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机密,规划模版介绍,1,目录,规划模版,1、事业部规划模版 2、职能部门规划模版,机密,L公司电脑公司 2001财年XX事业部规划,2000年XX月XX日,3,XX事业部2001财年年度规划要点（逻辑关系图）,2、竞争力分析,3、主要策略(见第17-20页）,1、客户需求分析,4、推进计划（见22页）,5、组织保障及资源需求 组织结构及人员编制（23页） 组织建设（24页） 业务核心流程（25页） 落实矩阵管理（26页） 资源需求（见27页）,6、财务预算（见28页） 销售收入 毛利 贡献利润 研发投入 技服成本,宗旨,职责,目标,市场规模（9页） 竞争对手分析（10-11页） 竞争区域分析（12页） 内部竞争力分析（14页）,目标客户需求分析 (见第6页） 针对目标客户的 价值定位(见第7页）,SWOT分析图,面对挑战的对策,注： （1）从竞争优势和机会推出加强核心能力的策略；从面对劣势与威胁的对策中得出补短板的策略。所有策略都应是基于公司年度规划指导思想、部门目标及前面的分析（针对目标客户群的定位和SWOT分析）归纳形成的。 （2）此页为战略举措综述，请用精炼的语言概括主要战略； （3）所有的战略举措需用第18-20页的模版加以阐释。,1. 针对中国市场 (根据S1,W1,O2,T3) 2. (根据 ) 3. 4. .,列出关键里程碑 1、X月完成 2、X月完成,注：此页仅向事业部规划小组说明年度规划各环节逻辑关系，不作为规划呈现内容。,4,XX事业部的宗旨和职责,宗旨,职责,“部门为什么存在”,“部门通过哪些方面的活动实现自身存在的价值”,阐述部门存在对于公司的核心价值 具有延续性，一般不受时间范围的限制 内容包括客户、产品和服务、地域范围,概括部门为实现价值所履行的主要活动 一般表述为Do Something 应明确界定与密切相关部门(尤其是曾有职责冲突的部门)的职责界限,5,XX事业部的目标,财务目标,市场目标,关键能力目标,销售收入 毛利 毛利率： 贡献利润 贡献利润率： ,销量 市场份额 市场排名,产品链相关目标 供应链相关目标 市场链相关目标,客户满意度目标,直接客户满意度 合作伙伴满意度 内部合作满意度,注：对新兴业务事业部市场目标可参考现目标另外设定,（注：制定部门目标应充分考虑公司年度规划指导思想）,注：关键能力目标强调为实现上述三类结果性目标，本部门必须具备的关键能力,6,XX事业部2001财年年度规划要点,2、竞争力分析,3、主要策略,1、客户需求分析,4、推进计划,目标客户需求 价值定位,5、组织保障及资源需求 人员编制 主要需求,6、财务预算 销售收入 毛利 贡献利润 研发投入 技服成本,竞争优势 S1 S2 S3,竞争劣势 W1 W2 W3,7,1、客户需求分析,目标客户需求,针对目标客户的价值定位,8,1.1 XX业务客户群需求,客户群需要的产品,客户群期望 价格(单位),客户群一,客户群二,客户群三,客户群四,结论,1、 2、,渠道和服务,要提出按最合适的分类标准划分的目标客户群； 要明确重点关注的客户群,注：客户群可以按企业性质或按行业或按其他类别划分,9,1.2 针对目标客户群的价值定位,客户群一,客户群二,客户群三,客户群四,1、目标客户,2、我们的价值定位,3、我们能提供的产品与服务,10,2、竞争力分析,竞争优势 S1 S2 S3,竞争劣势 W1 W2 W3,11,2.1 XX的市场规模变化趋势（原则上要用）,主要驱动因素,1999,2000,2001,2002,2003,CAGR 1999-2003,X,X,X,X,X,单位：亿元人民币,产品A,产品B,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,100%=,数据来源,1、 2、,产品 定义 产品A: 产品B:,如有必要，请给出产品定义,(说明市场规模变化的原因),注：市场规模分析旨在分析市场趋势，这是给业务带来机会或威胁的因素,1、 2、,结论,(说明上述变化对业务的影响),12,结论： 1、 2、,2.2 XX业务 - 主要竞争对手,主要对手,优势,成功/失败的原因,劣势,A 类产品,数据来源,B 