组织行为与绩效管理.ppt

组织行为与绩效管理,二二年九月十八日,第1页,企业管理水平提高的制约主要是基本观念的落后造成的，而提高效率的措施应主要从四个方面入手,管理的本质是什么 思想观念、科学与变革 企业活动价值链 系统的价值 内化规则与外化制度 控制系统模型,决策质量 信息系统效率 流程效率 个人工作效率,重要概念,企业效率四要素,第2页,管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻找系统的方法实现预期效率的过程。,方向,手段,效率,做正确的事,效果,正确地做事,目标实现,第3页,不同对象，不同的组织形式，产生了不同的效率，组织变化主要不是来源于科学而是思想观念的转变,企业管理变革的力量来自思想观念的转变,第4页,企业活动价值链,第5页,系统的价值：地图演变史就是航海地理信息从零散到系统的组织过程，而一旦形成了系统就产生了巨大的价值,文艺复兴时期,手绘的海图,16世纪初,西班牙 阿美利哥 韦斯普奇（Amerigo Vespucci 1451年1512年）对海图进行了整理和汇总,1569年,比利时 格拉斯德 墨卡托（Gerardus Mercator 1512-1594）绘制出了世界上第一幅世界地图,实际上，系统就是若干相关规则的组合，但是有的系统是内化的，有的是外化的，就管理所涉及的系统来看，大部分是外化的,第6页,组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化中的外化制度总要与内化规则高度和谐才有效用,制度层,对行动的限制与鼓励,经营策略,物质层,具体做事的方法 留给别人的印象,经营手段,核心层（精神层）,我们的组织应遵循 什么样的价值观,内化规则 约定俗成 长期有效 实行成本低,政策层,我们组织的方向 为谁服务，为谁负责,战略决策,外化制度 代表制定 经常修订 实行成本高,第7页,控制系统分为正反馈系统和负反馈系统，主要的四个要素是探测、鉴定、受动、网络,启动,过程,测量,分析比较,调整,探测器,鉴定器,受动器,销售记录 网络信息,销售分析 网络分析,销售调整 网络调整,第8页,今日议题,：重要责任,：次要责任,：重要责任讨论,第9页,影响董事会和高管决策质量的要素,寻找适合的董事与高管,高管的在职培养,决策方法,决策机制,董事与高管的思想活跃程度,激励与约束机制,第10页,董事与高管的选择程序,寻找适合的人员,高管在职培养,决策方法,决策机制,思想活跃程度,激励与约束机制,明确所要给予的任务或责任,选择3-5个候选人,与熟悉候选人工作表现的人交流,保证被选中的人理解所要承担的工作的要求,识别“寡妇船”工作,警惕平庸但善于逢迎的人,第11页,从开始就要引入与企业制度和文化相一致的董事和高管，以避免董事会或公司内部的制度文化冲突。,宿舍,教学楼,办公楼,计算机房,食堂,商店,草坪,人们习惯于走近路：相当于遵守内化制度,大路：相当于要求人们遵守的外化制度,当制度与文化习惯相悖的时候，制度往往被违反，坚持这样的制度必然要付出相当大的成本,组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化中的内化规则一般是约定俗成、长期有效、可以低成本实施的；而外化制度是由特定的代表制定、经常修订、需要高成本实行的。外化制度总要与内化规则高度和谐才有会发挥效用。,寻找适合的人员,高管在职培养,决策方法,决策机制,思想活跃程度,激励与约束机制,第12页,高管需要培养的能力类别与内容,寻找适合的人员,高管在职培养,决策方法,决策机制,思想活跃程度,激励与约束机制,第13页,眼要看下去，手要缩回来。培养从系统中淡出的能力，着眼于变化的环境，这样才能形成远见，才能从整体上把握系统。,太上，下知有之，其次亲而誉之，其次畏之，其次侮之。故信不足，焉有不信。犹兮其贵言哉！功成事遂，百姓皆谓我自然。 老子道德经 今天，我在他们面前是“大人物”；他们回到公司后，在员工们看来，他们就是事实上的“大人物”，他们必须把同样的活力、献身精神和责任心传递给员工们，传递给远离杰克 韦尔其的人们。对这些员工来说，杰克 韦尔其可以说什么也不是。我要求每一个GE经理都要记住的重要一条是：在其员工所关心的范围内，他们就是CEO。 