安徽工程大学-ERP沙盘模拟实训报告.docx

管理工程学院 ERP沙盘模拟实训报告专业班级：工业工程122 小组成员：总裁CEO:财务总监:营销总监: 运营总监:完成时间:2015年12月31日0目录摘要：1一、ERP模拟实训概要21.1实训的任务和目的21.2实训内容31.3模拟经营内容5二、ERP模拟规则及初始年企业基本情况122.1ERP模拟规则122.2初始年企业基本情况20三、 团队人员角色分配21四、经营战略、思路与过程及财务报表234.1经营战略234.2经营思路244.3经营过程及财务报表25五、模拟经营中存在的问题分析及改善365.1模拟经营中存在的问题365.2模拟经营中对问题的改善38六、总结41ERP沙盘模拟实训报告摘要：ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从MRP（物料需求计划）发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。 纵观ERP的由来与发展，从OPMRPMRPIIERP未来ERP，每个阶段的完善与发展都是与当时的市场环境与合作及企业管理模式的变革紧密关联，相辅相成的。基于当今世界这种变革趋势，国际权威机构美国APICS认为未来的ERP将是一个全面企业集成（TEI）的系统；美国GG公司则称未来的ERP为ERPII,最近又提出实时企业（RTE）的概念。ERP的核心管理思想是供需链管理（Demand/SupplyChain），供需链管理的基本思想就是以市场需求为导向，以客户需求为中心，以核心企业为龙头，以提高市场占有率、提高客户满意度和获取最大利润为目标，以协同商务、协同竞争和双赢原则为运作模式，通过运用现代企业管理思想、方法和手段，达到对供需链上的信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有效规划和控制，从而将客户、经销商、供应商、制造商和服务商连成一个完整的有机体，形成一个极具竞争力的战略联盟。在实际应用中体现在对整个供需链资源进行管理，精益生产、同步工程和敏捷制造思想的展现，以及事先计划与事中控制的思想的表现。总之，未来ERP的发展在整体思想体系上将支持以协同商务、相互信任、双赢机制和实时企业为特征的供应链管理模式，实现更大范围的资源优化配置，降低产品成本，提高企业竞争力。关键词：ERP；沙盘模拟；经营；优化一、ERP模拟实训概要1.1实训的任务和目的本实训通过直观的企业经营沙盘，模拟企业运行状况，让学生在分析市场、制定战略、组织生产、整体营销和财务结算等一系列活动中体会企业经营运作的全过程，认识到企业资源的有限性和重要性，在各种决策的成功和失败的体验中，学习管理知识，掌握管理技巧，领悟科学的管理规律，提升管理能力。包括了管理、生产、财务、营销等多方面的内容，通过实验，置身于一个实际企业的战略规划、决策、资金运作、生产运作等过程，使学生对企业的整个经营管理过程有了非常透彻的了解，并能洞悉企业成功的关键要素，帮助学生来提升自身企业的经营决策水平。理解市场导向基础上的战略管理与财务管理；学会战略决策的清晰思路、基本原则和简明方法；审视每一次行动，认识到每一次投资与决策的市场效果；培养统观全局的能力，学习像公司决策者一样面对全局思考问题；理解公司任一部门的行为对公司全局的影响；了解资金在公司内如何流动，以及资金分配的重要原则；认识变现计划与投资计划的重要性；学习重要的财务知识，更好的解读财务报表，快速建立“关注结果的经营思维”；学习如何控制成本；学会生产、库存管理与规划。1.2实训内容 ERP系统模拟实训课程的基础背景设定为一家已经经营若干年的生产型企业，分为整体战略、产品研发、设备投资改造、生产能力规划与排程、物料需求计划、资金需求规划、市场与销售、财务经济指标分析、团队沟通与建设等多个方面。 