类产品,注：说明竞争对手给我们的压力或启示，指出提供的市场机会或造成的威胁,13,2.3 XX业务主要厂商市场占有率分析（可选用）,产品A,2000年,100%=,单位：亿元人民币,X%,X%,X%,X%,X%,X%,其它,￥X,￥X,￥X,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,数据来源,变化原因分析,1、D公司由于加强市场推广使市场份额扩大 2、,注：从对我们会造成威胁或带来机会的角度，说明主要厂商市场占有率变化的原因,公司D,公司C,公司A,公司B,公司D1,公司C1,公司A1,公司B1,公司D2,公司C2,公司A2,公司B2,其它,其它,产品B,产品C,14,2.4 XX业务各地区主要变化趋势（可选用）,地区,主要竞争趋势,华北,华东,西南,西北,东北,主要需求变化,数据来源,1、 2、,结论,中南,注：对多业务部门可分页呈现,例：华东区人均收入增加，消费者价格敏感性降低,例：当地小品牌以低价冲击市场，低端利润空间极小,15,2.5 XX业务 法规和技术变化趋势（可选用）,注：列举对业务今后发展有影响的法规及可能出现的机会或威胁。如：国家计委对跨国移动电话制造商在华生产限定配额，并且不批准建立新的销售和生产GSM移动电话的合资企业,注：判断对业务发展有影响的技术趋势及可能出现的机会或威胁,相关政策法规,技术变化趋势,变化,影响,16,注：1、首先明确业务的价值链，然后站在现有潜在用户角度上，针对价值链每一环节分析本业务有无优劣势。 2、各业务价值链可能不一样，本页价值链图仅为示意。,业务价值链,竞争劣势,竞争优势,2.6 XX业务 内部竞争力分析,S1 S2 W1 W2,S3 S4 W3 W4,S5 S6 W5 W6,S7 S8 W7 W8,研发,制造,销售,服务,17,2.7 XX事业部 SWOT分析,注：本页中机会与威胁应与2.1至2.5的分析相对应。而优势与劣势应与2.6的分析相对应,Strength,Opportunity,Weakness,Threat,内部分析,不利影响,和主要竞争对手相比较已经具备的竞争优势 S1: S2: S3:,和主要竞争对手相比存在的竞争劣势 W1 W2 W3,由于外界环境变化给本职能带来的机会 O1 O2 O3,目前正在出现的或可能出现的变化对本职能造成的威胁 T1: T2 T3,外部分析,有利影响,18,2.8 XX业务面对的主要挑战,注：所有SWOT分析中“劣势”和“威胁”结论都应有相应对策；,挑战,对策,挑战来自于“劣势”和“威胁”，是劣势和威胁对当前业务的影响 挑战不要超过5条，但一定要抓住对业务最具影响力的弱点 建议将挑战按照重要性进行优先级排序 年度规划中所有的战略举措都将基于对挑战的认识,19,3. XX事业部 主要策略,1. 针对中国市场 (根据S1,W1,O2,T3) 2. (根据 ) 3.,策略内容,策略依据,注： （1）本页主要策略应是基于公司年度规划指导思想、部门目标及前面的分析（针对目标客户群的定位和SWOT分析）归纳形成的。 （2）所有的主要策略需用下页的模版加以阐释；,20,3.1策略一：把握客户需求，丰富产品线(举例）,原因,举措（如何实现）,具体实施步骤,解释为什么要采取这一策略 原因应在前面的swot分析中已经得到体现，此处只是将相关内容加以提炼和概括,解释通过什么样的措施、方式或手段来实现这一策略 举例： 1、建立客户需求调研和分析机制 2、利用实用易用技术提供合适产品 ,列出实现这一策略的里程碑及时间进度 举例 1、01年4月与市场咨询公司建立关系 2、01年5-6月进行客户需求市场调研 ,21,3.2 XX事业部战略实施的主要风险（可选用）,风险一,风险四,风险三,风险二,10 7 4 1,风险影响程度,远期,近期,1,0,风险发生的概率,风险的紧迫程度,中期,说明：“风险”指全部策略得到顺利实现的不确定性，不是对单一策略实施风险的评估； 风险影响程度用1、4、7、10评价，其中10表示影响巨大，1表示非常小。,22,3.3 XX事业部战略实施的主要风险（原则上要用）,风险来源,主要风险,降低风险的举措,指明风险产生的主体，如用户接受程度、渠道支持度、竞争者、L公司的战略实施能力、成本结构等,不需要罗列所有的风险，列出来的风险一定是最主要的。