销售业务操作指南.ppt

此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制,和君创业研究咨询有限公司,销售业务操作指南,提 要,上篇 三大操作规范 第一章 顾客满意 第二章 信息反馈 第三章 过程控制,下篇 八项操作要点 第四章 选择优秀客户 第五章 杜绝欠款销售 第六章 调整库存结构 第七章 控制渠道物流 第八章 规范价格体系 第九章 坚持长期回访 第十章 把握成功要点 第十一章 超越竞争对手,上 篇,三大操作规范,三大操作规范宗旨,使每一位业务经理懂得销售业务管理过程及其基本要点 使每一位业务员懂得各自在销售管理过程中的地位及其基本作用,第一章 顾客满意,令顾客满意，是一个“长期而系统”的概念。要让顾客满意，尤其让经销商（客户）满意，必须让他们短期有利可图，长期能与厂家共同成长，要想长期让顾客满意，就必须确保厂家自身持续成功，确保厂家不断超越对手，系统而有组织地为顾客创造价值。,第一节 有组织的努力,一个人的价值由他能为别人作贡献而决定，同理，一个人的成功由他能为别人作多大贡献决定。一个人如果不能为别人作贡献，就没有存在的价值。 “贡献”大小通常是用“价值”大小表示。为别人作贡献，就是为别人创造价值，使别人感到“有价值”，感到满意。别人会离不开你，别人会认为“值得”与你交往，你就有存在的价值与理由。,企业是产业社会中的一个功利组织，企业存在价值与理由，就是要使顾客满意，为顾客创造价值。由此，使企业自身实现经济利益目标，不断获取更多更好的资源。进而，整合这些经营资源进一步为顾客创造价值，确保企业生命体的延续，确保企业持续成功。 只有那些可持续成长的企业，才能不断深化与顾客的联系；也只有企业可持续成长，才能确保所联系顾客的根本利益。 企业行为是一种组织行为，而不是个体行为。必须通过有组织的努力，整合有限的资源，才能超越竞争对手，才能长期而系统地为企业所选择的顾客作贡献。,有组织的努力涉及到如下三个方面： 集中资源于关键因素上，使顾客，主要是经销商（客户）满意（整合经营资源是本章内容）。 及时反馈信息，使企业内部各职能部门，包括基础职能部门与支持职能部门达成共识，实现整体决策与整体协同，使经营资源能够集中（共享反馈信息是第二章内容）。 强化过程控制能力，面向现场，面向市场，针对变化了的市场竞争格局，排除万难，持续为顾客作贡献（强化控制能力是第三章内容）。,有组织地为顾客创造价值的基本概念如下所示： 资源/信息/能力 资源集中/信息共享/过程控制 使客户满意/形成内部协同/抵御外部变化 厂家成功/客户满意/超越对手。（参阅图）,核心客户市场责任区与目标销售收入分析表（示例）,市场/客户/竞争信息反馈 信息共享，形成内部协同,有组织的努力,为顾客创造价值,为员工创造价值,目标/任务,支持/服务,成本/费用,目标/任务/费用过程控制（第三章）能力提高，抵御外部变化,局部市场第一,争夺市场的要求,客户满意,客户数、质量提高,客户关系深化,提高销售收入,厂家成功,控制销售费用,有组织地为顾客创造价值,超越 对手,第二节 使客户满意,按一县一户或一县多户的标准，选择有潜质的经销商，组成核心客户网络，对区域市场进行零售网络覆盖。 明确每一个核心客户的市场责任区（或称责任田），根据责任区内的竞争状况、市场规模与潜力，确定主推产品产品的目标销售收入（或回款金额）。具体方法如上表所示。 明确市场责任区就是明确核心客户的“经销领地”，所谓“分田到户”，使核心客户“耕者有其田”；确保核心客户的生存发展的命根子。,核心客户就有兴趣依靠自己的力量，在责任田中精耕细作，投入资源与精力，图谋长期发展；客砚上帮助厂家覆盖市场，实现厂家精耕细作的战略目标，提高厂家的市场竞争地位。 明确目标销售收入，就是要把厂家整体目标任务落到每一个市场责任区；并且按争夺市场、冲击局部市场第一的战略意图落实销售任务；从而，使每一个责任区销售目标任务的实现，具有整体竞争战略上的意义。 