管理经济学意义上的企业三要素.doc

管理经济学意义上的企业三要素企业业绩=（目标+机制）执行力%一个企业要取得好的业绩，或是说取得大的成功，管理模式或管理理念有多种多样，不胜枚举。对于中小型企业来讲，我认为目标管理、机制应用和执行管理这三者是企业管理最基本，也是最重要的要素，这三个要素缺一不可。要素一、目标是企业永续经营之方向和永保动力之源泉。人与人之间的价值差别不在于天赋，也不在于机会，而在于是否有人生的目标，杰出企业与一般企业最根本差别同理也在于是否有科学的战略管理，是否实施了科学的目标系统管理。唐太宗贞观年间，长安城一家磨坊里，有一匹马被玄臧选中和他一同前往遥远的印度去取经。十几年后，这匹马和玄臧凯旋而归，它重到磨坊去看老朋友驴子，老马把这次艰苦而神奇的经历说给驴子听，驴子惊叹道：“你好伟大呀！那么遥远的道路，我想都不敢想。”老马说：“其实，我们所走过的距离是差不多的，当我向印度前进的时候，你一步也没有停止，不同的是，我同玄臧大师有一个遥远而伟大的目标，并始终如一的朝着目标前进，所以我们取得了巨大丰收；而你却被蒙住了眼睛，每一步，每一天，最终是这一生就围着磨盘打转，所以永远走不出这个狭隘的天地。”老马和驴子的差别就在于老马有目标，老马也因为有了目标并朝着这个目标一步一步走过去从而使自己价值变得伟大。一个人的人生如果没有目标，构成人生的每一天就没意义，没价值，最终一生收获不了什么。同样一个企业没有目标，就不能把每个员工每个部门的内在“价值”链接起来，就不能取得伟大业绩。企业目标刚开始时可能只是企业首脑中的一个想法，然而一旦发展成能够感召全体企业成员并得到大多数成员的支持和认同时，它就不再是一个想法了，大家开始把目标看成是实实在在的东西了，是大家行动方向了。人们将会为此不断地总结学习与提高。这并非由于别人的命令，他们才这么做，才会有如此的表现的，而是因为他们自己真的想要这么做。可见企业共同目标孕育着无限的创造力，这也是企业获得成功的最根本的动力。正因为企业目标的重要性与巨大的作用，所以制定出好目标是任何一个企业领导决策层的核心的关键的责任。那么什么样的目标才算是好目标呢？好目标具有的特性很多，以下一些特性，我认为应该是一定要具有的：目标富有适度的挑战性、战略性、远景性。目标具有权威性，要使目标高于各级领导人本身。目标要有持久性、续承性。目标必须与企业领导层核心思想和核心价值观相一致。目标必须与公司执行能力相适应。为使目标具有以上特性，又或为使目标的特性能得到充分实现，管理者们必须首先建立和完善三个系统即：1、依据公司的组织架构由上到下建立起一个目标任务系统；2、由这个目标任务系统派生出的目标职责系统；3、依据目标职责系统派生出的工作标准系统。其次是要在公司内创建良好的运行机制形成良性企业氛围作为保障。如此才能使公司每一个成员的业绩同目标相链接，使大家齐心协力，发挥潜能，为公司的发展提供坚实而雄厚的基础和永不干竭之动力、创造力。也只有如此，目标系统才能成为公司文化和经营理念的核心之一，并实现公司规范化、标准化科学管理，这样目标才能具有权威性、持久性、续承性，才不会因为管理人员或领导的更换而导致公司战略目标的实现出现危机或改变。我们嘉豪公司在经历十多年基础性的发展，特别是近两年来跨越式的发展，在行业中已具有一定的影响力。成就来之艰辛，成就来之不易。那么在企业发展到这一关键时节，嘉豪明天该怎么走？怎么才能走得更稳、更好、更快？怎么才能做到永续经营不断发展？要回答这些问题，又引伸出更多的问题：我们嘉豪现时自身是什么样（这是最关键的）？别人怎么样？行业前途怎么样等等。正是为了求解这些问题，我们嘉豪领导人高屋建瓴，睿智地及时地聘请了上海交通大学管理学院的专家组为嘉豪谋划五年发展战略，为公司今后的发展制定科学的方略、目标。有了这个发展目标和方向，将使公司产生强大的凝聚力、创造力和动力；将为公司的生存与发展提供坚实而雄厚的基础及保障。