中小医药企业如何制定企业战略.docx

中小医药企业如何制定真正的发展战略核心提示：目前，国内医药市场政策纷纷，各省的医药招投标政策也是让药企应接不暇，但是，中国医药行业在2012年共实现医药工业总销售产值约1.8万亿元，同比增长19.79%。2012年全国医药商业实现销售总值1.11万亿元。比上一年同期增长18% ，这说明医药行业的发展可持续性非常好，这也吸引了很多其他行业的资本进入医药经营领域。目前，国内医药市场政策纷纷，各省的医药招投标政策也是让药企应接不暇，但是，中国医药行业在2012年共实现医药工业总销售产值约1.8万亿元，同比增长19.79%。2012年全国医药商业实现销售总值1.11万亿元。比上一年同期增长18%，这说明医药行业的发展可持续性非常好，这也吸引了很多其他行业的资本进入医药经营领域。所以，中小医药企业也不必过于悲观，凡是市场存在的地方，就有生存的空间和机遇，关键是要看你怎么做，怎么走。医药企业不同于企业行业企业的关键政府介入深度大，国家的监管政策，发展政策都非常多，而且这个行业同质化竞争超乎寻常的激烈，同时，国家意图非常明确，就是压缩数量提升质量，所以，这个行业的发展必须有自己独特的路径和模式。现在的中小医药企业都感觉很迷茫，产品在手，销售队伍也有，但是利润在逐年下降，业绩却不见得增长多少，还要频频面对国家和各省目录、招标、二次议价等的盘剥。我们项目组在做一些药企的项目或者培训的时候，经常遇到一些非常迷茫的药企，这些药企的发展路径模糊，基本是走一步说一步，其实药企不知道，手中的产品和销售队伍就是你的强大资源，你的厂房你的管理队伍你的生产体系就是你的资源，关键是看你如何整合和充分运用这些资源和能力。我是几家药企的发展顾问，有家企业在我刚受邀请成为其常年顾问时，这家企业正请一家国外咨询公司做战略规划，规划报告即将完成，我看了一下，就提出一个问题：现在中国医药行业发展处于什么阶段？这个问题看似简单，但回答出来的人不多。现在中国医药行业发展处于什么阶段？是产品竞争向企业竞争过度的资源和能力竞争阶段，所以，国际药企通过各种方式获取中国的生产、研发和销售资源，所以，国内大型国有医药集团公司都在通过并购、重组、剥离等手段整合资源提升能力，如果这一点看清了，那么就能理出适合中小医药企业自身的独特发展路径。所以，药企的战略规划无论是自己做的，还是请专业的咨询公司做的，都不重要，重要的是你所做的战略规划一定要在设定目标的基础上根据整体目标步骤目标配比合适的可获取的资源和能力，这样在运行中才能有计划有目的的步步走稳，但是，现在的战略规划基本套路是：行业分析，企业资源能力分析，企业愿景，企业目标、职能战略。这一套下来就要几百PPT。领悟能力高和执行力强的药企可以根据这种类型的战略制定发展步骤和阶段配置管理、能力和资源，领悟能力低或者执行力差的药企基本将其束之高阁。我看这些都迷糊，更不要说企业按照其去执行。好的药企战略规划必须有路径、有步骤、有根据路径和步骤的资源能力配比，并根据这些制定年度，三年，五年的经营计划，这样，哪个阶段做什么事情，达到什么指标，怎么去做，如何考核和控制，就会很清晰，这样的战略规划做完后，在整个医药企业核心人员中，都能清晰描述清晰未来企业到底如何发展，而不是单纯的描述目标和构想，否则，即使你拥有了目标，没有具体能落实到地的步骤和每一步达到目标所需要的要求也是没意义的，更不要说忽略了资源竞争的战略规划。资源和能力如何配比？这一点不同的药企是绝对不同的，这种基于资源和能力的战略规划方式基本无法格式化，因为企业的决策层思维模式、发展路径、竞争态势、产品资源、组织架构、企业文化、资源获取能力、资金水平、融资能力、人力资源等都不尽相同。就像炒菜一样，你不能每一个菜都用相同的调料和相同的放置调料的步骤，要想每道菜都独具特色，就需要根据每道菜要达到的独特味道采用不同的烹饪手法。