初稿第十期企业家故事会.doc

第十期企业家故事会（ppt）一、 真实的神话1、万隆担任厂长前，双汇连续亏了26年1958 年，在“大跃进”的锣鼓声中双汇集团的前身河南省漯河肉联厂建成投产。这个国营小厂从一投产就亏损，一直亏损了26年。当时河南全省有10个肉联厂, 漯河厂排倒数第二。到1984年,肉联厂累计负债高达534万元，资不抵债。2、万隆接管双汇之后，双汇扭亏为盈，直至发展成为行业老大万隆接管双汇后，进行改革和制定一系列的发展战略，以其超人的智慧，使双汇从之前“吊车尾”，变成了到2003年突破100亿元，达到120亿元，成为中国肉类加工企业和河南省首批超百亿的企业集团；2005年在中国大型企业500强中列131食品行业第一位；2010年销售收入突破500亿元。目前，双汇集团的总资产100多亿元，员工六万多人，年产肉类总产量300万吨，是中国最大的肉类加工基地，在2010年中国企业500强排序中列160位。我们可以从下表更清楚的对比万隆执掌双汇后的情况变化：总资产销售额排名1984年468万元1000万元河南省10个肉联厂中倒数第二2010年100多亿元500亿元全国最大肉类加工基地；中国企业500强第160位二、 如何缔造神话（一）磨刀霍霍杀猪匠，春江水暖猪先知1、七五期间，价格改革起步越雷池“两分”大环境：（1）生猪实行统购统销的政策，所有的生猪都是同样的价格。（2）老百姓养的生猪大多都采取就地贩卖，致使许多企业都不能得到充足的货源。对策：万隆做出了一个非常惊人的举动在完成国家生产计划的前提下，在国家收购生猪规定的价格基础上将猪肉的价格每斤上调两分钱。结果：万隆打开了企业的盈利之路，一举摘掉了连年亏损的帽子。2、进军东欧，走出去的契机勇掘第一桶金大环境：中国对外开放方针开始取得成效，企业从原来的“引进来”逐步过渡至“走出去”。对策：双汇集团开始大力开展出口业务，积极向前苏联等东欧国家供应生猪初加工制品。结果： 5年间共实现产值2.3亿元、销售额4.6亿元、利税2000万元、利润1732万元。 （二）春风得意王中王1、小小火腿肠的大大爆发力大环境：1992年，中共十四大：建立社会主义市场经济体制的经济方针，这标志着中国的宏观经济体制正式进入市场经济时代，国家全面开放价格。对策：（1）凭借小小的火腿肠，完成了从简单的初级屠宰加工向肉制品深加工过渡；（2）万隆提出了上火腿肠生产线的构想，实现了产品升级，一次从日本、德国、瑞士引进火腿肠生产线10条。结果：（1）1993年底，“双汇”就跻身国内火腿肠市场三强；（2）“双汇”牌火腿肠，荣获全国质量评比第一名。（3）5年共实现产值44亿元、利税4亿元、利润9701万元，初步完成了原始资本积累和技术储备。2、走出企业瓶颈香港小甜甜看上猪大哥1994年，与香港华懋集团合作，引进外资127亿元，当年企业的生产能力增长了104，使企业获得了第一次大的发展；（三）杀猪匠的自我增值1、规模化杀猪，精益化加工大环境：改革使双汇摆脱了困境，开放则使双汇实现了腾飞。靠开放政策，市场逐渐扩大并趋于规模化经营。对策：（1）双汇引进了大量资金，进一步扩大生产规模，发展相关产业，由单一的产品运营向资本运营和品牌运营的方向综合发展。（2）1996年，双汇与16家外商投资兴建了7个合资公司，形成了以肉制品加工为主，屠宰、彩色印刷、化工包装、天然调味素等联系紧密的产业群。（3）双汇集团先后投资10多亿元，从日、美、德等国引进具有当今世界先进水平的生产线200多条，配套设备1000多台套。（4）聘请美、日、德、意等国家的专家为企业的高级技术顾问，常驻公司参与产品的开发和研制；与清华大学、中国农业大学等高等院校签订了常年技术合作协议，联合开发高新技术产品。（5）1999年率先把“冷链生产、冷链运输”的现代化大工业和国际上流行的“冷链销售、连锁经营”的现代商业营销模式引入中国。结果：（1）建成了亚洲规模最大的肉制品厂和屠宰加工厂，配套建设了万吨冷库、铁路专用线等，使双汇的关键技术始终保持国际先进水平。（2）“九五”间共实现产值185亿元、销售178亿元、利税19亿元、利润11亿元。（3）1998年9月 “双汇实业”5000万A股股票在深交所上网发行，并在12月成功上市；1999年12月 “双汇”商标被认定为“中国驰名商标”；2000年6月 通过ISO9001认证体系升级和HACCP认证。