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明确发展方向 打造核心能力 XXX公司发展战略咨询项目,项目建议书,企业LOGO,-管理咨询公司 2010年X月XX日,主标题（可选）,副标题（可变）,底板框（可选）,企业徽标,2019/4/16,第 2 页,标题文字为华文楷体22号，如果超过三行建议改为20号字体,内容部分如果是标题类，请选用华文楷体14-16号，必须加粗 如果一般性文本描述，请选用华文楷体12号以下字体，不用加粗 凡列出“可选插件”页面，均可在插件库中相应模块内提取替代页面,2019/4/16,第 3 页,对本项目建设书如有任何疑问，请与UTA联系，联系人：,2019/4/16,第 4 页,本项目建议书为UTA与XXXX公司的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息； UTA拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经UTA书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售； 对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对UTA造成的经济损失，UTA公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定。,保密和版权声明,2019/4/16,第 5 页,重要说明,该项目建议书基于我们对XXXX公司需求提出的初步设想。这些初步设想是在对XXXX公司极其有限的了解基础上提出的，远不是UTA的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合XXXX公司实际的管理咨询方案，需要： （1）深入广泛的内部访谈； （2）具体情况的详细分析； （3）客户、顾问间的充分沟通； （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的评价建议。 但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合XXXX的咨询方案。,2019/4/16,第 6 页,内容 页码,项目背景 对项目目标的理解 项目运作思路及理论体系 项目内容和工作方法 时间安排 项目小组构成 项目预算 附录： 相关咨询案例 UTA公司简介,X XX XX XX XX XX XX XX XX,2019/4/16,第 7 页,项目背景,2019/4/16,第 8 页,对客户公司发展史的描述，尤其突出其成功业绩,年代,大事记,2000年.,xx年代,xx年代,xx年代,xx年代,xxxxxx,xxxxxx,xxxxxx,xxxxxx,xxxxxx,2019/4/16,第 9 页,客户公司的业务范围和所涉及的领域（多元化）,XXXX,XXXXX,XXXXX,XXXXX,XXXXX,XXXXX,XXXXX,2019/4/16,第 10 页,总结客户公司发展战略历程,创业初期,技术提升,资本扩张,国际化发展,生存意义大于一切 销售收入为主 组织功能单一 制度的无序属性,注重产品的技术差异 注重销售利润实现 财务指标为主 管理规范化的需求 战略以年度计划为主,企业重视品牌建设 产品满足需求导向 制度化建设全面展开 企业文化特点逐步形成 市场扩张性明显 有中长期发展战略的规划,文化的差异引发市场问题 市场带来内部思想变革 管理提升要求文化跟进 部分传统观念面临更新 战略选择拓展到国际市场,1,2,3,4,客户公司发展阶段,2019/4/16,第 11 页,突出客户公司现有战略的特点,公司战略,xxxxx,xxxx,xxxx,xxxx,战略描述,xxxx,xxxx,xxxx,xxxx,战略特点,市场竞争战略,人力资源战略,资本运作战略,2019/4/16,第 12 