中小药企制定战略一定要有独特性，绝对不能千篇一律，要根据自身的特点、医药行业的发展态势、企业文化、组织特性、产品结构、自身资源和能力获取水平等诸多方面构建适合药企的发展规划，这样的战略规划更注重落地、执行和风险控制，所以，好的战略规划行业分析和企业资源能力分析是很少或者没有的，这些都是报告之外的基础材料，好的战略规划更注重实效和步骤。如果中小药企制定的战略更关注目标，那么，这个战略基本没有实现的可能性。而且，真正成功的战略一定是具有偏执狂的决策层看中的战略，如果不这样就不会有现在的华为。神威药业如果当初就走中西药结合的道路，现在也会是一个中型药企，扬子江也会泯然众人矣。看清药企内外部的环境和理清自身可获取的资源和能力，尽快重构真正适合自身的基于资源竞争的企业发展战略，是我国药企亟待解决的问题，现在是中小药企，未来成为行业巨头企业的企业，一定是建立基于资源竞争战略的企业，我们拭目以待。基于资源竞争的战略规划是药企发展的根本近年来中国医药产业发展迅速，但目前国内药企在战略上仍存在着诸多的问题。企业始终没能形成真正的优势战略思维，这必将对药企的发展造成巨大的阻碍。笔者史立臣在对国内多家性质各异的药企做培训时，同许多企业老板、高层进行内部审视和检索发现药企内部存在的诸多问题主要表现如下：1.药企内部想法各异，诸多分歧，争吵不休：未来如何发展一筹莫展？2.国家各地的医改政策和招投标花样频出：怎样从中分得一杯羹，公共关系体系应怎样建立？3.行业内很多企业都进入多元化之路：房产、能源、日化、药妆、食品和饮料等，多元化之路到底该如何进行？4.医药环境变化迅速：原有规划已经不适用，如何制定公司战略规划，适应医药新环境5.资本操作的不合理：怎样引进和运用资本力量？6.盲目引进国外的管理理论：如何学以致用，构建适合本国企业发展的自身的盈利模式？7.资源过度分散：企业如何充分发挥资源整合的效应？上述问题看似彼此关联不大，但究其根底都是药企的战略规划的问题。例如，九芝堂的经营困境人才的流失，管理因素逐步弱化了旗下的金融资产和医药资产的控制力。企业意图通过营销变革摆脱困境，但是，营销改革需要企业多方面的协调配合，新老管理层的磨合难免出现问题，解决这些问题的关键就必须明晰企业战略规划。九芝堂需要先理清企业的发展路径和规划，之后再逐步解决经营中的各种问题，才会逐步走向正轨。九芝堂未来如何发展？如何构建适合九芝堂的优势体系？如何确定九芝堂的多元化战略？清晰的战略规划是九芝堂重整旗鼓的重中之重。长远看来，九芝堂依然有成为成功公司的基因和前景。国内医药企业步入资源竞争时代目前由于国家医药政策和医疗政策的推进和国内外药企的彼此间直面竞争的加剧，中国医药企业已经进入了路径发展中的资源竞争时代：我国医药行业经历了多、小、散、乱、差的竞争格局后，进入了路径发展中的资源竞争阶段。这一阶段首先需要整合医药行业内和医药行业外的各种资源，其次是在整合资源的进程中对进行资源的充分提炼和优化，形成真正的资源优势。获得资源优势的前提是需要较强的规划能力，在规划中明确企业发展路径后，才能更好的进行资源整合，强化管理理念。目前大型国企国药和华润都在全力的对医药行业内和医药行业外的各种资源进行兼并收购，战略意图非常明显，先把资源抓到手，以期在未来发展中获得优势。他们已经认识到， 在自身具备资本优势的前提下，资源是未来医药行业的发展的重点。公共关系资源是竞争的关键在资源竞争时代，最主要的是公共关系资源，这一点外资企业看的非常明晰。比如2013年的新版基药目录中众多外资药企的品种成为基本药物，在抗肿瘤药物中，几乎每个品种都有外资药物的身影，这就是外资药企开始注重和占据基层医疗公共资源的开始。医疗器械方面，随着中国医改的深化，越来越多的外资医疗企业开始关注二三线城市、基层医疗市场的市场资源，这些基层市场资源是公共资源的一部分。外资企业通过和国内企业合作或者成立公司掌控这些市场资源。