2、万隆的师夷长技（1）杀出ERP的血路步入信息化时代大环境： “上ERP是找死，不上ERP就是等死。”上不上ERP成了企业的两难选择，大的企业集团如果没有实现信息化，必然会缺乏竞争力，反映速度慢，成本就居高不下。双汇自身的原因：1、公司发展已经到了一个转折点，销售收入要过百亿，必须凸显信息化。2、没有实施信息化，现有的200家连锁店已经使集团管理无法负荷了，双汇对信息化的要求更为迫切。结果：（1）利用ERP系统实现了对双汇集团业务的购、销、存进行集中管理，集成了业务数据，实现信息共享；（2）在采购方面，双汇集团每年的采购金额达到了40亿元，采用ERP后，同期节约了7000万元。（3）2005年突破了200亿元，成为食品行业第一家、我省首批销售超200亿元的企业。董事长万隆评价：没有成功的IT系统，双汇不可能做这么大，也没法把猪杀得这么好。（2）SW商业连锁配送系统环境：（1）双汇以销售双汇生鲜肉及肉制品为主，它的主要销售渠道为双汇连锁店。“十五”期间，双汇商业公司采取加盟、合资、独资等方式在全国建设家连锁店，形成遍布全国的肉类终端营销网络。（2）双汇连锁店内最具特色、销售比例最大的产品是生鲜肉，为保证肉质的新鲜，双汇连锁店提出“生鲜肉不过夜，凌晨由总部把当天的生鲜肉送达各门店，未售完的晚上拉回总部另行处理”的措施。（3）日益庞大的连锁销售体系，需要先进完善的电子信息处理技术和计算机软件系统，措施：双汇连锁店全面引入北美的SW商业连锁配送管理系统。结果：（1）SW商业连锁配送管理系统为双汇达到了快速反应、降低库存节约成本、整合运输等管理目标。（2）SW商业连锁配送系统的实施，为双汇连锁店在全国各地大规模发展，实现大物流、大配送的目的，提供了管理手段的保证。（3）借巨人的肩膀，走向多元化2002年，双汇与杜邦公司合资的杜邦双汇漯河蛋白有限公司投产，希望借此打开从肉类加工到粮食加工、产业多元化的战略杜邦公司与双汇集团强强联合，合资组建杜邦双汇漯河蛋白有限公司，总投资6375万元人民币，其中双汇集团占投资额的40%。（四）双汇股改企业当猪卖？背景及股改过程：大部分国企在发展的过程中，总会遇到一个艰难的蜕变股改，而双汇就是一个例子。股改是企业发展到一定程度，需要谋求更高层次发展的一个蜕变，而此时，双汇正处于这个时期。此次股改，最大的收购商高盛，想涉足双汇。在当时的中国，企业间掀起一阵引进外资的风潮。但双汇是一家上市公司，如果高盛在收购双汇后，怕会过度集中形成垄断，独霸了中国肉类加工业。 双汇作为传统的国有控股企业，在转型的过程中引入外资，进行股权改制，这无疑会面对很大的阻力，需要极大的决策魄力。在双汇的股权改制过程中，漯河市政府的相关部门发挥了重要的作用，这也为目前国有企业股权改革提供了一种创新性的思维方式。结果：2007年6月22号，商务部同意双汇的股改方案。2007年6月29日 双汇国有产权重组全面完成，引进战略投资者美国高盛。高盛注资后，双汇企业年销售收入，2007年突破300亿元，2008年突破350亿元。 （五）双汇生死考验瘦肉精引发的“血案”1、何谓“瘦肉精” 瘦肉精是一类动物用药，将瘦肉精添加于饲料中，可以增加动物的瘦肉量、减少饲料使用、使肉品提早上市、降低成本。 瘦肉精是严重危害畜牧业健康发展和畜产品安全的毒品。人食用后，会出现肌肉振颤、心慌、战栗、头疼、恶心、呕吐等症状，特别是对高血压、心脏病、甲亢和前列腺肥大等疾病患者危害更大，严重的可导致死亡。2、瘦肉精事件发展经过3月15日，央视315特别行动节目抛出一枚食品安全重弹，曝光了双汇在食品生产中使用“瘦肉精”猪肉。3月16日起，双汇先后发出了两个声明，“态度诚恳”地表态要彻查“济源双汇相关责任人”。3月16日上午9时30分，双汇发展停牌，待相关事项核实清楚后复牌。4月12日，公安部召开新闻发布会，肯定河南瘦肉精案的查处工作。4月15日双汇发展晚间发布公告称，目前，双汇公司对“瘦肉精”事件的情况已基本核实清楚，将于2011年4月19日就核实情况进行公告并复牌。3、应对危机（1）双汇万人大会 3月31日上午10时，双汇集团在漯河召开万人职工大会，双汇董事长、71岁的万隆鞠躬道歉。（2）重庆超市现场吃双汇因“瘦肉精”事件下架20多天后，双汇熟肉制品昨日在重庆市各卖场重新上架。