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SCLU Turn 1-1 Successful Transition to Supervisor 喜达屋关爱管理学院大一课程-第1讲 成功转型为主管,我正处于怎样的时期?,开始学习和实践这种主管的特殊技能的时候 进入喜达屋集团管理层的时候 需要推进部门改进时候 想要改善你的管理技巧的时候 雇佣新的员工的时候 适宜的改变环境的时候 需要发展自己的事业的时候 重燃你作为主管的热情的时候 在喜达屋集团成为一个领导的时候 和其他主管共同工作的时候 协助你的管理层工作的时候 领导一个工作小组的时候,Agenda日程表,Theory learning: Management 理论学习- 管理 Definition of management管理的定义 Target of Management 管理的目标 9 Myths of Management 关于管理的9个神话 Manage Personal Performance管理自己的表现 The Role of a Supervisor主管的角色 Develop Your Transition Plan 转型计划 The 3 Vs of Great Communication & Active Listening 3V的沟通技巧与积极聆听 Manage People管理员工的表现 The Factors of Human Performance 影响员工表现的因素 How to Manage Performance? 如何管理员工表现 Task Management & Feedback 工作任务管理与反馈,(Can be Taylor made) Session Time 课程时间: 09:30-18:30 Punctuate 守时 Cell Phones 手机 Participative 积极参与 Respect Classmate尊重同学,Ground Rules and Housekeeping 上课规则,Definition: Management is the process of accomplishing organizational objectives through Associates, teams and other supervisors/managers 管理：是在员工、团队和主管/经理 的共同努力下达成组织目标的过程,PLG 2,Management is technique and process driven and can be learned by anyone able to follow a process 管理是一项技能和推动的程序，任何能遵循一定程序的人都能来学习这项技能,Management 管理,PLG 2,Management 管理,管理者与一般员工的区别,组织的人员可分为两类 一般员工或作业人员(Operatives)：直接执行工作或任务，不必肩负监督他人工作的责任。 管理者(Managers)：督导组织中其它人的工作。通常将管理者区分为高阶管理者、中阶管理者、和第一线管理者。,PLG 2,Management 管理,第一线管理者(Front-line managers)监督员工每天的作业活动，是最接近员工的管理者，经常是一工作群体的领导者, 实际参与工作的执行。 中阶管理者(Middle managers) 介于高阶管理者与第一线管理者之间，负责将高阶管理者所要求的组织目标转译为第一线管理者可以执行的明确作业活动； 实际处理组织的活动与部门运作, 落实高阶管理的目标与决策； 遵从高阶主管的指示和指导, 并对高阶主管负责。,PLG 2,Management 管理,高阶管理者(Top managers) 负责做有关组织营运发展方向的决策，研拟影响组织所有成员的决策； 关心组织整体营运发展方向以及相关决策, 所定决策会影响组织的所有员工,必须为管理阶层的所有决策负责； 通常由组织的董事会所指派或选择, 例如国立大学的校长是选举产生,但私立大学则由董事会任命。,PLG 2,Management 管理,What is your most important responsibility as a supervisor? 做为一名主管，你最重要的职责是什么？ To produce results: The only way to do this is through the efforts of the people around you 要产生结果：通过你周围人的共同努力是唯一途径 Interesting fact: 89% of supervisors and managers surveyed indicated that their least favorite management activity was “dealing with the performance of people” 有趣的事实：调查表明，89%的主管和经理最不喜欢的管理活动是“处理人的工作表现”,PLG 2,Management 管理,PLG 3,Main Objective of Management 管理的主要目标,PLG 3,Main Objective of Management 管理的主要目标,Managing is easy 管理很容易 When I become a supervisor, nothing will really change 当我成为一名主管后将没有什么实质性变化，一切照旧 Once I get it, Ive got it 我得到了职位，就自然掌握了这个职位 Management is about common sense 管理是有关常识 Management means maintenance 管理就是维持现状 People always try their best 人总是会尽其所能 One style fits all 一种方式可以适用所有的情况 Supervisors/Managers must always be right 主管/经理永远是正确的 Empowerment is the key to management 授权是管理的关键,PLG 4-5,Nine Myths of Management 关于管理的九个误区,STTS: Essential Actions STTS 