美国BD公司亦通过收购专业制药公司也进入药学领域，同时开始渗入中国基层医疗市场。目前BD已联合国药器械展开试运营合作模式，借助国药器械现有的分销网络来实现市场化布局。构建和运行高效率的公共关系管理体系能让企业最快的获得资源，整合资源和优化资源。获得资源的前提是在拥有公共资源的基础上获取和运用资本的能力。无论是获得公共关系资源还是资本资源，都离不开信息。专业化团队和管理体系能快速获取、跟进和利用信息，优化资源形成企业真正的核心竞争力。人才是整个资源获得的关键。医药企业战略规划的必要性现在的中国医药企业应该在目前和未来的政策和市场环境下重新构建决定企业生存和发展的战略规划，这个规划一定要以资源竞争和整合为前提。药企的战略规划制定者必须充分了解这个行业，并能用专业精确的眼光看清中国医药行业发展的脉络，人云亦云的战略规划或者框架式的战略规划是没意义的，而没有充分理清企业的发展路径，并准确告之企业在那个阶段需要哪些资源和能力的战略规划更要不得，这些所谓的战略规划只能成为墙上的摆设，这也是很多药企做完战略规划后感觉收益甚微的原因。比如某个企业的战略规划洋洋洒洒200多页，行业分析和企业资源能力分析90多页，战略远景和目标50多页，职能战略70多页，还分别描述了研发战略，产品战略，人力资源战略，营销战略、国际化战略、资本运营战略、质量战略、品牌战略和文化战略。统揽整个报告，基本都是框架，这样的战略规划如何落地执行呢？药企的战略规划无论是自己做的，还是请专业的咨询公司做的，都不重要，重要的是战略规划做完后，在整个企业核心人员中，都能清晰描述清晰未来企业到底如何发展，而不是单纯的描述目标和构想，否则，即使你拥有了目标，没有具体能落实到地的步骤和每一步达到目标所需要的要求也是没意义的，更不要说忽略了资源竞争的战略规划。战略规划是企业发展框架的说法是没错的，但一定要详略得当，这关系到具体的落地和执行，更关乎企业的长足发展。国内外医药企业的成功战略现在外资药企都在重构在华的发展战略，这是强化在中国占据和掠夺资源的能力。我们可以看到，外资药企在华战略的变化：1.全额收购或控股中国本土医药企业，比如美敦力收购康辉公司；2.与中国企业组建合资公司，比如海正药业与美国辉瑞设立海正辉瑞制药有限公司。海正和辉瑞的结合，正是辉瑞中国市场战略的延伸。；3.建立生产基地，根据中国外商投资企业协会药品研制和开发行业委员会(RDPAC)的数据显示，目前该协会旗下的37家会员公司中，70%以上已在中国设立了生产厂，工厂数量达到50家；4.与中国企业开展单产品合作，比如，海翔药业与辉瑞制药下属子公司辉瑞亚洲制造公司签订了关于盐酸克林霉素系列有关产品的合作协议；5.购买国内公司股票，比如，美敦力购买深圳先健科技公司(以下简称先健公司)19%的股权，获得先健公司的产品分销权。上述的几种外资药企在华重构的战略，关键都是对中国医药市场各种资源占据能力的强化。我国药企无论目前是否有企业发展战略，都要重新审视战略，看一下自己战略是否以资源竞争为核心构建的，在路径发展的资源竞争时代，如果单纯的勾画目标，缺乏具体的资源获取和整合，为每一步的战略发展路径都匹配好资源和能力的话，实现战略预期是一句空话。复星药业，我非常欣赏这家企业的战略，这家企业存在和发展的核心就是在目前行业发展的关键阶段拼命获取和整合资源，急于打造全产业链的复兴医药，不惜重金，在国内医药、医疗和原料药等相关领域大肆收购，更强的是提出国家化发展战略，从国际市场寻找优质企业进行并购。所以，复星药业看起来很像投资公司，这不重要，重要的是复星药业看清了中国医药行业发展的脉络和路径，走上了资源竞争的正确道路，未来复星药业肯定会成为我国医药行业的巨头，而其竞争实力将会高于国有医药行业巨头。看清药企内外部的环境和理清自身可获取的资源和能力，尽快重构真正适合自身的基于资源竞争