该课程的主要内容有： 1、整体战略方面 (1) 评估内部资源与外部环境，制定长、中短期策略； (2) 预测市场趋势、调整既定战略； 2、产品研发方面 (1) 产品研发决策； (2) 必要时做出修改研发计划，甚至中断项目决定； 3、生产方面 (1) 选择获取生产能力的方式（购买或租赁）； (2) 设备更新与生产线改良； (3) 全盘生产流程调度决策，匹配市场需求、交货期和数量及设备产能； (4) 库存管理及产销配合； 4、市场营销与销售方面 (1) 市场开发决策； (2) 新产品开发、产品组合与市场定位决策； (3) 模拟在市场中短兵相接的竞标过程； (4) 刺探同行敌情，抢攻市场； 5、财务方面 (1) 制定投资计划，评估应收账款金额与回收期； (2) 预估长、短期资金需求，寻求资金来源； (3) 掌握资金来源与用途，妥善控制成本； (4) 洞悉资金短缺前兆，以最佳方式筹措资金； (5) 分析财务报表、掌握报表重点与数据含义； (6) 运用财务指标进行内部诊断，协助管理决策； (7) 如何以有限资金转亏为盈、创造高利润；(8) 编制财务报表、结算投资报酬、评估决策效益。1.3模拟经营内容、采购管理 概述采购工作主要是适时、适量、适质、适价的为生产部门提供生产所需要的原材料以及其它物资，ITMC-ERP中的采购管理就是对企业采购的整个过程进行管理和监控的软件系统。 主要业务流程在进销存模块中，采购管理是其重要组成部分，它要跟供应商、财务、生产、仓库等部门进行业务交往。采购部门的工作职责：a：编制采购管理制度；b：制定采购战略，进行采购计划管理；c：进行采购预算，确定采购方式；d：进行采购管理等; e: 进行采购认证管理; f: 进行采购绩效管理。 采购管理困惑a：如何实现对物料库存量把握？如何实现对在途量、可用库存量、实际库存量准确及时的获得？b：怎样制定准确的采购计划？实现对采购订单过程的管理，对订单的完成情况，用什么手段可以及时的掌握等。 解决方案ITMC ERP系统中的进销存管理系统，是以物流为中心，企业的物流、资金流、信息流一体化的管理系统，通过物料的编码，有序的控制与管理每种物料的进、出、存等各种变动情况，能及时对各种缺料、库存不足量、采购量进行预警，有效的防止物料的大量积压或短缺现象；通过MRP的分析产生采购计划，可实时的计划和管控采购实施、成本变动及供应商的交货履约等情况，从而可以让企业选择最佳的供应商、采购策略，确保采购工作高质量、高效率、低成本执行，使企业具有最佳的供货状态，与库存、生产、财务等模块系统无缝衔接，保持了数据的一致性。、库存管理 概述库存管理是指企业为了生产、销售等经营管理的需要而对计划存储、流通的有关物品进行相应的管理，如对存储的物品进行接收、发放、存储、保管等一系列的管理活动。库存既有作用又存在弊端。因此，需要一套有效、合理的企业管理软件来进行库存管理，以使其达到最优化。 主要业务流程 库存管理是进销存模块的重要组成部分，它要跟客户、厂商、财务、销售、生产、采购等进行业务交往。仓库部门的职责: （1）建立、健全岗位责任制度、经济责任制度、盘点制度、奖惩制度等各项规章制度. （2）规划与配备仓库设施，提供良好的保管条件，进行科学的保养与维护. （3）负责工厂所有原料及成品的入库、核对、保管； （4）按销售工作需要、及时调配车辆，准确安全的组织发货，保证发货准确无误；（5）按时与账务核对数量。（6）掌握库存原料及商品信息 库存管理困惑 （1）如何控制物料的收、发和结存，提高库存准确性？ （2）如何获得货物的收发依据？ （3）库存管理混乱，货物收发管理混乱，如何用管理工具加强库存管理。 （4）对特殊的物品能否进行专项管理和批次跟踪？ （5）怎样知道仓库现有物料能否保证产品生产正常进行？ （6）盘点的方法有几种？如何根据盘点的结果及时调整库存？ 解决方案 ITMC ERP系统中的进销存管理系统，是以物流为中心，企业的物流、资金流、信息流一体化的管理系统，对企业存货的出入库进行核算，可以及时、准确的掌握商品的库存情况，并可动态反映存货资金的增减变动，为企业的决策提供基础数据。与采购、生产、财务等模块系统无缝衔接，保持了数据的一致性。