管理学(期末重点整理)一.doc

管理学资料第一篇 总论第一章 结论1、管理的概念管理是人们在一定组织环境下所从事的一种智力活动。随人们的共同劳动的出现而出现， 是人们共同劳动和社会组织的共同产物。管理是指组织为了达到个人无法完成的目标，通过各项职能活动合理分配、协调相关资源的过程。附：管理的定义：赫伯特西蒙的定义：管理就是决策。这指出了管理的实质与核心。孔茨对管理的定义：管理就是正式组织起来的团体中，通过他人对他人把事情办妥的艺术。法国某种管理学家法约尔的定义：管理就是计划,组织,控制,指挥,协调。美国管理协会的定义：管理是通过他人的努力来达到目标。我国学者对管理的定义：管理就是根据计划、进行指挥、监督和调节，凡是有许多人在一起共同劳动的单位，都需要管理。2、典型管理思想和理论的三个阶段（1）传统管理阶段；（2）近代管理阶段；（3）现代系统管理学派。3、霍桑试验霍桑试验促成了人际关系学派的产生，其意在寻找照明改善对工人效率的影响，试验结果达不到预期效果，（反映是负的。）经过一系列试验，得出一些结论：提示了工人不是简单的“经济人”，不能通过单纯的经济报酬来提高人们的工作积极性；认识到人们的工作态度对人们的行为的决定性；证实了工作或小组的满意感对完成组织目标的重要性；证实了工作团体中的非正式组织对完成组织目标的影响；人际关系学派的主要局限性是把处理好人际关系、提高职工“满意感”作为调动人们积极工作的主要途径，忽略了以完成组织目标来调动人们的积极性。第二篇 管理过程篇第二章 管理过程4、管理过程的功能（1）目标设置；（2）计划；（3）资源配置；（4）组织；（5）实施；（6）控制；5、非程序化决策和程序化决策(西蒙)决策可发定义为对备选行动方案的抉择。一般完整的决策过程的程序包括：确立目标、定义问题、拟定备选方案、评价方案、方案的抉择、抉择的实施、控制与评价等七个方面。程序化决策主要是对结构性问题做决策，结构图性问题主要是指日常的、重复出现的、具有规则性的问题。非程序化问题是针对非结构化的新问题和不重复出现的复杂情况。一般来说，上层管理所面临的大我是非结构性问题，以非程序化决策为主；下层面对的主要是结构性的问题，因面以程序化决策为主。在实际的管理工作过程中，组织的高层领导与管理部门要将其所遇到的非程序化问题经过分析解剖，转化为若干程序化问题，下达到下级单位去解决。6、对决策内容的理解（1）决策：是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。含义如下：决策的主体：组织或个人；决策要解决的问题：活动的选择，或活动的调整；决策的对象：活动的内容或方向，或是活动的方式；决策的时限：一定时期，可长可短。决策贯穿于一切管理活动之中，西蒙认为哪里有管理，哪里就有决策。决策渗透于管理的所有四个职能中。（2）决策遵循的原则：1）满意原则；2）系统原则；3）信息原则；4）预测原则；5）比较优选原则6）反馈原则（3）决策的特征：1）目标性:任何决策都包含着目标的确定；2）可行性:要注意实施方案的限制；3）选择性:决策的关键是选择；4）满意性:而不是“最优”；5）过程性 :是一系列决策的综合,每一个决策本身就是一个过程；6）动态性:是一个不断循环的过程.（4）管理过程就是决策过程：管理过程中的各项功能都有离不开决策，决策是管理的中心工作。决策过程有渐近性和不连续性附：1、决策最终选择的一般只是满意方案，而不是最优方案。2、决策过程中选定方案的主要工作是选出一个方案，排除其他方案。3、在决策过程中，拟定备选方案比从备选方案中选择最佳方案更为重要。7、领导职能包括的内容 8、常说的管理的四大功能：管理职能包括：计划、组织、领导和控制第三章 组织的环境和组织文化9、组织环境的分类 根据各种因素对组织业绩影响的程度不同，可以将组织环境分为一般环境与任务环境。10、组织文化的概念、特点和功能组织文化是指组织中稳定的价值观，及以此为核心形成的行为规范、道德准则、风俗习惯等。组织文化具有其独特的特点：历史依赖性、个异见性、民族性和稳定性。组织文化的功能：（主要表现在对管理职能的影响）（1） 对计划的影响；计划包含的风险度；是长期还不短期计划；决策是由个人还由集体做出。