中小企业发展与竞争策略.ppt

中小企业的成长与竞争策略 请思考几个问题 v为什么社会上会存在着千姿百态的企业形式？ v为什么有的企业历经百年而不衰，而有的企业却 象“流星”一样短命？ v企业如何做竞争战略分析？ v企业如何能够不断做精做强做大并能持续发展？ v商业伦理准则是竞争制胜的根基？ u案例: u巨人集团 u标王秦池酒业 u三株集团 u爱多集团 u宝洁润妍:黯然退市 u黄金搭档:试销失败 u“仕登”:被2000万拖跨的温州名牌 企业成长阶段 企业老化阶段 孕育期 婴儿期 学步期 青春期 盛年期 稳定期 贵州期 官僚化早期 官僚期 与死亡创业空想 企业婴儿夭折 创业者或家族陷阱 壮志未酬的企业家 未老先衰 企业的生命周期图 企业如何可持续成长？ 企业成长阶段 企业老化阶段 孕育期 婴儿期 学步期 青春期 盛年期 稳定期 贵族期 官僚化早期 官僚期 与死亡 企业周期的痛苦阶段 呈现出痛苦的关键 过渡阶段 企业成长阶段 企业老化阶段 孕育期 婴儿期 学步期 青春期 盛年期 稳定期 贵族期 官僚化早期 官僚期 与死亡 整个企业生命周期的目标 对需求的 反应 资金 销售量和市场份额 利润 销售量和利润 维持已有地位 投资回报 个人在企业的生存 企业外部与内 部的权力游戏 奇迹 企业成长上升期 u 大 提高效率， u 小公司思维 u 提高团队工作 继续成熟 u 内部系统增加 衰 退 u规模 u 提供明确的方向 危机：需要恢 u 复活力 u 危机： u 需要领导 危机：需要处理 u 创造性 官僚习气 u 危机：需要授权 u 小 代表控制 u 创业阶段 集体化阶段 规范化阶段 精细阶段 企业的二次创业 一次创业 二次创业 1、二次创业提出的背景 企业进行二次创业主要有以下两方 面的原因： u企业经过一次创业完成了原始积 累，需要谋求进一步的发展； u企业所处的内、外部环境发生了 巨大的变化，需要从根本上解决企 业发展过程中出现的众多新问题。 u市场供不应求到 供过于求； u技术飞速发展； u需求趋于个性化 。 u顾客成为市场的主宰 力量； u产品和营销方式发生 巨大变化； u利润空间大大缩小. 出现的新问题 出现的新问题： u决策失误增多， 决策缓慢 u因循守旧，创新 缓慢 u浪费严重 u人才流失 u内部矛盾激化 二次创业的特点 u一次创业 u目的：求生存 u途径：良好环境的创造 u因素：独到的眼光 u 过人的胆量 u 坚强的毅力 u 特有的资源 u关键：个人素质 u二次创业 u求发展 u内部潜力的发挥 u正确的决策 u规范的管理 u持续的创新 u共同的观念 u群体素质 何谓“二次创业”？ 所谓二次创业，是企业 在取得高速增长之后， 为了谋求进一步的发展 而进行的内部变革过程 。 二次创业成功的关键 u 1、正确的决策 u制度的建立与法人治理结构 u寻求专家的支持 u群体素质的提高 企业内部管理整体解决方案 “发动机”的建立 组织目标的实现 员工的积极性 个人目标实现程度 （业务体系） 组织目标的制订 个人需求 （目标体系） （ 报酬体系） 任务的分解 职责的明确 客观的考核 公平的奖惩 （职权体系） （考核体系） F二次创业要获得成功，关键 是要告别过去凭借个人素质来 赢得并把握机会的时代，重新 建立起一个依靠企业整体素质 来实现持续发展的管理体系。 