页,对客户公司所处行业历史和现状分析,行业年销售量统计,行业年利润统计,单位：万元,收入和利润呈连年上升势头,年平均增长率：%,年平均增长率：%,2019/4/16,第 13 页,从行业主要产品的销售增长率判断行业近年发展前景（趋势）,产品1,产品2,40%,30%,主要产品占总销售收入比例 （2003）,产品市场销售增长率（1998-2003）,2019/4/16,第 14 页,所处行业主价值链价值基本分析,70%,30%,100%,获取价值最大环节,对客户企业在关键环节的表现进行描述分析,XX公司行业价值链概述,2019/4/16,第 15 页,行业关键成功要素,XX行业关键成功要素,XXXXX,XXXXX,XXXXX,XXXXX,2019/4/16,第 16 页,所处行业目前竞争态势,销售额：万元,资产总量：万元,XX企业,XX企业,XX企业,XX企业,行业内主要企业资产总量销售额对比图,2019/4/16,第 17 页,客户企业与行业标杆企业各方面的比较（销售额比较）,销售额：万元,与标杆企业的差距,1000,500,2019/4/16,第 18 页,对项目目标的理解,2019/4/16,第 19 页,UTA公司对XX公司战略问题的初步判断,问题一,问题二,问题三,问题四,2019/4/16,第 20 页,UTA认为本次战略咨询项目的目标是为XX公司定制完整的战略规划体系，明确发展目标,确定远景和使命,明确业务组合,决定“进退”业务,确定业务投资顺序,预测投资和结果,如有必要可重复进行,业务单元,职能部门,退出,避免投资,利润,时间,1,2,3,参与方式：,1,2,3,4,5,2019/4/16,第 21 页,并建立和健全战略实施保障体系,组织保障体系,1,管理和业务流程体系,2,相关制度保障体系,3,行政管理,财务管理,战略规划,人力资源,营销管理,生产运营,绩效管理保障体系,4,设计关键业绩指标KPI,制定考核标准,进行业绩评估,评估后续管理,2019/4/16,第 22 页,UTA公司建议本次战略咨询项目关注的要点如下,1,2,3,4,5,2019/4/16,第 23 页,通过本次咨询项目，UTA希望帮助XX公司达到如下目标,短期目标,长期目标,XXXXX XXXXX XXXXX XXXXX XXXXXX,XXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXX,2019/4/16,第 24 页,项目运作思路及理论体系,2019/4/16,第 25 页,UTA公司为XX集团战略规划设计的总体架构模型,集团战略目标,愿景,集团战略,集团战略目标,业务发展战略,内部影响因素,外部影响因素,业务层面,集 团 层 面,做什么，不做什么 业务组合最优化,如何为客户创造价值 如何对付竞争对手 如何提高竞争能力,竞争战略,集团战略,2019/4/16,第 26 页,UTA公司为XX公司制定战略架构流程图,2019/4/16,第 27 页,战略规划内容,优势,XX 集 团 发 展 战 略,劣 势,机 会,风险,短期目标 企业诊断、市场整合,中期计划 品牌提升、管理升级,扬长避短,避险借机,总览宏图,长期战略 资本运营、国际合作,分步实施,分析,调整,实施,2019/4/16,第 28 页,推导出核心战略要素，确立业务战略的导向和战略部署,内 容,设法使现有客户增加订单 争取竞争对手的客户 满足潜在的需求,手 段,增加与现有大客户的联系，特别关注其需求 (Key account) 品牌营销 发挥海外网点的协同作用,核 心 战 略 元 素,重点发展主营业务 培育核心能力 积极发展国内贸易 创立品牌或指定标牌,向新的国家出口主营商品 开发国内市场，既发展内贸,在新的国家进行市场调研，寻找进口商和代理商 在国内加强品牌营销 发展国内贸易(代理、批发) 网络,通过对原有初级产品进行加工，开发附加值较高的产品 开发与原有产品/业务相关的新型产品,投资支持性实业(比如：种 植、加工等) 在现有产品基础上自行设计开发新产品 产业化联盟,积极组织产业化网络 培育和发挥核心能力,相关性多元化 非相关多元化,投资兴建 收购兼并,要求系统的考虑及充分的论证,市场渗透战略,市场开发战略,产品开发战略,多元化发展战略,2019/4/16,第 29 页,塑造XX集团快速、持续、健康的业务增长模型,利润,我们能保持并提高在中国市场的占有率吗？ 