（2） 对组织的影响：员工工作的自主权程度；任务同个人还是小组完成；组织工作的规范化程度。（3） 对领导的影响：如何激励员工；是否要消除一切分歧；采用什么领导方式。（4） 对控制的影响：主要员工自我控制还是小组控制；业绩评估标准。11、一般环境包括的内容 一般环境包括对组织产生潜在影响的政治、经济、社会、科技等宏观因素，以及可能影响组织但是沿不清楚的微观力量。第三篇 管理结构篇第四章 组织的结构12、组织管理辖度组织管理度是指受管理者所直接管辖的下属人数。在一个组织中，影响管理辖度的主要因素有管理者及其下属的工作能力，工作内容与性质，工作条件与环境。附：组织层次，组织层次与管理辖度间的相互关系组织层次：指点从事最高一级领导职业到最低一级管理组织的各个职业等级，一般来说，组织规模越大，人数越多，管理辖度越小，需要的管理层次就越多。但是一个组织的管理层次越多，会影响到一个组织的有效住处沟通，协调难度增加，且浪费时间、经费，造成机构臃肿，组织反应缓慢。管理辖度与组织层次的关系：一般来说，组织中的管理辖度成反比关系。管理辖度越大，管理层次就越少。在组织人数一定的情况下，一个管理者能直接管理下属的人数越多，该组织的管理层次就越少，所要的管理人员就越少。13、组织结构的类型 （1）直线制结构，（2）职能制结构，（3）直线职能制结构，（4）事业部制结构，（5）矩陈制结构。14、部门化的基本形式在一个组织中可以采用单一的部门化形式，也可以采用若干部门化形式。部门化形式可以按职能（功能）、产品，客户和地区组建。常见的有职能部门化、产品部门化、顾客部门化、地区部门化等。15、瘦长型和扁平型组织采用“瘦长型”结构组织还是“扁平型”结构组织，主要取决于管理度的大小，一个瘦长型结构组织具胡很多管理层次，面一个扁平型组织结构只有较少的管理层次。当一个组织采用较小的管理度时，就会呈现具有较多管理层次的瘦长型管理结构；相反，唐朝一个组织选择较大的管理度时，管理结构就平坦得多。瘦长型组织上级能给予下级更多的指导，上下级之间沟通方便。但是需要更多的组织管理人员，增加管理费用支出，而且层次较多，人员增多使信息联系更加困难，信息经过中间层次多，容易造成信息链中的信息滞后和失真。扁平型的组织结构由于中间层次较少，上下信息传输容易且较迅速面正确，从而有利于提高员工的士气和劳动生产率，节省费用；有利于组织较快的根据环境变化做出反应和决策。扁平型组织结构也可以使下层管理者具有较大的管理精度的权限，并且他们也更容易了解上层和管理者的意图，便于上下沟通，互相了解，掌握组织的全局。16、流层导向型结构的特点（1）工作的合并与整合，（2）检查与控制以及调整工作大为减少，（3）工作者能参与决策，（4）流程负责人独立反映客户，（5）流程形式多样化，（6）集中与分散的运作模式。（本题有两个案例，在课本的102页与103页）17、层次划分能解决组织什么问题 （1）规定哪个岗位应对哪些工作负责，（2）规定不同的岗位应膛同的权力。18、管理层次一般受哪两个方面影响 管理层次爱到指挥链（权力链）和管理辖度两面三刀方面的影响。19、规模扩大对组织的影响 （从管理辖度与管理层次两方面来说明）第五章 结构的深化理论20、组织设计的概念（6个因素）组织设计是管理者发展与改变组织结构的活动。六个因素：1）工作专门化，2）部门化，3）指挥链，4）管理辖度，5）集权与分权，6）正式化。21、三类企业周期理论（哪能三个类、基本内容）（1）发阶段为特征的生命周期理论；该理论把企业划分为不同的几个阶段，并分别研究每个阶段的特征及实现阶段间跳跃的条件。（2）发问题为特征的生命周期理论；该理论认为企业的生命周期以企业管理中几个基本问题的此消彼长为特征。企业的生命周期他就是解决问题，出现新问题，再解决新问题的不断循环过程。（3）发文化为特征的生命周期理论；该理论认文化是企业中最重要的标志，文化的变革是导致企业发展的重要原因。第四篇 管理者与管理行为篇第七章 管理行为22、组织认同个人与组织的认同：，可以是对组织目标而言的认同，也可以是对组织生命的认同。