两大核心行为,Essential Action 1: Manage Personal Performance 管理个人的工作表现 Essential Action 2: Manage People Performance 管理员工的工作表现,1) Main Roles of a Supervisor 主管的主要职责,80% Directing and Maintaining 指导维持原状,5% Strategy 战略,15% Coaching, Developing, Supporting, Building 辅导/发展/支持/培养,20% Strategy 战略,60% Coaching, Developing, Supporting, Building 辅导 发展 支持 培养,20% Directing and Maintaining 指导和维持原状,Traditional传统,21st Century 21世纪,Traditional 传统 Main role was to direct and control the way work was done by the people that reported to them 主要职责是指挥和控制其下属的工作方式,Today 今天 Successful managers are primarily driven by the roles of coach, leader, developer, mentor, and planner 成功的管理者的主要角色是辅导者、领导、培育者、导师和计划者,PLG 9,The Role of a Supervisor 主管的职责,下面是一位成功的主管所必需具备的一些领导要素 哪个对你最重要？,PLG 10 -1,喜达屋领导力成功要素,案例分析：Jane 的事业发展,Jane刚刚成功的被晋升为一个主管。她的优势在于她被晋升前，已学习过管理职责。她拥有这个职位时已经具备了一个主管众多技能和能力。她作为主管的第一天有一点压力，但她通过了。她已经准备了一份工作计划与她的同事分享。他们看上去赞同她的工作计划并且很多人给予她支持。 在Jane开始提高她管理技能的同时，她也注意提高她的员工的技能。她特别关注那些表现低于平均水平的同事。在她不断提高他们表现水平的同时，她还开始给那些表现高于期望的同事授权。 随着时间的流逝，她和她的同事保持着良好的关系，并且在他们应得的时候她会给予认可和奖赏。同时她也坚持着绩效评估。 Jane作为一名主管人员, 还需要处理些什么？ 如果当你开始你的管理生涯时，你会采取哪些措施?为什么？ Jane在工作中犯错误了吗？ 如果有，错在哪里？,Take charge of the transition process 掌控转变的过程 Clarify what your new boss expects of you 明确你的新上司对你的期望 Relate to Associates 与员工有关的 Relate to other stake holders 与其他利益相关者有关的 Control your emotions 控制你的情绪 Exercise your authority 锻炼你的权威 Obtain unit technical knowledge 本部门专业知识 Create a positive environment 建立一个积极的工作环境 Defend your Associates 为你的员工辩护 Handle unit change 处理工作岗位的变化,PLG 41-45,2)How Do I Do to transition? 我该如何转型?,Case Study: Marks First Day 案例分析:马克的第一天 这是小马升任主管的第一天，他非常紧张。他在喜达屋集团已经工作了多年，可是到管理阶层却是第一次。现在， 以前的同事甚至好友忽然变成了他的下级，他真不知道在从前的老友面前如何做了。,问题： 你会如何建议小马对待老友的方式？ 如果处在小马的地位上，你会如何建议他采取哪些新的行动，进行角色的转变？ 你是否曾经面临同一问题？请与你小组的成员分享。,Tips 建议,Divide the details 化整为零,分清主次 Find out how you are doing 了解自己做得如何 Be patient 耐心 Stand by your plan 持之以恒,Focusing on future positions 急功近利 Breaking promises 言而无信 Sugarcoating 过分讨好员工,Traps 误区,PLG 48,Tips & Traps 建议和误区,Travel around the room and collect 4 pieces of great management advice from 4 different people 在教室内从其它四位不同的学员那里每位得到四个关于卓越管理的建议 At the end you should have 16 tips from others 活动结束后你应收集到共16个建议,PLG 13,Supervisor Scavenger Hunt 主管技能建议搜寻,Sender 说话人,Receiver 听话人,Visual 视觉,The sender has a purpose, an understanding of timeliness, and an understanding of timing 说话人的目的是取得听话人适时的理解,The response and effect on the receiver is exactly as intended by the sender. It is predictable. 听话人的反应和回应正是说话人想要达到的目的，这种反应是可以预见的,Vocal 声音,Verbal 措辞,The sender selects the right media based on the simplicity and content of the message. 