每一个市场责任区或核心客户，在目标任务的牵引下，主推我厂家产品，从而积极支持厂家整体竞争战略，使厂家的客户平均流量加大，在责任区的市场占有率提高。,只有这样，每个核心客户短期流量增大，毛利水平提高；长期市场竞争地位增强，抗风险能力增强。 并且，随着产品销售流量增大，流速加快，以及市场竞争地位强化，该地区核心客户将会获得厂家更多、更快与更好的支持与服务。 “顾客满意”必须建立在厂家的竞争能力基础上，建立在厂家为顾客创造价值的能力基础上，建立在厂家与核心客户共同利益基础上，这才是根本，这才能长久。,第三节 支持核心客户,为顾客创造价值，使客户满意，对每个分销平台来说，是一项具体的职能。每个分销平台必须从根本上转变作风，尤其是分销平台的计划、财务、行政、人事支持职能，必须进行整合，展开协同，全面而系统地支持核心客户。 在货物供应方面，按局部市场竞争的态势，向核心客户供应具有竞争力的商品，改善供货周期与供货期量标准，提高配送能力，支持核心客户调整不良库存，及时处理破损商品等等。,在商品交易方面，协调价格体系，按锁定渠道与保护市场责任区的策略要求提供返利、折让与价格保护，提供广告促销与售后服务上的支持等等。 在资金方面，提供合理的结付方式与信用支持，帮助核心客户与金融机构以及工商税务等行政机构建立良好的关系。,在信息方面，分享市场竞争与市场需求信息，提供商品资源供应，以及销售政策与经营举措上的信息，提供有关教育培训与各种交流会议的信息，共建进销存数据采集系统等等。 各分销平台的“支持系统”，必须围绕着加大商品流量，规范商品流向与加快商品流速展开，以提高核心客户的销售收入与毛利水平，提高核心客户经销产品的竞争能力与盈利水平。,第四节 服务核心客户,为顾客创造价值，使客户满意，必须落实到每一个业务员的工作职责上，使每个业务员从根本上改变作风，持续不断地为核心客户服务。 每个销售业务员必须用知识与信息武装起来，以一个咨询员、客户顾问、营销专家与市场管理者的姿态，围绕着帮助核心客户发展事业，提高销量，降低费用，加速周转，提高盈利水平等等，展开全方面的咨询服务与其它必要的帮助。,根据核心客户实际的市场掌控能力，以及预期可能的销量，帮助核心客户确定进货期量与品种。 根据变化了的市场需求趋势与竞争态势，帮助核心客户及时调整库存结构，防止过多或过少存货。 帮助核心客户加强内部信息管理，提供经销数据统计分析能力，包括进销存与财务信息采集、传递与分析处理的能力，防止商品积压、破损，以及现金流不良状况的出现。,不断帮助核心客户改进内部管理与改善经销作业条件，提高工作效率，降低成本费用。 帮助核心客户加强要职要员的思想建设，以及员工队伍建设，提高核心客户的组织能力等等。 每个业务员都要积极寻求分销平台对核心客户的支持，依靠厂家组织的力量，持续为核心客户作贡献，不断促进核心客户的成长。,业务员持续为客户服务过程,每个业务员将在这个持续的咨询服务过程中，感到工作的乐趣，感到工作活力与挑战性，并伴随这个过程，不断提高自身的价值，达到职业生涯的高深境界。 随着每一个业务员联系核心客户能力的不断提高，客户满意度将不断提高，整个核心客户网络的竞争力将不断提高，这一切将最终使厂家不断降低费用率，提高市场占有率，确立起不可动摇的竞争地位。,第二章 信息反馈,共享信息，才能达成共识，形成整体决策与整体协同，集中资源为顾客创造价值。信息反馈，进而信息交流的广度与深度，决定了组织为顾客创造价值的实际能力。,第一节 整体决策,在资源有限的条件下，必须把各项资源整合起来，把分销平台各项活动整合起来，与顾客的价值连接起来。 决策说到底就是资源合理分配，整体决策说到底就是把资源集中于产生成果的方向上，集中于为顾客创造价值方向上。,对分销平台来说，要完成的整体经营决策如下所示： 有无新的销售机会； 新产品如何推广； 新客户如何开拓； 新分销网络如何发展； 现有渠道客户的销量如何提高； 客户关系如何深化； 整体网络渠道如何巩固； 各级管理的责任如何提高； 业务人员的工作能力与意愿如何提高； 销售费用如何控制等等。