杰克 韦尔其杰克 韦尔其自传 真正的企业主“Business owner”可以离开他的企业一年多，当他们回来时发现企业比他们离开时更能赢利，而“Self employer”离开他们的企业一年多，等他回来时，企业已经没什么生意可做了，那么是什么导致了这种不同呢？简单的说，一位“S”拥有的是一份工作，而一位“B”拥有的是一个系统。 罗泊特 T 清崎 富爸爸，穷爸爸,寻找适合的人员,高管在职培养,决策方法,决策机制,思想活跃程度,激励与约束机制,第14页,不能仅仅依赖报告，应深入现场，进行多渠道验证， 越是抽象的、经过技术处理的越是需要补充感性材料,决策过程模型,明确目标,决策,行动,反馈,正确的结论 正确的妥协 利益牵制 资源牵制,步骤 计划 执行人,问题定义,问题的要害 问题的相关要素 问题所覆盖的范围,问题分类,独立问题 问题内在联系 根本问题,正确设立边界条件,寻找适合的人员,高管在职培养,决策方法,决策机制,思想活跃程度,激励与约束机制,第15页,组织结构设计需要考虑决策、控制与协调机制,决策模式,组织结构,定岗定编,职务说明,决策中心,部门职责,流程描述,控制点,控制方案,控制文件系统,人员配置,协调授权,控制授权,决策/协调链,控制链,寻找适合的人员,高管在职培养,决策方法,决策机制,思想活跃程度,激励与约束机制,第16页,1991年，美国哥伦比亚大学的汉布瑞克（Hambrick）和福克托玛（Fukutomi）提出的总裁管理生命五季节模型,寻找适合的人员,高管在职培养,决策方法,决策机制,思想活跃程度,激励与约束机制,第17页,不同的激励方式带来的效果存在较大差异,对高管人员的激励方式可以从时间和内容两个维度来划分为四个维度：短期物质激励、短期精神激励、长期物质激励、长期精神激励 从见效所需时间长短来考虑，物质激励可以在短时间内见效，而长期激励使员工的长期报酬与股东的长期利益保持一致，从而避免高管人呀的“短期行为”与“道德风险”,按时间划分,物质激励,精神激励,短期激励,长期激励,奖金,分红,提成,年薪制,员工持股,在职消费,提升,荣誉称号,资格、职称和证书,度假,进修,按内容划分,股票期权,见效所需时间,短,长,寻找适合的人员,高管在职培养,决策方法,决策机制,思想活跃程度,激励与约束机制,第18页,公司治理结构与管理腐败,寻找适合的人员,高管在职培养,决策方法,决策机制,思想活跃程度,激励与约束机制,第19页,超产权理论认为：只有在竞争条件下的激励才是有效激励,寻找适合的人员,高管在职培养,决策方法,决策机制,思想活跃程度,激励与约束机制,产权/利润激励,经理努力程度,绩效规模,上岗竞争,经理能力,市场竞争,企业资源,财务机制,聘选机制,治理机制,收益激励机制,竞争激励,超产权理论激励模型,第20页,今日议题,：重要责任,：次要责任,：重要责任讨论,第21页,“未去朝天子，先来谒书手”。信息系统具有与指挥系统相当的地位，是决定组织效率的最基本因素,经营业务,采购订单,历史业务数据,审批文件,销售合同,考核记录,投诉记录,出库、入库单,质检文件,退货文件,档案系统,销售台帐,财务帐簿,采购库存台帐,内部系统,外部系统,帐务系统,制度规范,定额指标,资金状况,信用政策,交通运输状况,销售网络状况,需求变化,竞争对手状况,第22页,信息系统的基本环节,编码,发送,接收,译码,反馈,第23页,企业主要信息系统分类,第24页,收集过程是决定信息的可靠性、准确性、完整性以及速度的最主要环节，也是整个信息系统最重要的环节,渠道一,记录过程,整理汇总,渠道二,记录过程,渠道三,记录过程,渠道： 尽量拓宽渠道 渠道尽量不重叠 渠道包括所有需要了解的对象或其相关对象 建立良好的渠道关系 记录： 统一完整的记录表 严格的记录时间要求 根据情况应用记录与信息传载技术或工具 严格的复核程序 将记录质量与薪酬考核挂钩 限制间接访问、鼓励直接访问 工作过程中随时记录,第25页,传递和存储过程中控制速度和信息的散失,4,1,2,3,2,3,4,1,4,4,2,3,4,1,1,2,1,2,3,3,时间,信息量,一个事件的相关信息随时间慢慢流失,信息在传递过程中的散失,4,1,2,3,建立档案系统,传递： 尽量减少传递环节 