说话人基于简单的原则和信息的内容选择适当的媒介,A Perfect Communication Situation 一个完善的交流场景,55%,7%,38%,PLG 15-16,3) The 3Vs of Communication 三V沟通方式,Sender 说话人,Receiver 听话人,Visual 视觉,The sender has a purpose, an understanding of timeliness, and an understanding of timing 说话人的目的是让听话人能够适时的听懂 他的话,The effect on the receiver is uncertain. The response is unpredictable. 听话人的听话效果不明确，因而做出地反应是不可预见的,Vocal 声音,Verbal 措辞,Here, noise interferes with the intended message. The message is diluted and imperfect. 在这里噪音干扰着信息的传递，使得信息被减弱且不完善,An Imperfect Communication 一个不完善的交流场景 Noise 干扰因素,PLG 15-16,The 3Vs of Communication 三V沟通方式,Preconceived ideas, bias, prejudices or mental models 成见，偏好，偏见或主观模式 Physical environment 物质环境 Low self-esteem, acceptance, or confidence of either the sender or receiver 说话人或听话人的自尊心、自信心、接受力较低 Different communication or learning styles between the sender and receiver 说话人或听话人交流方式的不同或学习方式不同 Natural aptitude to understand or process information 对信息的理解或消化过程中的自然倾向 The skill level of the message sender 信息送传递人的技巧水平 The skill level of the receiver 听话人的信息接受技巧 Low interest in the message 对信息的兴趣程度不高,PLG 17,Causes of “Noise” 引起“干扰”的因素,Definition - Active listening is using all of your attention, focusing on what the sender is saying, and showing the sender that you heard and understood his or her intended message 定义 积极的倾听就是把你所有的注意力集中在倾听说话人说了什么，然后向说话人表明你听到了并明白他/她所传递的信息 Active listening uses verbal, vocal, and visual behaviors to demonstrate dynamic understanding with very little effort from the receiver 积极的倾听是以措辞、音调和视觉上的行为来表达对说话人话语的动态理解，而不需要听话人花费什么精力,PLG 18,Active Listening 积极的倾听,In your table group, read each statement and record your discussion 与小组成员一起阅读每段话并记录讨论结果 Please be prepared to share your thoughts with the larger group 准备与其它小组一起分享你们讨论结果,PLG 18,What Do You Think? 你的想法是怎样的？,Most of us have been told repeatedly that we ought to listen more 不断有人告诉我们要多听 However, until you see value in such an activity, you will probably continue to act the way you always have 除非你确实从该活动中看到了它的价值所在，否则你可能仍将按你习惯的方式行事 Some of the outcomes of good listening are listed at the top of page 19. Which ones are most important to you? 有效的倾听技巧所得到的一些成果列在第19页的前部。对你来说哪些成果最为重要？,PLG 19,Why Should I Do It? 我为什么要这么做？,Because we can process information much faster than the sender can send it, good listeners influence communication challenges to improve communication 由于我们接受信息的速度要比说话人传递信息的速度快，一个优秀的听话人通过影响交流的障碍来改进交流 Read through the 9 habits at the bottom of the page and select the ones you need to work on 阅读九个习惯的材料，选择你需要改进的方面,PLG 19,Nine Habits of Active Listening 积极倾听的九个习惯,Prepare yourself for listening 准备好倾听 Create a positive listening situation 建立一个积极倾听的场所 Use active questioning techniques 使用积极提问的技巧 Use active paraphrasing techniques 使用积极意译重述信息的技巧 Use positive, non-evaluative verbal reinforcers 使用积极且非评价的语言强调关键词 Take notes 做记录 Use positive visual reinforcers 运用积极的视觉语言 Use parroting 运用重复技巧 Use reflective phrases 