革传统管理，建立企业的知识管理模式的特征(3-1),美国德尔福集团创始人之一卡尔弗拉保罗认为：“知识管理就是运用集体的智慧提高运用和创新能力，是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径。”,一、改革传统管理，建立企业的知识管理模式的特征(3-2),知识管理不同于信息管理，因为一般所说的信息管理主要注重于信息的悼念、检索、分类、存储和传输等，对信息管理者的创新能力，并没有提出多么特殊的要求。 而知识管理必须把信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来，以进行知识创新。美国莲花图文管理产品公司总经理斯特库伯说：“正是由于信息与人类认识能力的结合才导致了知识的产生，它是一个运用信息创造某种行为对象的过程，这正是知识管理的目标。”,一、改革传统管理，建立企业的知识管理模式的特征(3-3),实现有效的知识管理，不仅要求拥有合适的软件系统和充分的人员培训；还要求公司领导层把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。 进入知识经济时代的企业，处在信息化、知识化的社会环境中，因此，必须高度重视对知识资源开发、利用的管理。 企业知识管理的根本目的，在于通过开发、交流和利用知识，为企业创造更多的价值。,二、精简机构，提高效率，形成时代特色的水平管理模式(5-1),企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式，建立良好的组织结构，可以有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。 企业组织结构的发展是由生产力水平决定的。随着工业化的成长、市场机制的完善、企业规模的扩张，企业组织结构也在不断地进行调整，尤其是随着知识经济时代的到来，企业的组织结构管理变得日益重要。,二、精简机构，提高效率，形成时代特色的水平管理模式(5-2),工业经济时代，企业的组织是以分工细致、管理严密为特征的科层等级制，生产资料是由一个部门流向另一个部门，有关产品价格、生产技术和投资决策等知识只掌握在少数人手中，信息的流动必然采取垂直流动方式，往往形成一种“金字塔”式的组织结构。 这种结构笨重、迟缓、缺乏灵活性。,二、精简机构，提高效率，形成时代特色的水平管理模式(5-3),在知识经济时代，信息技术和计算机网络的发展使得知识在管理者与劳动者之间共享。企业组织等级机构已不再受到管理幅度的限制，纵横交错的信息渠道造就了崭新的扁平化的组织结构，形成水平管理模式。 这种结构具有敏捷、灵活、快速高效的特点。,二、精简机构，提高效率，形成时代特色的水平管理模式(5-4),在扁平式企业组织结构的管理体制下： 研究开发部门可直接与用户对话，开发用户需要的产品； 企业每一个单位的管理都由知识型人员组成，他们对产品设计、加工制造、销售、售后服务和最终处理实行一抓到底的管理方法，尤其是网络技术的普及，使这种管理更有其实现的可能； 劳动报酬由管理部门按工作成绩来分配，同时允许按自己认为的最佳方式自行组合和安排生产，以及同供应商和其他单位协作，这样做比以前指派正式监督人员的做法效果更好。,二、精简机构，提高效率，形成时代特色的水平管理模式(5-5),实行扁平式组织结构，具有明显的优越性： 一是增加了个人的自主权，也提升了各自的进取精神； 二是减少了企业管理层次，精简机构； 三是信息传递快，具有较强的应变能力、较大的灵活性； 四是各部门之间平等，无上下级关系，有利于相互配合、协调，提高效率。,三、建立学习型组织管理模式(2-1),“未来理想的企业组织形式是学习型组织” (彼得圣吉语) 。 由于知识发展迅速更新，企业只有通过不断的学习、探索、更新，才能长盛不衰。 在学习型组织中，全体员工应全身心地终身学习，通过不断更新知识实现自我超越，给企业带来新的活力。 因此，企业的组织结构应有利于引导员工的系统学习，将分散在各个员工头脑中的零星知识资源系统化。 员工学习新知识，不仅要通过正规教育或业务教育来完成，更重要的是通过实践来完成。,三、建立学习型组织管理模式(2-2),学习型组织的出现，是企业制度的一次创新，建立学习型组织已成为未来企业发