具体方面： （1）对企业的原料、半成品、成品、辅料等设立各级仓库，可实时获得各仓库货品的数据 （2）系统通过收集进出库的原始单据，可以生成各种统计分析报表，为公司提供决策依据 （3）严格控制货品的成本 （4）通过系统的控制，可以有效的防止物料的积压或短缺，降低成本 （5）通过预警提示功能，可以保证各货品的安全存量、销售管理 概述 销售管理模块是对企业产品受的订、销售等相关业务进行管理的系统。主要包括：销售计划管理、销售过程管理、销售报表分析三大部分。企业销售人员可以通过本系统进行客户管理、产品价格管理、销售计划和规划管理、报价管理、退货管理、销售过程的控制、统计分析等一系列经营管理活动，并自动生成各种销售查询与分析报表，实现对产品销售的全面有效的管理。 主要业务流程在ITMC-ERP中可以从报价单到受订单，然后再到销货单。在报价单中提供完整的报价作业。可立即产生受订单及预估本报价单毛利表；受订单提供订金给付的功能。当订金需要退付时可在受订退回单中输入。受订单与销货单资料实现无缝链接，可多张受订单转入同一张销货单，并可管制已交数量、金额，已交货完毕者电脑将自动结案，并可打印受订确认单。 销售部的工作职责a：销售部组织结构建设；b：市场管理制度建设；c：市场调研和预测管理；d：产品管理；e：销售管理；f：营销管理等。 销售管理困惑a：如何加强报价的依据，如期交货，避免销售库存量严重不足？b：如何协调生产部门困难等。 解决方案 ITMC ERP系统中的进销存管理系统，是以物流为中心，企业的物流、资金流、信息流一体化的管理系统，提供BPR流程，可自由设置受订、出库、销货的业务流程，将企业的业务流程优化，提高企业的整体运营能力。与采购、生产、财务等模块系统无缝衔接，保持了数据的一致性。 （1）可以方便快捷的录入销售订单掌控客人的受订量随时提供接单日报表 （2）提供订单在线生产状况分析可以准确了解当前的生产状况快速回复客户交期 （3）真正做到了资源共享客户的订出货所有相关信息一目了然。 （4）系统提供产品检验、发货报检、质量部对发货检验、合格销售出货等检验环节，层层控制产品质量，杜绝不良品出库，提高客户的满意度。 （5）可按期间存货客户提供销售趋势分析报表了解销售趋势市场走向为未来的生产销售计划提供第一手资料 （6）随时随地掌握销售订单的预警报警信息 （7）提供核准单价管理提供交易历史单价查询可以了解单价的异动状况二、ERP模拟规则及初始年企业基本情况2.1ERP模拟规则1市场准入 市场分为本地市场、区域、国内、亚洲、国际开发不同市场需要不同的时间和资金。可以在任何时间里停止对市场开拓的投资，但已经付出的钱不能收回。 如果在停止开拓一段时间后想继续开拓该市场，可以顺延在此之前已经投入的支出。可以同时开拓所有的市场，也可以选择自己需要的市场进行开拓。市场的开拓每年每个市场最多只能投入1M的费用，不能加速开拓。只有在该市场完全开拓完成后，才具有该市场的准入资格，从而在下一年度里参与该市场的竞单。市场本地市场区域市场国内市场亚洲市场国际市场时间开放1年2年3年4年投资无1M/年1M/年1M/年1M/年 当某个市场开发完成后，该企业就取得了在该市场上经营的资格，此后就可以在该市场上进行广告宣传。2市场地位与竞单 市场地位是针对每个市场而言的。企业市场地位根据上一年度各企业的销售额排列，销售额最高的企业成为该市场的“市场领导者”。 每年年初将有一次与客户的见面会，各个企业将在这个见面会上拿到全年的所有订单。对某一市场的某种产品，首先“市场领导者”选单然后按照在该种产品上的广告投入由大到小依次选单；若投入相同，则按在该市场上的全部广告投入决定排名。 所有订单必须按时交货，未交货的订单不计入当期销售收入，并且在年底时对该张订单处以25%的罚款（加急订单必须在第一季度交货，如果在当年内延迟交货者，则在交货时扣除该张订单25%的销售额），如果在次年仍未能交货，教师将无条件收回该订单，上年已交的罚款不予退回。3广告投放 广告是分市场、分产品投放的。投入1M有一次选取定单的机会，以后每多投2M增加一次选单的机会。 只有在相应的市场投入广告才能取得此市场的定单，如果要求认证必须投入认证的广告。