,由此确立起分销平台的整体经营目标： 销售收入（回款）： 销售利润； 销售费用； 市场占有率； 客户平均销售收入； 业务员人均销售收入； 商品周转天数等等。,第二节 整体协同,在整体经营决策与整体经营目标引导下，分销平台各支持职能部门与基础职能部门，在“工作层面”上展开整体协同，集中资源，提高为顾客创造价值的能力，实现整体经营目标。（参阅图）。,支持类职能,基础类职能,行政 管理 a,计划 管理 d,宣传 促销 e,销售 业务 f,销售业务 g,售后服务 h,财务 管理 b,人事 管理 c,工序a1 工序a2 工序a3 工序a4 工序a5,工序b1 工序b2 工序b3 工序b4,工序c1 工序c2 工序c3,工序d1 工序d2 工序d3 工序d4 工序d5,工序e1 工序e2 工序e3 工序e4 工序e5,工序f1 工序f2 工序f3 工序f4 工序f5 工序f6,工序g1 工序g2 工序g3 工序g4 工序g5 工序g6,工序h1 工序h2 工序h3 工序h4 工序h5,在工作层面上协同示意图,各相关部门必须在共享信息基础上，达成共识，完成系统思考，在下列各主要方面展开整体协同： 完善客户支持体系； 改进客户服务工作； 提高宣传促销工作质量； 提高售后服务工作水平； 提高要货计划的准确性； 提高供货率； 减少库存资金占用； 控制成本主要驱动因素； 提高队伍职业化水平等等；,客户支持体系涉及到一系列分销平台具体销售政策的微调与落实，需要各部门共同努力，尤其是销售业务、财务管理与计划管理部门的共同努力。 客户支持、客户服务、宣传促销与售后服务工作的好坏，决定了实际分销能力，决定了有效销售速度，决定了分销平台实际掌控市场的能力。换言之，只有销售业务、宣传促销与售后服务等部门共同努力，才能稳定基本销量，才能确立起准确要货的“计划前提”，才能使计划管理部门的工作建立在可靠的基础上。,只要各部门都对要货计划作出可靠且真心实意的承诺，才能确保要货计划的实现，才能确保要货计划偏差落在分销平台可调控能力的范围内，才能提高供货率、减少库存占用或积压，才能大幅度地减低销售成本。 在此基础上，各部门还必须与总经办展开更深层次上的协同，以便在人才招聘、录用、培养、使用、考评与激励等方面，建立健全系统的制度性规范，确保人力资本的增长快于财务资本的增长。,整体协同的基础是开放式的信息交互网络；跨部门横向协同过程本身是一个信息交互的过程。离开了信息交流，各部门达不成共识，作不出共同决策上的承诺，更多的是围绕着资源争夺，展开横向冲撞，其结果无人为顾客利益说话。,第三节 信息交流,打破各部门纵向的“命令控制”关系，建立开放式的信息网络，使各部门都能听到同一个来自市场与顾客的声音，听到各部门的声音，达成共识，达成对市场的共同认识。 进而把市场知识与专业知识有机结合起来，形成共同的理解与思考，形成共同的智慧，创造性地为顾客提供价值。,尽管这个过程会提高沟通上的成本，但是会大大提高我们决策与协同能力，提高资源配置能力，提高顾客价值。 缺乏这个过程，分销平台的成长就会停止，随着分销规模扩大，整体工作体系将处于麻木状态，在低层次上，为数不尽的意外事件，穷于应付，疲于奔命。所谓“没有远虑，必有近忧”。 建立信息交互网络平台，必须有意识地打破部门间的界线。具体方法就是围绕着整体决策与协同内容，责成各部门共同探讨分销平台亟待解决的问题，以及途经与方法。,分公司（经营部）协同举措表,进而，组成一个个跨部门工作团队，明确工作团队目标任务，与所承担的责任。各部门主管负责提供支持与资源，各工作团队负责打通跨部门工作关系与工作流程。 工作团队在目标任务与责任牵引下，围绕着解决问题，展开信息交流，把市场知识与专业知识结合起来，达成共识，打通跨部门工作关系，产生更高的智慧，创造性地解决问题。 数据与信息本身并无价值，只有在开放的信息网络平台上生成知识、思想与智慧，使各部门相互作用于市场方向，才能产生内在的价值力量。