运用深思熟虑的语言 Show the other person that you understand 向他人表示你理解他的话,PLG 20-25,Listen to Clearly Understand the Sender 仔细倾听以完全理解发送人的信息,When the senders emotion is so strong or so clear that it doesnt need to be reflected 当说话人的感情非常强烈或明确表达出他的信息而不需要重复时 When the sender is not feeling uneasy (out-of-balance) 当说话的人感觉不自在（失去平衡）时 When the sender needs information you have 当说话的人需要你的信息时 When the sender wants to stop sending 当说话人想停止传递信息时 When a co-worker does not have the time to spend on a routine matter 当一位同事没有时间处理例行公事时,PLG 27,When Is Active Listening Unnecessary? 什么时候不需要积极倾听,STTS: Essential Actions STTS 两大核心行为,Essential Action 1: Manage Personal Performance 管理个人的工作表现 Essential Action 2: Manage People Performance 管理员工的工作表现,People are the most variable input 人是最易变动的因素 Between 40% and 85% of total costs is salary 整个成本中工资占到到了40%到85% For the typical performer, discretionary output is around 55% 一个典型的工作表现者，机动的产出达到55% The average time to become “competent” is 6 months for most positions 大多数的职位要达到胜任的程度所需时间平均为6个月 Organizations spend 2%-5% of revenues on developing employees 公司将收入的2%到5%运用到培养员工 And, remember89% of supervisors/ managers report disliking managing people issues 记住89%的主管或经理表明不喜欢管理与人有关的事务,PLG 29,Why Do People Matter? 为什么“人”重要？,Improves performance in your unit 改进本部门工作表现 Prevents problems 防范于未然 Reduce stress, frustration and irritation 减少压力，挫折和易怒,PLG 49,Why Should I Learn to Manage People? 我为什么要学会管理“人”？,Position power is the formal power granted by the organization. This includes the power to reward, punish, or have authority 职务权力是一种组织赋予的正式权力，这种权力包括奖励、惩罚或拥有权力 Personal power is generated in one (or more) of three methods: 个人魅力可以有三种表现方式： Expertise 个人专长 Relationship power, or 人际关系的魅力或 Power of association 联合群体（社会关系）的魅力,PLG 52,Personal versus Positional Power个人魅力和职务权力,Get into groups of three or four 三至四人组成一组 With your group, discuss the differences in power that you have noticed in different bosses 与小组成员一起讨论你所观察到的不同的领导所运用的不同权力 Within the group, share examples of when you observed a boss using either personal or positional power 与小组成员一起分享你遇到的使用个人魅力或职务权力的领导事例 Use current and past bosses 可以讨论现在和过去的领导 Then, answer the questions 然后回答问题,PLG 52,Power Here, Power There 魅力，权力？,Clearly understand performance expectations 清楚地了解工作表现的期望 Do not short-cut needed steps 不会缩短所需步骤 Do away with wasted steps 避免浪费的步骤 Use available information and documentation 使用能够获得的信息和文件 Possess a job aid that others dont 拥有别人没有的工作上的支持 Possess information/data that others dont 拥有别人没有的信息/数据 Possess better tools than others 拥有比他人更好的工具 Have a different motive for performing 有不同的驱动力支持优秀的工作表现 Have an environmental factor that is different 具备不同的环境因素 Receive different guidance and feedback 得到不同指导和反馈 Receive different incentives 得到不同的激励方式 They are generally optimistic and have high expectations 他们大体上很乐观并有较高的期望 They adopt to change 他们运用变化 They show determination 他们坚定果断,Source: 10 year US Army Study,PLG 31,What Makes Exemplary Performers? 