4厂房获得 厂房可以随时使用，年底才来决定是否购买厂房。如果决定购买，则支付相应的现金；如果决定不购买，则必须支付租金。支付的租金不考虑厂房开始使用的时间，只要在年底时不购买厂房，则必须支付全年的租金。租金是整年计的，即使你只在当年的部分时间使用该厂房。厂房不计折旧。你可以在任何时候售出厂房，由于厂房市价稳定，任何时候出售都按原值。其方式为将等同厂房的原价值的标识移至应收款C4个季度）。因为买方有一年的长期条件。厂房购买，出租与租赁（单位M/年）厂房买价租金售价容量（生产线）大厂房405406小厂房3033045生产线获得 一共有四种不同的生产线： 手工生产线：低技术含量生产线。有很大程度的灵活机动性，但是生产周期长。这种生产线售价低，安装时无须等待时间。 半自动化生产线：一种较先进的生产线。这种生产线不像手工生产线那样灵活机动，并且两个季度的安装时间。 全自动生产线：一种高效的生产线最适合长期生产。高效但不灵活机动。它需要两个季度的时间才能更换到生产另一个产品。这种生产线售价昂贵，并且需要四个季度的安装时间。 柔性生产线：最先进的机器人技术生产线，同时获得高效生产和灵活机动。（更新生产的产品无须任何延迟，并且没有额外费用）然而售价昂贵，并且需要四个季度的安装时间。 在投资生产线时，付出的现金按照安装周期来分期付款。 可以在任何时间里停止对生产线的投资，但已经付出的钱不能收回。安装未完成的为在建工程。 生产线只有在全部投资安装完毕以后才能够开始加工产品。一条 生产线在同一时间里只能加工一个产品。 在年底时需要对生产线的价值进行折旧，折旧额=所有生产线当前净值3，最小折旧额为1M。生产线当前净值等于公允残值时，不再计提折旧。新投产的生产线在开始使用的当年不提折旧。 生产线在没有加工任何产品时，可以进行变卖。所有非在建工程形式的生产线，在年底时均需要支付1M的设备维护费。 所有的生产线都能生产所有产品，但是它们必须调整，每个生产线所需的调整是不同的。规则如下；手工生产线：机动一生产新产品不需要中断生产，也没有任何成本产生。半自动化生产线：这条生产线需要停工一个季度。产品变更需花费IM.全自动生产线：这条生产线需要停工二个季度。产品变更需花费每季度2M（共4M）。柔性生产线：这条为柔性自动化生产线。可以随时更换所生产的产品。下表你可以看到各种生产线类型及主要的参数。 手工生产线 半自动 全自动 柔性购买价格（M）581624安装周期（Q）无244生产周期（Q）3211转产周期（Q）无12无转产费用（M）无14无公允残值（M）12466产品开发 可以在任何时间里停止对产品研发的投资，但已经付出的钱不能收回。如果在停止研发一段时间后想继续研发，可以顺延在此之前已经投入的研发支出。产品的研发必须至少有6个周期，每个周期只能投入一定的费用，不能加速研发。产品开发投入的时间及研发费用产品P2P3P4每季度投资1M2M3M研发时间5Q5Q5Q研发总体投资8N10M15M7资格认证 有的定单要求相应的资格认证，企业必须取得资格认证并在相应的市场进行认证广告才能接这样的认证，当然要求认证的定单价格要比不要认证的要高。 可以自己选择是否要通过ISO9000或ISO14000的认证。可以两个都认证，也可只选择其中一个进行认证。 认证要花费一年以上的时间，可以在任何时间里停止对认证的投资，但已经付出的钱不能收回。一项认证只有全部投资完毕才能视作拥有了该认证的资格。ISO9000质量ISO14000环保时间2年时间3年投资1M/年投资1M/年8贷款与存款 短期贷款每季度初各有一次机会决定是否贷款。长期贷款在每年年底将有一次机会决定是否贷款。贷款到期必须偿还。如果在贷款限额内的，可以进行续贷，否则必须用现金进行支付。融资贷款时间贷款限额利率长期贷款每年年末上年所有者权益的两倍5%（每年年底付息）短期贷款每年年初上年所有者权益的两倍10%（利随本清）资金贴现任何时间应收账款额1:6 长期贷款最长期限为5年，最短期限为1年；短期贷款为1年。