即是说组织成员从理性与感情上，将自己的目标、命运和发展同组织的目标与发展结合起来，以组织作为自己的精神寄托和社会需要的实现。组织认同要经过长时间的发展，需要经过固使用费的过程，逐渐形成一种反映最高管理层愿望和目标的价值系统。23、组织行为主要包括哪两个方面 （1）社会协作性，（2）组织认同。24、组织认同是否属于组织行为 第八章 管理者与领导者25、管理者与领导者的定义、类型管理者是指那些从事管理过程的实现，而且对组织内的员工进行领导、组织协调和监督其实施的人员。可以从两个方面来说明管理者的类型：按管理层次可以将管理者分为管理者、中层管理者、和基层管理者（或称为第一线管理者）；按管理者从事的工作领域来分，可以将管理者分为营销、财务、生产、人事、研究发展等到不同领域的管理者。26、管理者应具备的三个技能技术技能、人际技能、概念技能附：管理者的素质：一个管理者应包涵品德、知识水平和能力三大方面。27、人际技能 人际技能是指与人共事，激励或指导组织中种类员工或群体的能力，人际技能是一个人以合理的方式与人沟通的能力。对于一个管理者来，像表达能力、正确对待他人和激励能力都是很重要的。28、领导者的素质 （1）具备战略思考能力，（2）充满激情，（3）正直29、管理与领导的区别（课本182页，186页）（1）制定计划方面：管理是计划、计划过程，需确定实现计划的详细步骤，调拔必须资源实现计划；而领导是要确定经营方向，确定将来，通常是长远、未来的目标，并为实现远期目标制定进行变革的战略。（2）以展完成计划所需的人力网络：对于管理，需确定企业组织人员配备，即根据完成计划的要求对立企业组织机构，并配备人员，赋予他们完成计划的职责和权力，制定政策和程序对人们进行引导，并采取某些方式或创建一定系统监督计划的执行情况；姨于领导需联合群众，即通过言行将所确定的企业经营方向传达给群众，争取有关人员的合作，并形成影响力，使相信愿景目标和战略的人们形成聪明，并得到他们的支持。（3）执行计划方面：管理是控制、解决问题，即相当详细地监督计划的完成情况；而领导是鼓励与鼓舞员工工作，即通过唤起人们尚未得到满足的最基本要求，激励人们战胜变革过程中遇到的障碍。（4）结果：在一定程度上，管理是实现预期计划，维持秩序并具有能持续满足资金报有者的主观愿望；对于领导来说是引起变革，通常虽剧烈变革，并形成积极的变革潜力。两者的统一：两者都涉及到对要做的事情做出决定，建立一个能完成计划的人际关系网，并尽力保证任务能得以完成。30、对于基层管理者来说，应该具备哪些技能 （一般来说，对于高层管理者最重要的是概念技能，因为由高层管理者负责的计划、政策和决策都需要有理解各种事物间相互关系的能力，）而对于基层管理老师为说，由于他最接近现场作业，所以技术能力最为重要。由于管理者的对象是人，因此人际技能对于各个管理层次的管理者来说都是重要的。第九章 人力资源管理31、组织进行培养的主要模式 （1）学院模式，（2）客户模式，（3）企业大学模式，（4）虚拟模式；32、一般组织激发员工积极工作，一般工作受予哪类人 （从工作的性质，工作的难度来给哪类人）33、进行有效的绩效考评必须进行的两项基本工荼是什么 进行有效的绩效考评，必须做好两项重要的基础性工作，一项目标管理，另一项是工作分析；具体包括绩效与协议、绩效实施与管理、绩效考评、绩效反馈和奖励绩效五个环节。34、工作激励的概念日本组织家稻田嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出：“工作的报酬就是工作本身！”这表明了工作本身具有激励力量。35、 人力资源管理规化的任务人力资源管理的任务是确保组织在行当的时间获得行当的人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现组织人力的最佳配置，使组织和员工双方的都能得到满足。附：人力资源管理的主要内容是做好对组织人员的规化和选拔、培训和开发、保留和激励、生活服务和评价的工作。36、 郝滋伯待提出激励的双因素理论赫茨伯格的双因素理论对传统的激励因素分析提出了挑战，他认为传统的所谓激励因素应该划分为两类因素： 保健因素：导致员工产生工作不满意感的因素。