在建立和完善目标任务系统、目标职责系统及工作标准系统的基础上，必须在企业内部创建与之相配应的运作机制，作为实现目标的保障。这个机制体系最基本应包含激励机制、竞争机制、监督机制。要素二、机制企业健康发展之保障与永保活力之源泉。所谓机制简而言之就是指在一个大的系统或环境内，不同内容或不同形式的事物之间或者不同部分之间的运行规律和相互作用关系。有一个“除草之法”的故事，能形象说明机制的作用。上海交通大学的故事能更形象说明机制的作用：一位哲学家带着四个就要毕业的弟子坐在草地上，哲学家指了指地上杂草说：“你们谁能告诉我除去这些杂草的最好的方法？”弟子们惊愕地你看看我，我看看你，对一直探讨人生奥秘的哲学家来说，这个问题太简单了，一个弟子抢先说：“用铲子铲就行”。另一个说：“用火来烧。”第三个说：“撒些石灰可以除去所有杂草。”第四个说：“斩草除根，只要挖了根就可以。”弟子们说完后，哲学家站起来说：“课就上到这里了，你们回去后，可以按着你们的方法去除掉一片杂草，没有除掉的，明年的这个日子再到这块草地上来相聚。”一年后，弟子们都来了，独有哲学家没有来，只见原来大家席地而坐的草地上，已经没有野草了，而是变成了一片长势良好的庄稼。企业要实现目标，取得成功，同样有许多内部不利因素和弊病，那么这些 “杂草”要怎样来除掉呢？唯一的办法是在企业内部种上有益于保证目标实现，取得好业绩的“庄稼”，这种“庄稼”就是各种好的机制，比如激励机制、竞争机制、监督控制机制等等。企业内部就是要通过建立良好的运作机制来引导公司内部员工之间、部门之间相互促进，相互提高，形成良性循环，为企业实现目标创造业绩提供保障。1、企业良好机制之激励机制企业的激励机制只有建立在目标管理系统的基础上才能发挥出较理想的效果。激励机制主要从物质、精神及心理需求上来激发人的潜能，来激发人的积极向上的心态，把公司员工凝聚在一起，形成富有创造力的团队。通过激励机制可在企业内团队内形成一种良好的、有利于企业发展和目标实现的软环境。2、企业良好机制之竞争机制作为企业内部或部门内部系统的竞争机制，必须是一种良性竞争，同样也必须是建立在企业的目标体系这一基础上，才会更完善，才能以最佳效果为公司目标的实现服务。企业通过运作竞争机制所要达到的核心目的，就是要为企业发展提供创造性的动力、活力，通过竞争机制来科学地、充分地把员工的潜力、智慧发挥。不管个人还是一个组织，都应要有一种能够“激活”的方式或机制，要有危机和优胜劣汰才能保证群体的活力、强健和壮大。科学的绩效考评制就是一种很好的竞争制度。3、企业良好机制之监督控制机制美国著名的管理专家巴达维曾说：“没有控制，领导者就无法管理，组织就不起作用，组织的日常工作如果不通过有效的监督控制，使它在轨道上正常运转，那么就是最好的计划和决策也会落空。”可见，监督控制对一个管理者来说是一项多么重要的工作。经营者对企业最关心的莫过于两个方面：一是企业的效益、利润。二是公司运营状况。而要了解运营状况，就必须通过企业的监督控制系统来提供信息。有些领导钟情于暗道情报，在公司内利用“克格勃”即亲信或一些别有用心的人或一些“二领导”来组成信息网，为其提供信息。但是这种做法和观念的消极作用及弊病是严重的，是极其危险的。因为这样领导可能被误导，可能获得的是片面的“盲人摸象”般的信息，这样只是对提供信息的人有利，这样领导往往既自己被小人利用，又打击其他人的积极性和热情，从而在公司内形成不良风气形成帮派，造成内耗，结果是企业被搞得鸡犬不宁，毫无斗志。那么领导者对公司该如何进行有效监督控制又不致于出现失控状态呢？这就是要通过建立组织健康的监督控制机制来完成。那么又要怎样来创建健康的监督控制机制呢？首先领导者自身观念改变。其次，要有健全的管理组织机构，要有公司监督控制的职能部门。再次，要培养团队的纯洁性。