不足1年的按1年计息；资金贴现在有应收款时随时可以进行，金额是7的倍数,不论应收款期限长短,拿出7M交1M的贴现费。 现金放在手中，你不会得到银行的利息。多余的流动资产应该存入银行，利息和其他条款与银行特别商洽。谨记：与银行达成的存款协议是具约束力的，这些钱在一年内无法使用。129产品标识与产品加工费所有生产线可以生产所有的产品。R1、R2、R3、R4为原材料。P1产品P2产品P3产品P4产品原料费：R1=1M原料费：R1+R2=2M原料费：2R2+R3=3M原料费：R2+R3+2R4=4M加工费：手工：1M半自动：1M全自动/柔性：1M加工费：加工费：加工费：手工：2M手工：3M手工：3M半自动：1M半自动：2M半自动：2M全自动/柔性：1M全自动/柔性：1M全自动/柔性：1M R1、R2均可在当地买到故不需运输时间，即下了原材料定单后可。 R3、R4由于只能在外地买到，故在下了原材料定单后不能马上得到原材料，需要一季度时间才能得到原材料，即要运输时间1Q。10综合费用与折旧、税金除购买厂房、设备外，行政管理费、市场开拓、营销广告、生产线变更、设备维护、厂房租金、ISO认证、产品研发等计入综合管理费。其中，行政管理费每季度末支付1M，其他费用于年底根据实际发生情况进行核算。设备折旧按设备价值1/3折旧，设备价值少于3M时,每年折旧按1M计,厂房不折旧。出售设备按残值计价，收到现金计入额外收入。每年所得税计入应付税金，在下一年初交纳。所得税按照弥补以前年度亏损后的余额为基数计算（大于权益63以上部分纳税），纳税比例1/3。2.2初始年企业基本情况 资产负债表资产期初数期末数负债和所有者权益期初数期末数流动资产：负债：现金20长期负债40应收款15短期负债在制品8应付帐款成品6应缴税金1原料3一年内到期的长期负债流动资产合计52负债合计41固定资产：所有者权益：土地和建筑40股东资本50机器和设备13利润留存11在建工程年度净利3固定资产合计53所有者权益合计63资产总计105负债和所有者权益总计1053、 团队人员角色分配一个好的公司，必须有优秀的团队来做贡献，规划怎样制定？职员怎样分配？应该怎么执行？并在每个阶段中进行必要的总结与论证。一个公司所需要的财力、人力都是大量的，假如没有一个好的远景规划，对以后的开发进度会产生很大的影响，严重时导致在预定时间内不能完成该项目或者完成的项目跟原先计划所要实现的项目功能不符合。我们小组经过一定时间的讨论，根据每个小组成员的性格特点以及品质和在ERP中安排的角色，我们组对我们小组的四个人进行了以下的分配。 人员分配表时间2015.12.7-2015.12.17地点D座302姓名职务职责总裁CEO制定公司的月度、季度和年度计划和指标；监控各个部门的运营发展状况，对公司的人力资源状况，财务收入和支出状况，公司资产整体状况进行监控管理。财务总监CFO总管公司会计、报表、预算工作，负责制定公司利润计划、资本投资、财务规划、开支预算以及经营成本标准。组织编制公司财务计划、制定财务报表。营销总监CSO负责项目营销队伍建设，包括：销售团队、策划团队、广告营销团队。负责市场调研、产品分析，制定销售政策，销售策略和实施方案并有效执行。运营总监COO负责公司的市场运作和管理；参与公司整体策划，完善公司运营管理；推动公司销售业务；建立公司内部信息系统，推进公司财务、人力资源的管理。四、经营战略、思路与过程及财务报表4.1经营战略1、收集目标市场信息。我们大致统计出每个市场每个产品每一年的大致需求量以及产品价格和毛利润，为小组讨论提供资料来判断产品走向。并根据资料来决定产品生产的种类与数量。2、分析市场信息。对原始资料进行简要的分析。根据各商品在各市场的总的需求量以及可能的订单个数，估计出订单的可能的产品数量，并且根据市场预测表中各地市场每个产品单价走势图来决定重点生产何种产品。3、小组讨论确定方案。CEO发布各成员的职务与职责，销售部门制定大致方案之后向财务部门和生产部门介绍大致销售战略，由生产部门计算出大致生产能力以及所需的生产线以及原材料等信息并呈报给财务部门，并由财务计算资金能否正常周转。