主记录单向传递原则 传递经过时间的要求 尽量应用先进传载技术 记录点复核 严格惩罚篡改信息 严格限制过滤和截留权限 严格考核遗漏和丢失过失 统一汇总表格 要求保存原始记录,第26页,矩阵式结构中的授权与沟通,公司总部财务部、人力资源部、企管部对分公司对应部门进行授权，允许他们在授权范围内接受分公司领导指挥 超过授权权限的工作，分公司职能部门必须向公司总部对应职能部门请示 授权之外要坚持定期报告制度，保证公司职能部门对分公司相关职能工作的知情权,第27页,今日议题,：重要责任,：次要责任,：重要责任讨论,第28页,营销工作分类,需求分析 目标市场选择 广告宣传 定价策略 促销活动,争取或获得订单,渠道建设 运输安排 存货管理 收款与信用政策 售后服务,实现或完成订单,基础支持,市场调查 人员培训 人员考核 激励政策,组织保证：信息系统建设、工作流程、组织结构、控制机制、协调机制,第29页,组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门一般既是关键控制点，同时也是核心部门,流程图：是描述内部控制行为的主要方法，是通过对经营活动整个过程用图表形式描述，并对关键控制点着重说明的一个方法 关键控制点：指关键的内部控制行为，保证这些内部控制行为被持续正确采用，就可以保证企业的内部控制目标可以实现 核心部门：一般是流程中发生动作最多的部门，是整个流程的推动力，是整个流程的控制或协调中心,部门一,核心部门,部门二,关键控制点,动作一,动作二,动作三,动作四,合格？,是,否,动作五,流程三要素 任务流向：指明任务的传递方向和次序 任务信号：指明任务交接标准与过程 推动力量：指明流程内在协调与控制机制,第30页,流程描述举例：主要管理流程分别由不同部门担任主要协调人,主协调部门,企管部,人力资源部,财务部,技术开发部,流程内容说明,组织事业部、职能部门编写工作年度与月度计划；组织确定事业部考核指标（高层计划与指标由总经理负责组织）,组织制定职能部门考核指标，并组织公司高层、事业部领导班子、职能部门全体的考核实施（事业部中层以下考核由事业部内部组织）,组织营运资金来源，贷款管理、监督事业部的应收帐款和存货管理，通过生产、采购、销售和管理费用预算控制现金支出，集中分配资金使用,组织新产品开发、技术改造的立项、调研、申报、实验和工程建设、验收、鉴定,主要管理流程名称,经营计划管理流程,绩效考核流程,营运资金管理流程,开发项目管理流程,第31页,关键控制点和核心部门对推动力量的要求,任务流向,交接信号,任务推动力量,关键控制点,核心部门,决定流程走向 反复过多会影响流程效率,一般不决定流程走向，但影响流程效率,要求信号清楚准确，明确指明任务合格的标准,获得多方信号 信息不足时应主动了解情况，掌握,应拥有足够大的力量影响流程的走向： 在工作达到要求时保证及时交接给下一个的环节； 在上一个环节工作没有达到要求时拒绝接受交接；,应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动： 与流程中多个环节有任务联系，一旦变化将影响多个环节的任务进程 有能力协调流程中其他环节之间的任务阻塞,第32页,根据实际情况向流程关键控制点和核心部门授权,授权类别,任务决定权,考核奖惩权,人事任免权,办公支出权,授权目的,保证部门在流程中具有足够的推动能力,保证提高内部效率要求,授权说明,有权提出工作标准、时限、责任人 有权决定任务是否达标，并反馈或报告,授权程度描述,在职能部门能力达到要求时分别充分授予,有权给出考评意见 有权根据考评奖罚,直接任免权 任免建议权,有权决定部门内部各项开支,在建立系统考核体系后分别充分授予,暂时不具备分别授予的条件 