,提出明确的、可操作的应对措施。,23,4、推进计划（见22页）,5、组织保障及资源需求 组织结构及人员编制（23页） 组织建设（24页） 业务核心流程（25页） 落实矩阵管理（26页） 资源需求（见27页）,6、财务预算（见28页） 销售收入 毛利 贡献利润 研发投入 技服成本,列出关键里程碑 1、X月完成 2、X月完成,24,4.XX事业部推行计划,初步,主要活动,01.4-6,01.7-9,01.10-12,02.1-3,负责人,里程碑,25,5.1 XX事业部组织结构及人员编制,示例,3人,10人,15人,10人,10人,15人,总编制：XX人,26,5.2 XX事业部组织建设,建班子,带队伍,目标,主要措施,注：可从班子的团结性，专业性，对文化的认同等角度考虑,注：可从保证目标实现的工作方法及创造有激励效果的工作氛围等角度考虑,27,5.3 XX事业部业务核心流程（原则上要用）,注：对各流程请用流程图描述，若涉及其他部门请给予说明,已有流程,待完善流程,拟建流程,28,5.4 XX事业部推广矩阵管理举措,措施描述,目标,注：（公司推进矩阵管理的指导思想） 以强调资源共享和效率为原则，进一步强化矩阵管理模式，探索适应矩阵管理思想的工作方式； 文化和考核两条腿走路，初步建立起适应矩阵管理的考核模式，由此推进接受方资源寻求和输出方主动参与业务、提供资源的观念的转变，营造合作、共享的文化氛围。 比如：主要措施可以从以下方面考虑： 如何建设部门内部和部门间的合作氛围 如何建立部门内部和部门间矩陈管理的考核机制 作为输出方如何主动提供资源和进行资源共享 作为输入方如何配合矩阵管理的落实、配合公司核心竞争力的继承和发展等,29,5.5 XX事业部资源需求（可选用）,产品系统,供应系统,市场系统,资源需求,部门,1、 2、 ,L公司研究院 产品链管理部,间接职能系统,30,6. XX事业部财务预算,注：内容根据财务部财务预算指导书要求填写,机密,2000年XX月XX日,L公司电脑公司 XX职能2001财年规划,32,XX职能部门2001财年规划方法（逻辑关系图）,4、主要策略(见第10页）,1、客户需求分析,注： （1）主要策略应围绕关键能力建设展开； （2）本页策略应和前面客户需求分析及竞争分析相对应； （3）此页为主要策略综述，概括应精炼,1. 针对X类客户需求，我们 (根据S1,W1,O2,T3) 2. (根据 ) 3. 4. .,内部客户需求分析 (见第6页） 外部客户需求分析 (见第5页）,注：此页仅向职能部门规划小组说明年度规划各环节逻辑关系，不作为规划呈现内容。,5、推进计划(第14页）,6、组织保障及资源需求(见第15-18页） 组织结构及人员编制 组织建设 核心业务流程 落实矩阵管理 资源需求,列出关键里程碑 1、X月完成 2、X月完成,7、财务预算 (见第19页） 总体费用 专项费用,宗旨,职责,目标,2、内部环境分析,优势 劣势 .,3.SWOT分析,33,XX职能部门的宗旨和职责,宗旨 “部门为什么存在”,职责 “部门通过哪些方面的活动实现自身存在的价值”,用一段概括的、基本的、清晰的话来表达部门存在对于公司的核心价值 部门的宗旨在一段时期内，通常是稳定不变的，以对部门的思想和行为具有相对持久的引导力和驱动力 内容包括所面对的客户、提供的产品和服务（及竞争地域范围等）,概括部门为实现价值所履行的主要活动 一般表述为Do Something 应明确界定与密切相关部门(尤其是曾有职责冲突的部门)的职责界限,34,XX职能部门的目标,客户满意度目标,费用目标,业务目标,关键能力目标,35,XX职能部门2001财年规划要点,1、客户需求分析,内部客户需求(注：本页呈现时是写内部客户需求）,5、推进计划,6、组织保障及资源需求 人员编制： 资源需求,7、财务预算 总体费用 专项费用,列出关键里程碑 1、X月完成 2、X月完成,4、主要策略,1. 2. 3. 