根据财务的计算做出相应的细微调整，制定最终方案交由CEO决定方案。4、制定营销战略。根据市场信息制定公司的营销战略，大力研发产品和拓展市场，投入大量广告费来拉大订单来占据市场主位。5、产品研发及市场开拓。根据已经确定好的销售大战略制定相应的详细的研发产品计划以及市场开拓时间。4.2经营思路1、 首先是投放广告：先根据市场预测产品在各大市场的占有量以及产品的价格。然后综合实际参赛组数的数量和系统设置的组数来确定投放广告的大小和市场。2、 竞单方面：在根据自己生产线能生产多少产品的前提下，以单价越高，账期越短，总额越高最佳。以最小的广告投入换取最大的产品定额。3、 贷款方面：在资金不够的前提下，先贷短贷，其次长贷，再次民间融资，最后贴现。够用就好，不必贷得太多，资金库存。资金充分利用。4、 下订单方面：根据自己的生产线，以及每季度能生产的产品个数几十每次需要的采购的材料是多少，刚好够用就好。 5、产品研发方面：根据市场预测里面的产品价格数量分析，计划自己的产品研发路线。同时要根据竞争对手的数量，和比赛的过程中推理对手的生产路线。好随机应变，更改自己的生产路线，减少正面冲突。一般情况先从低产品做到高产品，可以适当的变动，但一般同时做时只做两种产品。因为产品市场覆盖太广，广告费用的投入就越高。且计算相对复杂些。 6、购买生产线：根据产品的研发与自己预先的生产路线，购买相应的生产线。同时要注意购买的时机，尽量准确无误，不浪费时间与资金。还要卖出相应的低效率生产线。尽量换成全自动，但可以根据形势而随机更改，也可以买柔线和半自动。 7、交货给客户方面：有加急先交加急，没加急，先短账期，后长账期，不删除目光长远点的，以大局为重，先大单后小单。最好能合上自己的消费周期，减少贷款支持的利息。 8、最后就是购买厂房与开拓市场与ISO资格认证方面：购买厂房一般情况在自己资金足够以及市场总量足够大的前提下，开启其他厂房。不然会生产产品过多卖不完，库存多。导致资金的不充分利用。至于ISO资格认证，根据自己今年的经营所有者权益多少来认证。一般在必须认证某些市场或者管理体系前提下，保留所有者权益最高整数最佳。4.3经营过程及财务报表 第一年计划： 我们公司在CEO的带领下，开始独立经营。公司的营运过程中，我学会了在年初要进行最重要的订货会，而所要支付的广告费用是一个重要的决定，广告费得多少往往还会决定公司今年所能获得收益，更有可能是决定市场老大的最好帮手。在投资新生产线定位同时，我们又促进产品的研发投资。 鉴于第一年公司现金并不充裕，但由于资产状况比较良好，在经过周密的计算和激烈的讨论后，由于资金远远不能满足我们购买厂房、生产线和原材料等的需求。我们公司也只有P1产品的生产资格证，且只有本地市场的准入，所以我们把广告费全部投入到本地市场的P1产品中。为了抢夺本地市场的市场老大，我们投入了高额广告费，还好我们摇色子比较成功地拿到了较好的订单。最后我们进行长期贷款。为了后面的竞争我们投区域市场和国内市场开发以及ISO9000资格认证。第一年损益表与资产负债表损益表资产负债表项目关系值上年值当年值项目关系值上年值当年值项目关系值上年值当年值销售+3637固定资产负债直接成本-14-14土地与建筑+3232长期负债+4040毛利=2223机器与设备+1060短期负债+020综合费用-9-17总固定资产=4292应付款+00折旧前利润=136流动资产应交税+20折旧-5-4现金+2015总负债+4260支付利息前利润=82应收款+180权益财务收入、支出+/-2-4在制品+80股东资本+4545额外收入、支出+/-0-1成品+82利润留存+913税前利润=6-3原材料+46年度净利+4-3所得税-20总流动资产=5823所有者权益=5855净利润=4-3总资产=100115负债加权益=100115 第一年小结与第二年计划： 第一年对广告投入的多少影响比较小，只有广告没太多的浪费，竞争者们所有者权益都不会有太大差异，所以分数相当。产品研发主产P1，开发P2，购买P1；P2全自动生产线，变卖手工线。长贷款不贷，略贷短贷。