F二次创业对每一个人来说都是一 个脱胎换骨的过程 企业竞争战略: 五动力模型分析 潜在竞争者 的进入威胁 同行企业的 竞争状况 替代产品 的威胁 供应商的 讨价还价 能力 买方的讨价 还价能力 潜在竞争者的进入威胁 u定义 u现有的企业 u进入障碍 品牌忠诚程度 绝对成本优势 规模经济 政府规制 u进入障碍与竞争 同行企业的竞争状况 4行业竞争结构 集中 一个占支配 地位的企业. (垄断) 分散 企业众多 没有支配者 几个企业 共同支配 (寡头垄断) 图图 : : 行业结构描述行业结构描述 同行企业的竞争状况（续） 4需求条件 欢乐与忧愁 44行业退出障碍行业退出障碍 下列情况使买方讨价还价能力加强: u卖方众多，规模小 买方不多，规模大 u买方大量采购 u买方采购量占卖方销售量的大部分 u买方能轻易地转换供应商 u买方向几个卖方采购 u买方能垂直一体化 下列情况使供应商讨价还价能力加强: u供应商的产品对买方很重要，而且难以 替代 u对供应商来说，买方所在行业并不重要 u买方一旦转换供应商，其代价十分高昂 u供应商能够垂直一体化，与买方竞争 u买方无法垂直一体化以自我服务 替代产品的威胁 鲜奶 鲜奶 图 3.2: 宏观环境的作用 潜在竞争者 同行竞争状况 替代产品 供应商力量 政治法律环境技术环境 人口环境 社会环境 买方力量 宏观经济环境 图 3.5: 行业生命周期阶段 行业演变与竞争变革行业演变与竞争变革 时间 孕育期 成长期 平淡期成熟期衰退期 需求 企业竞争战略: 五动力模型再分析 潜在竞争者 的进入威胁 同行企业的 竞争状况 替代产品 的威胁 供应商的 讨价还价 能力 买方的讨价 还价能力 u经营环境、商业伦理与企业家 陈嘉庚替父还债 李嘉诚接到塑料花大订单 张瑞敏砸冰箱 杭州武林门温州人烧皮鞋 大虎打火机厂起死回生与打赢反倾销战 1982年强生公司的“泰诺”危机 公公 司司 员工员工 顾客顾客 股东股东 社区社区 利益相利益相 关者关者 公司公司 商业伦理之系统商业伦理之系统 指向要素指向要素 u商业伦理的基本内涵： u 与交易伙伴：物权独立、契约自由、自 愿交换、诚信为本，竞争胜出或互惠共赢； u 对员工：尊重、以人为本，激发才智，培养敬业精神，不断提升员工的职业生涯； u 对股东：尊重产权，维护投资者的利益。 u 对社区：承担起社会责任（大众的福利、环保、安全）。 u总之：以法律为基础的对人的生命、产权及其公平公正的交易规则的尊重。 u商业伦理与组织功效： u研究发现： u一个普遍被接受的目标和一套完善的价值体系是组织力量的中心，能够为组织带来自豪感和满足感，帮助公司适应环境，有利于公司的长期生存、繁荣和发展。 u在逆境中，一套合理的价值体系是抵抗短期诱惑的缓冲区，可以避免损伤长期利益。 u如果一项决策给人以程序上公平的感觉，那么它就可能赢得员工的支持；如果员工相信上司能公正地对待自己，他们就会更倾向于维护组织利益。 u如果高层领导拥有很高的可信度和一套始终如一的价值观念，则员工在组织中更能够感到自豪，更具有主人翁责任感。 管理人构建信任的六大基石 沟通 支持下属尊重下属 公 正 无 偏 兑现承诺展示力量 Stephen P Robbins 斯蒂芬P罗宾斯 u商业伦理与市场经营 u良好的声望有助于公司吸引顾客、投资者、潜在的员工和商业伙伴。 u赢得了顾客、员工和供应商的信任，公司也就赢得了收益、效率和灵活性，同时也降低了控制成本和交易成本。 u始终关注核心利益相关者群体需求的公司更具有适应性，更能够获得不凡的长期业绩。 u商业伦理与社会地位： u研究表明： u高信誉的公司拥有优秀的企业形象，在利益相关者群体中拥有较高的地位，因而减少了它们遭受起诉、法律制裁以及政府限制性法规制裁的可能性。在某些情况下，与外部利益相关者群体如环保组织等的积极合作，也便于公司制订出一些创新性方案来解决商业难题。 u如果在法律和社会道德上处于不利地位，公司及其经理人员可能会因此付出更昂贵的代价。 u今天的财务亏损可以通过明天的盈利来弥补，而失去的信任必须通过长期不懈的努力才