一位优秀 工作表现者的标准,Source: 10 year US Army Study,Knowledge 知识 Skills 技能 Core Beliefs 核心信念 Style Preference 形式偏好 Natural Capacity 自然能力 Desire 愿望,PLG 32,Six Individual Performance Factors 个人工作表现的6个影响因素,Clear Expectations 明确的期望 Opportunity/Practice 机会/锻炼 Communication 沟通 Consequences 结果 Work Systems 工作系统 Culture 文化,PLG 33-34,Six Organization Performance Factors 公司对工作表现的6个影响因素,Knowledge 知识 Skills 技巧 Core Beliefs 核心信念 Style Preference 形式偏好 Natural Capacity 自然能力 Desire 愿望 Consequences 结果 Clear Expectations 明确的预期 Opportunity/Practice 机会/锻炼 Communication 沟通 Work Systems 工作系统 Culture 文化 Feedback 反馈,PLG 28,The 13 Factors of Human Performance 影响个人表现的13个因素,工作表现反馈不佳或不够 个人工作压力太大 没有工作表现的标准 缺乏明确的个人目标 奖励与工作表现无关 工作表现奖励很差 没有事业发展计划 害怕失败或受惩罚 不能展望成功的结果 公司举办的培训少或差 不能关注正在进行的任务 员工自尊心差 酬劳低,Source: Closing the Human Performance Gap, The Conference Board, 1994.,PLG 30,Factor leading to poor performance 导致工作表现不佳的主要因素,Seek for reasons for one poor performer among your reports 。 找一个工作表现需要改进的员工，找到其工作表现不佳的原因。,PLG 38,Practice 练习,ENVIRONMENT 环境,1. Job Classification 岗位职位说明,2. Selection 选择,Training and Development 培训和发展,Assessment/ Evaluation 评估/评价,5. Compensation 酬劳,6.Performance Planning 工作表现计划,PLG 51,Process of People Management 人力资源管理流程,工作清单 标准/程序 培训 大纲,雇用具有能达到期望的下属 定期跟下属沟通对他的期望，及时提出对具体工作任务的要求 培养员工的工作能力 提供非常重要的“必须进行”的沟通 根据工作表现提供反馈意见 给员工机会锻炼新的能力 必要时调整工作体系,PLG 55-57,How Do I Do It? 我要怎么做？,Starwood has many tools to help people management. They include: 喜达屋有许多人事管理的工具，主要包括：,Starwood HR Systems 喜达屋人力资源系统,PLG 53,PMP 工作表现管理程序,Performance Management Process 表现管理程序,Objective Setting & Action Planning 设定目标和行动计划,Coaching & Feedback 辅导和反馈,Performance Review 表现回顾,Career Planning 事业发展计划,Rewards Distribution 奖励分配,Key Components of the PMP PMP的主要组成部分,Performance Management Process 表现管理程序,What Is Expected? 期望是什么？,How Am I Doing Now? 我现在怎么做？,How Did I Do?我过去怎么做的？,Whats Next? 下一步是什么？,What Is My Reward? 我的回报是什么？,Key Components of the PMP PMP的主要组成部分,Leadership Success Profile 成功领导要素,Individual Development Plan 个人发展计划,Overall Job Performance 整体工作表现,Job performance is evaluated both by “what you do” (objectives) and “how you do it” (competencies) 工作表现的评估取决于“你做了什么”（目标）和“你怎么做的”（能力）这两项,Big 5 Objectives 大5目标,PMP and Job Performance PMP与工作表现,Performance Management is a key component of a supervisors job 工作表现管理是主管工作的主要职能 Not an administrative task 不是一个行政事务 Tool and process allows you to establish and align performance on key objectives and manage the performance of your staff against those objectives 而是一种工具，用来把握工作表现，以达到团队的目标 Performance Management is a year-round responsibility 工作表现管理是项常年的职责