第二年产品数目较少，竞争较大，所以B厂房不开，减少库存与开支，保留权益，等待时机。计划第二年，大量生产P2。预计生产产品P1、4个P2、5个。第二年损益表与资产负债表损益表资产负债表项目关系值上年值当年值项目关系值上年值当年值项目关系值上年值当年值销售+3748固定资产负债直接成本-14-22土地与建筑+3232长期负债+40100毛利=2326机器与设备+6080短期负债+20100综合费用-17-23总固定资产=92112应付款+00折旧前利润=63流动资产应交税+00折旧-40现金+1579总负债+60200支付利息前利润=23应收款+048权益财务收入、支出+/-4-5在制品+012股东资本+4545额外收入、支出+/-10成品+22利润留存+1310税前利润=-3-2原材料+60年度净利+-3-2所得税-00总流动资产=23141所有者权益=5553净利润=-3-2总资产=115253负债加权益=115253 第二年小结与第三年计划： 广告方面相应的加大，主要生产P2，所以广告P2较大，反之P1较小，P1相应的竞争大的市场可以放弃，根据P1的选单量生产P1，然后可以通过柔性生产线的转产生产P2。合理利用生产线。计划第三年研发P3，开发B厂房。主生产P2。长贷带完。第三年P2单价从高到地依次为：本地 国内 区域，所以广告投放也依次。可以适当改变，我要低市场的好单，高市场的中单。第三年损益表与资产负债表损益表资产负债表项目关系值上年值当年值项目关系值上年值当年值项目关系值上年值当年值销售+4898固定资产负债直接成本-22-36土地与建筑+3232长期负债+100100毛利=2662机器与设备+8078短期负债+10060综合费用-23-34总固定资产=112110应付款+00折旧前利润=328流动资产应交税+00折旧-0-26现金+7925总负债+200160支付利息前利润=32应收款+4840权益财务收入、支出+/-5-15在制品+1212股东资本+4545额外收入、支出+/-00成品+212利润留存+108税前利润=-2-13原材料+01年度净利+-2-13所得税-00总流动资产=14190所有者权益=5340净利润=-2-13总资产=253200负债加权益=253200 第三年小结与第四年计划： 还是主产P2，根据选择P2的个数，可以改变柔线生产P1产品，减少库存，增加第三年的收入，进而增加所有者权益，因为第三年研发P3要消费一定的所有者权益，同时，最后的折旧里也要扣掉很大一部分所有者权益。开发B厂房也要消耗一定的权益。至于ISO资格认证，根据自己今年的经营所有者权益多少来认证。一般在必须认证某些市场或者管理体系前提下，保留所有者权益最高整数最佳。预计第四年。P2和P3产量相当，根据竞争者以及抢单数量的多少互相补充。P2广告投入为本地、国内、区域、亚洲。P3，亚洲、本地、国内、区域。数量根据情况而定。可以放弃一些市场。第四年损益表与资产负债表损益表资产负债表项目关系值上年值当年值项目关系值上年值当年值项目关系值上年值当年值销售+98180固定资产负债直接成本-36-74土地与建筑+3232长期负债+10080毛利=62106机器与设备+78100短期负债+60160综合费用-34-49总固定资产=110132应付款+023折旧前利润=2857流动资产应交税+02折旧-26-18现金+2542总负债+160265支付利息前利润=239应收款+40123权益财务收入、支出+/-15-13在制品+1222股东资本+4545额外收入、支出+/-00成品+126利润留存+8-5税前利润=-1326原材料+14年度净利+-1324所得税-0-2总流动资产=90191所有者权益=4064净利润=-1324总资产=200329负债加权益=200329 第四年小结：P2和P3产量相当，根据竞争者以及抢单数量的多少互相补充。同理，尽量不剩库存，把利益做得最大，开发C厂房。同时研发P4。五、模拟经营中存在的问题分析及改善5.1模拟经营中存在的问题 （1）后期广告的投放具有盲目性。