我们如何提高在国际市场上的占有率？ 我们应集中渗入哪个客户群？,我们应该进入/扩张哪些新产品？ 我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？ 新产品成长速度如何？,制定可行性方案的最佳途径是什么？ 我们将如何安排有限的资源？,阶段1 核心产品的扩张与防守,阶段2 发展新兴的产品,阶段3 开创未来事业机会,时间 (年),2019/4/16,第 30 页,明确XX集团核心能力的培养方向,加强主营业务/产品,1,发展国内主要客户,2,创立品牌或指定标牌,3,组织产业化网络,4,寻找合作伙伴/战略联盟,5,培 育 核 心 能 力,2019/4/16,第 31 页,对产业整合目标需逐步实现,形成产业 经营平台,取得行业 领先地位,获取国际终端市场 不断创新，可持续地发展 高速增长，提升企业整体价值 达到国际一流的企业运营效率,成为国际 一流企业,兼并、收购 结成战略联盟 制订战略规划,产业整合，发挥协同效应 拓展业务规模和范围 引进新科技和新的管理资源 提升品牌价值 强化核心竞争能力取得优势地位,行业研究 确定目标,行业研究，发现价值 制订行业战略 选择目标企业并长期跟踪，相机收购,产业整合的根本目的在于优化企业的生产经营系统，不断培育以致强化企业的核心能力，并将其转化为企业的市场竞争优势 产业整合的原则：相关、创新、特色、优势 产业整合的方式 横向扩充，获取规模效应 纵向联合，获取产业链价值 介入新兴产业,2019/4/16,第 32 页,对每个业务板块进行发展战略考察时，均基于市场发展机会和集团业务基础两方面条件，需要依据内外部条件，确定相应战略发展基调,逐步退出,获得关 键成功要素投入是否巨大,市场发展机会,集团业务基础,是,否,是,否,否,是,大,小,转型 幅度,维持稳定,是,否,业务转型,继续发展,1,2,3,4,2019/4/16,第 33 页,同时强化对下属企业的管理与支持，规范化内部管理，为下属企业整体提升建立坚实基础,2019/4/16,第 34 页,管理模式模型,投资控股式,战略建构式,战略管控式,直接经营式,高,高,低,低,总部介入业务经营程度,各项业务间关联/协同性,总部对各业务单元的管理角色 制造业务运营人角色 品牌产品营销业务（销售中心）运营人角色 新业务总部担当风险投资管理的角色 待调整业务总部担当资产看守人的角色 参股业务总部投资控股公司的角色,2019/4/16,第 35 页,依据集团功能的侧重，XX集团从三种不同的管理模式中做出选择,2019/4/16,第 36 页,UTA对组织管理关系定位的成果样板,确定集团战略方向和经营目标 分配资源 制定集团经营政策 提供专业化的管理职能 帮助事业部改善经营业绩和充分发挥各部门的聚合力 创造共同的企业文化和价值观 创建协调机制 创建保证实现企业目标的基础设施,业务部/运营单位,业务单元,最高管理层和总部职能部门,职责,制定事业部策略 获取和分配资源 协调业务单元，业务部和运营单位之间的活动 发展业务和创造价值 对企业形象建设做出贡献 创建保证实现企业目标的基础设施,实施事业部的经营目标 控制资源的使用 编制和改进业务流程 最大限度地增加资本收益,最大限度增加企业价值,增加销售收入,优化资产使用,有效配置 资源,增加投资回报,控制 运营成本,2019/4/16,第 37 页,项目内容和工作方法,2019/4/16,第 38 页,建议本项目分为三个阶段八个模块,阶段一：内外分析,阶段二：战略规划和业务计划,阶段三：组织结构和保障体系,项 目 启 动 和 前 期 准 备,1,财务数据（投资、收入、成本、利润构成分析） 