或集中授予人力资源部,在预算保证下充分分别授予,第33页,向部门经理授予的奖惩权和人事权的监督流程，人力资源部起到监督复核作用，保证公司下放的权利充分使用但不滥用,绩效考评,部门经理,人力资源部,部门员工,批评、奖励、罚款、书面检查,总经理,结果通知,结果报告,综合审核,分别给出考评意见,给出处理意见,复议申请,授权监督模式,晋升、降级、调任、辞退,第34页,办公预算制度下的职能部门经理可以获得办公支出权，预算结果将纳入考核指标，副总考核部门，总经理考核副总,部门,制定部门月度费用预算,月初,财务部,制定公司月度整体预算,总经理,审批本系统整体月度预算,财务支出权力下放,部门,分析本部门实际费用于预算偏差原因,月底,财务部,制作部门实际费用同预算对照表,总经理,听取偏差原因分析，作出相应决策,总经理掌握控制权,部门,分析本部门预算完成率，提出改进方法,财务部,制作公司年度费用预算对照表,总经理,根据预算完成率对部门经理进行奖惩,年底,第35页,直线业务层,管理活动层次举例：直线业务层、控制层和管理协调层,H企业活动价值链,前期开发,工程,销售,物业,预算,材料采购,施工方,银行,客户,人力资源,财务管理,办公行政,政府 / 银行,设计院,策划,设计方案论证,管理协调层,控制层,第36页,控制与协调是相互依赖的两个方面，需要根据需要选择重点,管理层,管理层,市场部,销售部,财务部,控制,当组织结构能够保证销售过程中各部门间协调关系时，管理层工作主要控制各部门协作流程,市场部,销售部,财务部,协调,当组织结构能够保证销售过程中各部门间存在控制关系时，管理层工作主要协调各部门关系,第37页,今日议题,：重要责任,：次要责任,：重要责任讨论,第38页,能攻心则反侧自消，从古知兵非好战 不审势则宽严皆误，后人治蜀要三思 成都武侯祠对联 不战而屈人之兵，善之善者也。 孙子兵法,考核的目的与激励内涵：改善行为动机，调动人的积极性。所以考核的最重要的目的不在于考核本身而在于是否能形成改善绩效的考核循环,第39页,绩效考核与激励机制一起构成了一个控制系统。考核的关键不在于考核本身而在于是否能形成改善绩效的考核循环。,第40页,绩效管理是一个贯穿整个工作过程，并不只是对业绩的考核,投入,产出,转化过程,态度,业绩指标,能力,全程绩效管理,第41页,绩效管理模型,公司发展战略,客户 营运 服务,设定绩效目标,短期目标 长期目标,确认绩效障碍,人员 技术 企业流程,克服绩效障碍,人员 技术 企业流程,评估与监控,平衡记分卡 意外报告 行动计划,指导与激励,员工评估 激励制度,将企业经营方向转换为绩效标准,启动实现绩效标准的行动,根据绩效标准监控,什么是我们的障碍？,运用绩效管理影响员工行为,确定经营方向,第42页,一般情形下, 企业可能会在六个方面存在“绩效障碍”,组织架构尚未整合调整完成 部门职责不明确 业务流程尚未理顺 绩效评估缺少参照标准 员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理 分配制度未能与绩效表现紧密联系,调整完成组织结构 调整理顺业务流程 明确各部门和分支机构的职责 为绩效评估提供参照标准 加强对员工的绩效管理培训，建立的沟通渠道，让员工通过了解、接受并认同绩效管理 建立与绩效相配套的激励制度,绩效障碍,解决办法,第43页,绩效评估面谈“七个原则”与“FOSS”原则,多问少讲,沟通多用“我们”,强调具体行为,评估表预览,积极结束,80%的时间留给员工，20%留给自己 在自己的时间内80%用来发问，20%用来“指导”,明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的 让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想,尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评 明确指出错在哪里，好在哪里,对事不对人,集中在未来,批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了,牢记绩效考评的目的主要是为了改善将来的业绩表现,使他可以预先读完并予消化 在情绪和理性上做更多的准备,让下属满怀积极信念地离开,FOSS原则,第44页,质量,铺货率:零售网络发展,合适的品牌/包装组合,零售价格:消费者买得起,库存管理,POP/陈列,促销,重要,基础,复杂,次要,可口可乐案例：金字塔计划,第45页,计划性拜访是可口可乐直销模式下的渠道管理的重要手段,准备工作,检查户 外广告,向客户 打招呼,销售点 生动化,检查个人仪容 检查客户资料 准备生动化材料 准备清洁用工具,更换破损招贴 拆除