在模拟经营的开始，鉴于公司的资金不是很充裕，所以在最初时，为了让以后的生产能够持续进行下去，对广告的投入进行了深入的思考，最终制定出一个合理的广告费，但是由于后来随着经营的持续深入，长期贷款与短期贷款的进行，此外，还由于经营过程中带来的一定收益，使得在后来在投资时没有充分认真广告的投入，导致投入广告具有一定的盲目性与不合理性，好在后来通过小组人员的齐心协力，通过具体问题的解决与规划，使得经营损失降到最低，并且在年末时还有盈利。（2） 全局意识不足，凭经验主义办事。我们小组发现，有些问题在出现之后才知道很多失误本来是可以避免的。比如：在第二年年底各项报表都完成后发现我们第三年一季度的资金是很紧张的，也就是说钱不够用，当时我们没有考虑全面，并且对自己提出的想法没有进行可行性研究以及预算分析演练，造成后来出现了稍微的决策性失误，并且给经营带来的一定的亏损，后来又不得不采取其他的有效手段。虽然最后问题算是完满解决了，但是与此同时，也给我们小组的经营带来了某种程度的困扰。（3） 对产品的运作没有提前规划，在进行生产时没有精确计算。 模拟过程中，由于是第一次使用ERP软件，且对企业生产运营的过程并不是很熟悉，在起初制定生产计划时，没有经过精确的计算以及严谨的分析，导致在后续生产时出现了瓶颈，由于这个原因，使企业在经营中丢失了一定的订单，没能够使得利润最大化。（4）对生产线的数量控制没能做到最优化，浪费了一定的产线。 随着经营活动的不断推进，产品的品种和数量越来越多，为了保持企业生产运营活动的稳定，要购买一定的生产线。但是在购买生产线时，没有充分的认识到生产线到底需要多少和需要什么形式的生产线，导致在经营结束后，有些产线几乎没有有效利用。同时，为了补充资金的缺口，最后不得不把多余的生产线已低于购买的价格转让出去，造成了资金的浪费。（5） 对原材料、半成品以及在制品的库存管理意识不足。 库存是资源的输入，是保证企业后续生产不间断的重要手段，如果对库存不重视，就会导致库存的资源最终消耗殆尽，如果不能及时进行补充的话，企业的生产经营就无法持续推进，从而会使得企业在激烈的竞争环境中居于下风。这样的活，企业就会错过发展的机遇，增大了经营难度。 （6）没有对市场供求进行深入的调查，对市场信息把握不足。在前期，只是关注着产品的种类以及如何去生产，从而获取最大的利润，但是却忽略了经营中不可或缺的一点，那就是对市场的调查，也就是说，在前期的经营过程中，只注重生产，没有充分考虑市场的供给与需求，所以有时会出现产品积压或产品不足的状况。（7） 对风险的控制不足。毫无疑问，在快速变化的市场环境中，如何控制风险是一个永恒的话题，如果不能有效的控制风险，把风险降到最低限度，就会使企业在竞争激烈的市场中的优势不断被削弱，从而被其他企业所代替，最终为市场所淘汰。5.2模拟经营中对问题的改善（1）准确判断，通力合作，拒绝盲目投资。要求各个主管必须熟悉自己的业务流程，同时主动积极去获取竞争对手的信息，根据市场的需求情况和对手的生产状况作出相应的投资方案，在互利互惠的情况下，可以选择与竞争对手进行合作，各个部门之间通力合作，积极配合，为企业的投资方案提供好的建议，最后通过协商，确定一个使各个部门都能够接受的投资方案。（2） 要有大局意识，做好现在的同时着眼于将来。对于一个企业，制定生产计划、经营目标以及发展策略时，绝不能仅仅只盯着现在，而是要充分考虑企业未来的发展，如何在激烈的竞争环境中脱颖未出，从而获得最大的经营效益与社会效益。如果只是注重现在，那么在随后的经营中只会受到牵制，导致企业发展停滞不前。（3） 生产规划要细致，注重生产细节。 通过严谨的计算和科学的分析制定生产规划，通过缜密的思考 ，对生产规划进行可行性研究，处理好细节问题，尽量做到环环相扣，不允许出现一点失误，尤其是在涉及到财务账目的计算和管理上，要力求完美，密不透风，以免造成一些不必要的损失。 （4）合理确定生产线的数量及种类。根据制定的生产规划，以及对市场的判断和接收到的订单，确定产品的交付日期，基于这些因素，来合理确定生产线的种类，如果订单较少，交付日期晚，为节约成本采用手工生产