物流中心绩效考核方案.doc

物流中心绩效考核方案一、绩效考核的目的通过绩效评估与绩效管理明确部门和员工的绩效标准、工作目标与努力方向，提高部门和员工工作绩效，为员工的绩效工资发放、职务升降、薪资调整、奖金评定、岗位培训与异动提供客观的依据。二、绩效管理和绩效考核的责任绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。绩效管理与考核参与各方的责任见下表：参与方责 任人力资源部绩效评价实施办法的沟通与咨询，确保参与绩效评价的员工和管理者明确绩效评价的目标和意义，掌握绩效评价的标准和方法；准备绩效评价所用的各种表格；负责组织、协调绩效评价工作，进行时间进度控制、答疑等；确保绩效考核的公平、公正性。物流中心各级管理人员负责指导下属进行自我评价，并客观公正地对下属的绩效进行评价；与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的问题，并与下属共同制定绩效改进计划；针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。员工（含管理人员）认真进行自我评价，并与直接上级进行开放的交流沟通；主动制定个人发展规划；三、适用范围1、物流中心主管、区长、组长；2、物流中心各区操作人员；3、但以下人员除外：试用期员工（注：试用期员工特指新入职，尚未转正人员，不含管理干部任命试用人员）；月度考核时，请假超过10天的员工（不含试用期）。四、绩效工资的组成1、物流中心绩效工资的组成为了使绩效考核方案能更好的落地，我们取消物流中心除固定工资外的所有薪资形式，统一转换为绩效工资，其中主管的绩效工资统一为？元/月，而各岗位的绩效工资与各区、各组的等级进行挂钩，具体的等级划分标准及对应的绩效工资如下：类别（单位：万元）A等B等C等D等E等对应的绩效系数1.21.110.90.8岗位对应绩效工资主管区长组长员工员工、组长绩效工资=本人考核等级工资直接上级考核等级对应系数区长、主管绩效工资为对应考核等级绩效工资。2、绩效结果的分布情况如下图，由于绩效考核结果采取强制分布原则，大部分的员工的考核结果将汇集在C和D等绩效内，其对应的绩效系数为“1-0.9”A等（优） B等（良） C等（中） D等（基本合格）E等（不合格5% 20% 50% 20% 5%3、绩效等级情况如下表：绩效等级共分为五个等级，而绩效等级所对应的绩效系数，是员工绩效工资的兑现比例综合评定等级A等（优）B等（良）C等（中）D等（基本合格）E等（不合格）比例5%20%50%20%5%对应的绩效系数1.21.110.90.8五、绩效管理工作流程图和主要环节制定月度工作计划计划跟进与指导数据采集、绩效评定绩效面谈结果汇总与应用各环节的具体要求如下：制订工作计划、目标，确定考评标准。员工定期填写工作记录，进行自我评价；直接区长、主管跟进辅导。收集相关考核数据，填写月度绩效考核表上下级进行考核面谈，总结上月绩效情况，探讨本月工作计划考核结果交人力资源部备案，并进行绩效工资分配时间：每月3日前责任人：考核的上下级时间：整个月度过程中责任人：考核的上下级时间：每月5日前责任人：考核的上下级时间：每月7日前责任人：考核的上下级时间：每月10日前责任人：人力资源部1、制定月度工作计划（时间：每月度3日前）主管和区长每月5日前，提交本岗位及属下员工的本月度绩效考核表经人力资源部审核报总经理审批，并于当月6日前交人力资源部备案。员工应参照本岗位、公司年度规划、部门年度规划和相关部门提供的数据，制定并通过邮箱向直接上级提交本月度绩效考核表，在不了解部门规划的情况下，应积极与自己的直接上级进行沟通确认。直接上级应对员工提交的绩效考核表初稿进行审定，并在进行月度绩效面谈时，与员工共同讨论绩效考核表；计划确定后，直接上级和员工各执一份，作为本月度的工作指导和考核依据。