经营数据（收入、成本、利润的地区、产业、公司细分分析） 集团核心能力 优势劣势总结,研究和分析 市场规模（行业收入、销售数量、利润率） 细分市场构成 市场结构（客户、竞争者、供应商等） 市场特点（增长速度,集中程度,竞争状况） 业务潜力 成功要素,外部环境分析,内部环境分析,2,3,集团远景 集团中长期的经营方向 长期发展目标,发展定位（战略规划）,4,5,业务组合,业务单元、业务板块的划分标准 业务板块的独立发展任务和战略配合作用 业务板块的定量指标（财务贡献） 现有业务和公司向目标方案的过渡,6,集团/总部组织结构,集团/总部结构的设计和职责界定 总部职能部门岗位描述、人员编制和要求 总部部门之间的协调 总部部门与下属公司的关系界定,7,业务体系,战略管理 行业研究 年度计划 控制和偏差分析 投资与股权管理,投资管理 项目研究 投资决策 项目管理 后期评估,财务管理 预算系统 汇报系统 控制系统,人力资源管理 报酬体系 业绩评价 招聘管理 员工培训,控制体系,8,2019/4/16,第 39 页,模块1 项目启动阶段：就项目目标、内容和信息需求达成共识，建立项目团队和项目管理机制,主要项目内容,双方项目小组召开项目启动会议 组成项目组织，确定项目小组工作机制 项目组的组织结构 项目组成员的任务分工、工作要求、时间进程 项目工作报告、管理办法 项目小组内部培训，就本次项目目标、内容和方法达成共识 确定本次项目所需的信息需求范围和获得办法 建立前期调研的分析假设和分析模型 准备前期调研的问卷、提纲 协调调研进程，确定调研对象时间安排,项目工作方法,项目启动会议 行业资料、企业背景/业务资料收集 内部专题培训 个别沟通,成果,就项目工作的开展达成共识并进行明确分工，完成前期准备,2019/4/16,第 40 页,模块2 评估国内市场的机会和挑战，确定市场机会和竞争能力,主要项目内容,相关业务领域市场格局分析和市场结构的演变推导 市场规模（销售收入、销售数量、平均利润率） 细分市场构成 市场结构（客户、竞争者、供应商力量对比及相互关系） 市场特点（成长性、集中度、竞争状况） 市场发展趋势和驱动因素分析 消费习惯、频率、数量以及消费驱动因素分析 竞争对手动态、优劣势分析 竞争模式和成功要素分析 新技术和创新商业模式的影响分析,项目工作方法,领导层和有关人员访谈 行业资料库 专家、研究机构访谈 下游现有、潜在行业客户访谈 专题研讨会,成果,XX集团在特定业务领域的市场机会评估、市场对该领域的要求和成功要素,2019/4/16,第 41 页,模块3 梳理XX集团的战略构想及其运营状况，明确XX集团的能力资源配置和发展的关键要素,主要项目内容,集团业务战略定位分析 集团财务状况分析 集团治理结构、组织结构、管理模式和核心业务流程现状分析 集团人力资源配置状况分析 集团核心能力提炼 集团竞争优势、劣势总结 集团现有战略和目标的评价 明晰集团既定的公司战略和职能战略？ 明确实现该战略所需的资源和能力 明确战略实施状况 评价该战略的得失优劣,项目工作方法,财务报表分析 业务战略文件研究 现有管理文件、制度分析 领导层和和业务管理层有关人员重点访谈 业内领先案例基准比较 案例研究 专题研讨会,成果,XX集团及其特定业务的评估结论、业务能力的优/劣势分析,2019/4/16,第 42 页,模块4：基于内/外部分析结论，确定XX集团发展战略、核心能力和竞争优势,确定集团的远景,使命和价值观 确定集团中长期的经营方向 各种可能的组合方案 战略方案评估 战略方案选择 战略方案的调整与改进,领导层和业务管理层有关人员研讨会 案例研究 差距分析 专题研讨会 小组讨论 案头研究,主要项目内容,项目工作方法,成果,XX集团发展战略框架确定,2019/4/16,第 43 页,模块5：在总体发展战略指导下，明确各业务单元的发展任务和结构关系,业务单元的界定和构成 业务板块的划分设计 各业务单元的战略定位 业务组合规划 业务调整计划,领导层和业务管理层有关人员研讨会 案例研究 差距分析 专题研