为证明重新上架的产品安全放心，双汇集团重庆区域经理在卖场大吃火腿肠。三、 看法：对瘦肉精，我们很纠结1、大环境的影响每个行业都有自己的“潜规则”，在“猪肉界”中，基本上是没有不加瘦肉精的猪肉存在的。2、行业龙头首当其冲众所周知，双汇在行业占据着龙头老大的位置，当瘦肉精事件被曝光以后，双汇处于舆论的风口浪尖就不难理解了。3、检疫系统缺失问题出现在上游的供应商和双汇集团。据报道介绍，猪贩可以随便用钱购买到调运猪得三大证明：动物检疫合格证明、运载工具消毒证明和五号病非疫区证明。防疫监督检查站的审核通过的检疫证明等手续也是用钱来打通。同时，按照双汇公司的规定，十八道检验并不包括 “瘦肉精”检测。4、双汇订立标准双汇集团对于提供的猪肉要求是“瘦肉率高达70%”，而正常的猪一般都只有30%40%的瘦肉，这就迫使上游的供应商为达到要求而使用瘦肉精。5、淡化了对企业的惩罚在中国，凡是出现了什么状况，追根溯源的能力很强大。在瘦肉精事件中，源头在于养猪的农民，很多都是为了生计或者看见别人也加瘦肉精而去添加瘦肉精的。在逻辑上说打假首先要把企业法人绳之以法，这是基本常识。但是我国的打假只打跑腿的，法人代表主谋都逍遥法外。6、国家立法监督在立法方面，我国受到了诟病。立法不是一个容易的事情，但至少美国在这方面树立了一个很好的榜样。自三鹿奶粉出事以来，除了严惩了三鹿相关人员之外，在立法方面似乎没有多大的见树。尽管温总理在不断强调企业要始终流淌着“道德的血液”，但一件又一件的事件的“爆发”，着实让消费者心寒。7、大家都习惯了“以毒攻毒”的生活环顾四周，我们处在“毒物”的包围之下，不断地修炼，总有一天我们会“百毒不侵”。四、 问题的背后：“双汇发展模式”的缺陷1、连锁经营管理问题；2、重视中下游管理，忽略上游管理问题；3、倾向于资本运营而放松质量管理问题；4、与合作公司管理合作方式问题。五、 双汇未来的走向预测3月15日以来因“瘦肉精”事件的影响，部分地区经销双汇产品的商场、超市、特约店出现了产品下架的情况，仅3月份预计影响双汇集团营业收入13.6亿元，其中影响双汇发展营业收入13.4亿元。双汇要想突破当前的困境，更好的走未来的路，我们小组认为，它应该从以下几点来做：1、重塑品牌形象，重拾消费者对它的自信心；2、增强外界投资双汇发展的底气；3、借鉴国外食品行业类似的危机公关成功经验，策划一场成功的公关活动；4、解决万隆接班人问题。六、 取其精华：万隆的管理策略与思想1、坚持“围绕农字做文章，围绕肉类加工上项目”这一发展战略。朝着肉类行业精深加工的方向走，商业以销售放心肉为主，要把产品做到终端，带动工业更好的发展，不搞盲目扩张。 2、坚持“高起点、上规模、高速度、高效益”的原则 。先后投入10多亿元，引进先进的技术设备，加速对传统肉类工业的改造；拥有高科技设备1000多台套，代表当今世界肉类工业的先进水平；生猪屠宰、分割生产线等生产工艺，实现了生产过程中的全预冷、精细分割和规模化冷链生产，并严格按照美国食品安全与检验局的HACCP质量标准进行把关，提高了资源的综合利用率、降低生产成本、提高产品质量、为广大消费者提供安全、卫生、方便、营养的生鲜分割肉奠定了基础；整个生产过程全部采用ISO9001质量体系标准，把西方先进技术与中式传统工艺结合起来，实现了中式产品的工业化、规模化、标准化大生产。3、加快新产品开发和技术创新能力，保持公司可持续发展动力。1997年面向全国招聘优秀技术人才，组建了国家级技术中心，在人、财、物各方面对技术中心实行特别的扶持政策，是公司唯一的无预算管理机构。公司新产品开发基本上保持了每月开发10个新产品的速度，真正做到了“生产一代、储备一代、开发一代、研制一代。4、通过“内引外联全方位拓展融资渠道，加速企业嫁接改造，使企业在资金筹措上具备了强大的“造血机能 。引资3000多万美元建设的双汇食品城一期工程，都收到了较好的效益，高额的投资回报使投资商将分得的红利和新增资金投入到双汇新项目上，实现了“以商招商的目的；通过兼并、收购等方式，使公司的规模与实力得到进一步壮大。5、加强管理创新，营造综合竞争优势 。双汇集团提出“产品质量无小事、食品安全大如天，严把原辅料采购、生产加工、检验检疫、流通销售关，实行质量一票否决制，2001年6月通过HACCP质量认证，标志着双