2、计划跟进与指导（时间：月度全过程）直接上级应观察和记录员工在计划执行过程中的重要业绩表现（长处与不足），就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少两周一次）与员工一起就本月度计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工在与直接上级沟通确认后，须在当月15日前重新填写绩效考核表（15日后原则上不允许作项目更改）。并通过邮箱及时提交给人力资源部备案。重大调整是指以下情况：（1）权重大于20%的工作任务取消或新增；（2）现有任务权重变化（增减）超过20%。直接上级应及时掌握计划执行情况。在发生重大计划调整时，应与员工一起及时确认计划的更改，明确指出员工工作中的问题，提出改进建议。对重要绩效问题的观察与指导，建议形成书面的观察/指导工作记录表。记录内容包含：重点指导事项、指导意见与建议、资源支持承诺和员工反馈等。3、员工自评及述职（时间：本月度结束前）每月度结束时，员工应对照岗位职责和绩效考核表，从工作业绩和工作表现方面进行述职和自我评价，填写月度绩效述职表的相关内容，与下一月度的绩效考核表一同通过邮箱提交给直接上级。4、绩效数据采集和核实每月，主管人员在工作中直接观察员工，并记录员工的表现，随时做好收集绩效考核数据的准备；人力资源部的绩效考核专员在考核期中，将会定期抽样部分岗位部分指标的数据来源进行调查，确保考核的双方能清楚怎样收集相应的数据；每月15日前，人力资源部汇总部门下个月的考核指标并递呈各指标数据来源部门；每月7日前，各指标数据来源部门必须完成相应考核数据的公布；考核的上下级依照公布的数据填写绩效考核表，在进行绩效面谈后交到人力资源部备案。5、绩效评定（时间：下月度7日前）第一次评定：直接上级评价直接上级应按照员工的岗位职责、绩效考核表和月度述职表的要求，参考员工自评与述职和参与评价者的意见，对员工的工作业绩和工作表现进行评价。第二次评定：直接上级与隔级上级/部门主管直接上级与隔级上级/部门主管进行面谈，确认员工的绩效评价结果。综合调整：部门主管（绩效申诉出现的情况下）(1)部门主管分析第一次绩效评估与第二次绩效评估的差异，校正、汇总、确认员工绩效评价结果，并及时将结果反馈给人力资源部。汇总后的部门绩效评价结果应符合公司考核排序比例的规定。 (2)部门主管在进行综合调整时，如需要更改员工成绩，须与员工、直接上级和人力资源部三方进行协商。建议部门在绩效评定（含考核排序）之后，再与员工进行绩效面谈。6、绩效面谈（时间：下月度7日前）在月度结束后，直接上级应与员工进行绩效面谈。绩效面谈是为了肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认本月度考核评分和下月度绩效考核表。进行绩效面谈前，应准备以下材料：（1）员工本月度的绩效考核表和月度述职表；（2）员工拟订的下月度绩效考核表；（3）直接上级认为必要的其他材料。绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于20分钟。绩效面谈结束时，双方应签字确认。考核评分以直接上级的评分为准，存在分歧时，应在绩效考核表上“备注栏”注明分歧点；绩效面谈结果应及时汇总人力资源部处。7、结果汇总（时间：下月度8日前）绩效面谈后，部门主管审核绩效面谈结果，提交人力资源部；对考核等级为A的员工应进行成绩说明，经部门主管、人力资源部审核后，报公司总经理审批。人力资源部审核汇总部门绩效考核成绩，并将审核结果通过邮箱公布。8、绩效复谈：（时间：下月度8日前）对绩效考核中被评为E的员工，部门应安排员工的隔级主管进行复谈工作。 复谈前，主持复谈工作的各级上级应准备好以下资料：（1）经绩效面谈确认后的被考核人的绩效考核表；（2）考核负责人出具的书面说明等资料。复谈过程中，应记录复谈结果、一致与分歧点等信息，由双方签字确认，形成书面月度绩效复谈表。复谈后，部门应及时将复谈记录整理并交人力资源部存档。9、结果运用绩效考核的结果将由人力资源部存档，作为绩效工资发放、评选先进、工薪调整、职务升降、岗位调整、末位淘汰的重要依据。