管理者对自己的亲信，老同事，老部属，要一视同仁，不能偏护。最后，要积极引导，培养健康的企业文化。企业有了科学的战略目标及有了借助科学的组织架构体系而形成良好的运作机制，如此战略目标就能如愿实现吗？答案是否定。因为有战略目标只是一个基础，有了良好机制只是一个前提保障，只有企业在具备把目标转化成结果的所需的执行力的作用下，战略目标才能真正变成现实。只有执行才是促成战略获得成功的真正关键因素。要素三、执行是使企业目标“变”成结果的“魔棒”“执行”的含义：、执行是企业战略的内在组成部份。执行虽然主要是侧重于战术层面上的运作即战术是执行的核心，但执行不等于战术。执行是企业战略的基础，这必须同时成为企业战略的决定因素，不考虑企业的执行能力，任何领导者都不能制定出真正有意义的战略。、执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化方式，是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑和坚持不懈的跟进，以及责任的具体落实等。、执行是领导人首要关注和必须的工作。很多人认为，作为企业的领导人，自己不应该屈尊从事那些具体的工作，只需思考一些战略性的问题，用远景或战略目标来激励下属，然后只等一个好的结果就是了。其实这种观念是错误的，因为一个只注重播种而不注重耕耘的人是不能得到好收成的。同理一个领导者，只注重目标设立而不注重过程执行，那么只能收获一种与目标相差甚远的结果。这并不是要求领导者事事亲力亲为，进行微观管理，而是因为要使企业执行力提高，要在企业中建立一种执行文化，领导者必须以身作则执行一些非常关键的细节，一些“画龙点睛”之笔，一些以点带面的事情。要知道领导一个企业和管理一个企业之间存在的差别。、执行是组织文化的核心元素。执行型企业必须要建立一个执行文化的组织架构，从整个企业组织严密讨论、质疑和坚持不懈的跟进，以及责任的具体落实等。由此可知，执行是一个系统，是一门学问，是一个流程。因此执行必须充分融入企业的各个方面，渗透到企业内的各个流程，故此我们在提高企业执行力时应从以下几个方面加以考虑：1、以企业战略目标系统为基础，创建一个完整的制度系统、标准系统。前文已提到，这也是“执行必须是公司战略目标的组成部分”这一“执行”原则的体现。以此成为提高执行能力的第一步，同时，以此实现企业组织的标准化制度化运行。2、根据企业不同形式不同内容的流程，采取不同特色，不同方式来分析和提高企业的组织执行能力。如从企业纵向组织架构的权力流程上来看，执行力可分为高层执行力，中层执行力，基层执行力及操作层执行力，如从横向组织架构服务流程上来看，执行力可分部门之间执行力，个人之间执行力。依此可采用不同方式、方法来针对各自所需不同的执行力，进行侧重提高。3、提高企业中层管理人员的执行力。这是关键，中层经理人既是执行者，又是领导者，他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。高层的决策能得到中层的创造性的“做事正确”的执行，那么企业就能按既定的目标前进。如高层的决策在中层执行中，标准被渐渐降低、偏离，那么企业的目标就很难实现。4、创建以执行为核心之一的组织文化。提高企业组织执行力，必须把执行融入企业文化建设中，并且要成为企业文化的核心部分，为执行者创造有利的环境势态。5、完善和健全公司组织的权力系统，科学利用权力资源。因为执行是带有强制性的，既然是强制性就必须动用领导权力。实质上权力就是通过执行系统的执行过程来作用于被执行的对象，权力通过执行这一载体来实现领导者的意愿，来为企业创造财富，故又可说权力是一种资源。管理者应该要善于利用这种资源。因此，企业要提高执行力，必须要有一个科学的权力系统，它是与目标职责系统相适应的。对企业来讲，如