这些因素都是工作条件和工作环境方面的.激励因素：能够真正激励员工努力工作的因素。这些因素都是工作内容和工作本身方面的.双因素理论的评价 激励的主要作用取决于激励因素的满足，保健因素的满足只能起到较少的激励效果 管理者应最大限度的减少组织保健因素的作用 不可忽视保健因素，保健因素不满足会直接降低人的满意度 现有激励因素得不到满足，虽然较少引起不满足感，但也同样不能使激励效果发挥出来 激励因素与保健因素界限是相对的，二者相辅相成 第五篇 计划、战略与假冒新的管理第十章 管理的目标与计划管理36、组织目标的概念组织目标是指组织在特定的期限内，考虑其外部环境和内部资源的可能条件下，在执行其使命时机求达到的程度和取得的成效。附：组织目标的作用：（1）是指导战略和计划的基础，（2）是做出管理决策的指导准则，（3）是做为分配资源、分清轻重缓急的依据，（4）是儿为组织衡量工作成效的标准，（5）能协调成员为目标共同努力。37、 长、近期目标的的判断标准按不同的时限，可以将目标划分为长期目标和近期目标。组织的长期目标的时限一般为35年，通常是规划型的；而近期目标时限通常是一年或一年以下，是依据长期目标制定的，通常是执行型的。除：长短期计划：按不同的时限，可以将计划分为长期计划和短期计划。38、 目标管理的四要素，对目标管理的理解目标管理包括四介要素：（1）目标的具体制定，（2）参与工决策，（3）明确的期限，（4）业绩反馈。对目标管理的理解：目标管理不是单纯地自上而下拟订下达目标，而是由管理者和员工群众一起来讨论来制定目标并进行计划管理，共同周期性的检查目标完成情况，并根据执行进度进行奖励。在目标管理体系中，目标是激励手段。目标管理的缺陷：运用目标管理提高了员工的业绩的工作效率，但是主要缺点在于：（1） 在外部环境急剧绝不止于此不适用；（2） 过分的强调个人的分工和按个人业绩进行奖励，不利于促成成员间的合作共事，容易引起单位间矛盾。39、 目标管理的基本思想和基本过程目标管理的思想：目标管理不是单纯地自上而下拟订下达目标，而是由管理者和员工群众一起来讨论来制定目标并进行计划管理，共同周期性的检查目标完成情况，并根据执行进度进行奖励。在目标管理体系中，目标是激励手段。目标管理的过程：1）组织整体目标和战略，2）把主要目标分配给各部门和各单位，3）各单位、部门负责人和其管理人员相互合作的制定本单位目标，4）本部门全体人员密切合作拟定具体目标，5）管理人员与员工共同拟定具体行动计划，6）实施行动计划，7）定期检查完成目标的进度并进一步反馈给相关人员，8）对完成目标者按其业绩进行奖励。40、 在计划工作中各种主要资源分配制度是什么？预算方法，进度法，盈亏平衡点分配法，线性规化。第十一章 战略管理41、 战略管理的概念、一般过程、战略管理是一套旨在决定一个组织长远业绩的决策和行动，包括管理的主要动能。战略管理的过程：1）确定组的织的使命与目标，2）对环境进行分析，3）识别机会与危险，4）分析组织的资源与能力，5）识别优势与劣势，6）选定战略，7）战略实施，8）评价结果。42、 计划的分类1) 按时间长短：长期计划、中期计划和短期计划 2) 职能空间：业务计划、财务计划和人事计划 3) 综合性程度：战略性计划与战术性计划 4) 明确性：具体性计划与指导性计划5) 程序性：程序性计划与非程序性计划6) 组织层次：高层管理计划、中层管理计划和基层管理计划第十二章 管理控制43、 管理控制的基本过程（1）选择战略控制点，（2）制定测量业绩的标准和方法，（3）测量业绩，（4）比较业绩与标准，（5）采取改善行动44、 对控制过程的理解（参见课本第十二章）（1） 控制过程的基本模式：预先控制，前馈控制，实时控制，事后控制。（2） 控制过程的设计步骤：1）定义期望目标，2）设立目标期望器，3）设置预测器与结果的标准，4）对立信息与反馈网络。（3） 控制的关键点：人员，信息，财务，组织的总体效益控制模式预先控制、问题馈控制实时控制事后控制综合控制控制方法挑选人员选择原材料预算指导财务报告分析标准成本控制质量控制过程人员成绩鉴定审计