因业绩不佳而进行的转岗（部门内部或跨部门）与辞退，按照公司相关制度执行。六、相关问题的规定1、绩效申诉员工如果对本月度绩效管理工作有重大疑义，可以在绩效成绩正式公布的2个工作日内，向人力资源部提出申诉。人力资源部申诉电话为人力资源部对绩效申诉的处理程序如下：调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项。听取员工本人、同事、直接上级、中心主管和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以便能对申诉的事实进行准确认定。协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通与理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。提出处理意见：在综合各方面意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中是否有存在违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门主管，并监督落实。2、绩效记录绩效考核部在绩效管理的全过程建立并保存相关绩效记录，包括绩效考核表、月度述职表、绩效复谈工作记录等。员工在向绩效考核部提出申请或批准后，可以查阅自己的绩效记录；各级人员如因工作需要进行绩效记录/档案的调阅/查阅，须经过员工所属部门经理和人力资源管理中心总监的批准方可进行。3、考核的惩罚一年内考核累计两次E等者，无晋升晋级资格。不得参与评选先进；月度考核连续两次E等者，公司强制停岗培训；一年内考核连续三次或累计四次E等者，退回人力资源中心。4、绩效工资的发放绩效工资的具体核算工作由人力资源部进行。由人力资源部总监审核，经总经理批准后由财务部发放。员工在考核前离职的，视为自动放弃绩效考核奖励。七、免责条款1、凡因计划内容涉及到政府及其所属行政单位、或涉及到政策、法规而造成计划客观上无法按时完成的；2、凡因他人工作未能及时完成而造成被考核人未能按工作计划完成工作任务的；3、凡被考核人请病、事假并经领导同意，其工作任务移交给他人的，考核责任转由接受该项工作的人承担；若工作不能移交，但经领导同意可推迟完成的，则重新确定考核期；4、凡因领导增加工作任务或抽调人员，客观上造成原工作计划无法按时完成的；5、因其他非个人原因造成被考核人无法按时完成计划内容的，6、凡上述情况发生时，被考核人须在月末25日之前向人力资源部递交书面申请陈述理由，确定新的考核期，并由项目负责人或部门负责人发表意见，经人力资源部报总经理审核通过后，方可免除该任务的考核责任。八、管理人员在绩效管理中的职责和违规处理1、职责各级管理人员在绩效管理工作中，需做好以下工作，使员工在达成工作目标的同时，不断提高工作能力：(1)与下属共同制定合理的月度计划；(2)关注下属的计划执行进程并给予及时的指导，包括：(a)保持必要的绩效沟通（除正式绩效面谈外，每月至少进行一次绩效沟通）；(b)及时发现下属工作中的缺点与不足，帮助下属制定改进措施并指导实施。(3)客观公正地评价下属的工作业绩和工作表现。2、违规处理部门内部检讨各级管理人员在绩效管理工作中发生以下情况的，需向部门主管做检查，在部门内部作检讨：(1)在月度5日前未与员工进行绩效面谈，但在8日结束前补做了面谈的。(2)下属月度工作计划发生重大更改后未立即与下属确认,但在月度绩效面谈前补充确认了的。公司通报批评各级管理人员在绩效管理工作中发生以下情况的，将给予通报批评：(1)绩效考核中，不依据岗位职责和绩效考核表对下属进行考核的；(2)在月度5日前没有与员工进行绩效面谈，15日结束前也未补做面谈；(3)在月度20日前未把考核结果告知员工的。考核等级降级管理人员的绩效管理能力将作为管理人员绩效考核的重要组成部分，有以下行为者，其当期个人绩效考核成绩应为E等：(1)违反绩效考核制度的，如，未按时向人力资源部提交相关绩效考核资料的；(2)由于个人失误（未按规定程序操作、评价不客观等