4. .,3.SWOT分析,2、内部环境分析,优势 劣势 .,36,1、客户需求分析,内部客户需求,37,1.1 内部客户对XX职能的需求,内部客户群1,公司管理,内部客户群2,内部客户群3,2、我们提供的支持与服务,1、需求,38,1.2外部客户对XX职能的需求,具体需求,客户细分,应届毕业生,1、公司能帮助解决户籍关系； 2、高收入 3、工作有挑战性,示例:以人力资源为例,提供的支持与服务,（可选用）,39,1.3 与本职能相关的外部环境变化（可选用）,结论,机会： 威胁：,1、 2、 3、 4、,建议：受公司外部环境影响较大的职能部门，如人力资源、策略投资等部门选用此屏,40,2、内部环境分析,优势 劣势,41,2. XX职能部门内部环境分析（原则上要用）,关键能力,评价,纲要中的业务目标 本部门宗旨和职责 客户需求 SWOT分析,说明（说明为什么如此评价）,1、 2、,1分 4分 7分 10分,注：,42,3.SWOT分析,43,3.1 自身SWOT分析,Strength,Opportunity,Weakness,Threat,内部分析,不利影响,和主要竞争对手相比较已经具备的竞争优势 S1: S2: S3:,和主要竞争对手相比存在的竞争劣势 W1 W2 W3,由于外界环境变化给本职能带来的机会 O1 O2 O3,目前正在出现的或可能出现的变化对本职能造成的威胁 T1: T2 T3,外部分析,有利影响,44,挑战,对策,注：所有SWOT分析中“劣势”和“威胁”结论都应有相应对策；,3.2 XX职能面对的主要挑战,挑战来自于“劣势”和“威胁”，是劣势和威胁对当前业务的影响 挑战不要超过5条，但一定要抓住对业务最具影响力的弱点 建议将挑战按照重要性进行优先级排序 年度规划中所有的战略举措都将基于对挑战的认识,45,4、主要策略,1. 2. 3. 4. .,46,4. XX职能部门策略综述,1. 针对中国市场 (根据S1,W1,O2,T3) 2. (根据 ) 3. 注： （1）此页为主要策略综述，请用精炼的语言概括主要战略； （2）策略不在多，最多不超过5条；但一定要把握重点，保 证年度目标的实现； （3）所有的主要策略需用下页的模版加以阐释； （4）本页主要策略应和前面的分析相对应，即“发扬优势， 弥补短板，抓住机会，减少风险”,策略内容,策略依据,47,4.1 策略一：明确业务干部人力资源职责,原因,举措（如何实现）,具体实施步骤,解释为什么要采取这一策略 原因应在前面的swot分析中已经得到体现，此处只是将相关内容加以提炼和概括,解释通过什么样的措施、方式或手段来实现这一策略 举例： 1、明确规定业务干部人力资源工作责任 2、建立保障业务干部履行相关职责的机制 ,列出实现这一策略的里程碑及时间进度 举例 1、01年5月出台相关文件 2、 01年5-6月对业务干部进行相关培训 ,示例:以人力资源为例,48,4.2 XX职能部规划实施的主要风险（供选用）,风险一,风险四,风险三,风险二,10 7 4 1,远期,近期,1,0,风险发生的概率,风险的紧迫程度,中期,风险影响程度,说明：“风险”指全部策略得到顺利实现的不确定性，不是对单一策略实施风险的评估； 风险影响程度用1、4、7、10评价，其中10表示影响巨大，1表示非常小。,49,风险来源,主要风险,降低风险的举措,根据前页的分析，按风险的紧迫性和影响程度优先排序,提出明确的、可操作的应对措施。,4.3 XX职能部规划实施的主要风险（原则上要用）,指明风险产生的主体，如用户接受程度、 合作伙伴、竞争者、L公司自身等,50,5、推进计划,6、组织保障及资源需求 人员编制： 资源需求,7、财务预算 总体费用 专项费用,列出关键里程碑 1、X月完成 2、X月完成,51,5. XX职能部门推行计划,主要活动,2001.4-6,2001.7-9,2001.10-12,2002.1-3,负责人,里程碑,52,6.1 XX职能部门组织结构及人员编制,总编制：XX人,示例,3人,10人,15人,10人,10人,15人,53,6.2 XX职能部门组织建设,建班子,带队伍,目标,主要措施,注：可从班子的团结性，专业性，对文化的认同等角度考虑,注：可从保证目标实现的工作方法及创造有激励效果的工作氛围等角度考虑,54,已有流程,待完善流程,拟建流程,6.2 XX职能部门业务核心流程（原则上要用）,55,主要措施,目标,注：（公司推进矩阵管理的指导思想） 以强调资源共享和效率为原则，进一步强化矩阵管理模式，探索适应矩阵管理思想的工作方式； 文化和考核两条腿走路，初步建立起适应矩