,第四节 数据采集,应用计算机信息技术，提高数据信息反馈的速度与质量，可以大大提高整体运作（决策与协同）的效率与效果。 现行的进销存数据采集系统，可以即时反映各销售环节各品种的销售速度（日销量），可以即时反映在销售速度一定条件下，在途与库存商品资源所需销售天数。,依靠实时动态数据，以及计算机的运算能力，可以帮助我们提高整个营销网络与分销平台要货与配货的决策能力与决策速度。减少要货与配货上的盲目性，所谓“胸中有谱，心中有数”。换言之，依靠数据采集系统加强调度，提高商品资源配置效率，减少商品分配上“多与不足”现象。供应过多，造成积压与资金占用过量；供应不足，丢掉销售机会，造成客户不满。 随着计算机信息技术的发展，以及应用信息技术能力的提高，现行进销存数据采集系统本身将不断进步，引导厂家迈向计算机化企业之途。,从现实的眼光看，只要我们能够把核心经销商客户的销售数据与现行数据采集系统对接，我们就能发育自动化的配送中心，发育计算机化的物流管理系统。运用客户销售点反馈数据，对仓储、配货、送货各环节进行规划，实现实体分销，即在指定的时间、以指定的品种与数量，送到指定的客户手中。 这将大大缩短产品的储存与发运周期，提高配送的准确性。从而，可以大大降低安全库存量，提高供货率，提高响应客户需求变化的速度；同时，大大降低库存积压风险，以及库存资金占用。,这是真正为顾客创造价值，也是厂家未来成功之路。只有这样，厂家才能确立起核心竞争力，超越对手，立于不败之地。 同时，通过现行数据采集系统，近期我们就能在改善产销期量关系，减少商品供应“多与不足”现象。 远期可以帮助制造部门安排生产进度与采购周期；使制造部门按产品销售的要求供货，使产销两大部门统一于争夺市场，统一于客户需求的反馈数据。,现行的数据采集系统，必须由全体一线业务人员共同维护。整个系统的运行，取决于每一个业务员及时、准确、完整地采集与输入数据；每一位业务员输入数据不及时或不完整、不准确，整个系统的数据就不可靠，所谓“一颗老鼠屎坏了一锅粥”。 因此，必须花大力气建立数据反馈责任体系，必须严格纪律去建立数据反馈的秩序。否则，花大代价建立的系统将化为乌有。,第五节 情况报告,一线人员往往掌握着上司所需要的情报，上司得不到这些情报，被蒙在鼓里，作不出正确决策，无法有力地支持与指导下属一线人员的工作，无法为顾客作贡献。 每一位一线人员，必须在一线岗位上，在与顾客打交道过程中采集一手的情报，报告给各自的上司。这是一线人员一项重要的工作职责。,每位一线业务人员，都必须经常提醒自己， “要让上司作正确决策，我应该报告些什么”， “我如何为上司有效决策作贡献”等等。 每位业务员都应该围绕着突破销售目标任务，寻求深化客户关系的新方法，去采集信息情报，争取上司的支持与帮助，不断提升自己的能力与业绩水平。,每位业务员都是情报员，整个业务队伍就是情报源；只要销售业务不停止，分销平台的情报就应源源不断。从而，有力地支持整个分销平台持续走向成功。 我们通常可以从报刊、杂志、调研报告、统计资料、人际关系，以及客户关系中收集情报。尤其可以通过与客户的联系，获取一手市场需求与竞争动向的情报。与客户关系越深，交往越密，情报质量越好，情报价值越高，情报获取越及时。,业务人员得不到情报或所获情报质量不高的原因如下所示： 不明确收集情报的目的； 缺乏市场营销的知识； 缺乏创造性地完成目标任务的意愿； 过于依赖已有的成功经验； 过于依赖自己的经验性感觉与判断； 活动范围与人际关系交流面过于狭窄； 不勤于思考与分析； 没有体验用知识与信息武装起来的乐趣等等。,向上司报告的情报，包含着数据、信息、知识、思想（见解）与智慧，具体要求如下： 弄清楚发生了什么事情，或这是一件什么事情；（数据与信息） 这件事涉及到哪些方面； 主要方面的相互关系如何；（知识） 本质特征是什么，或事实真象是什么；（知识） 有何问题，或有何机会与风险；（见解或思想） 有何可行的对策。（智慧）,上司将各业务员的情报与经营统计数据结合，进行分析与系统思考，加深对市场竞争的理解，制订正确的决策，调配经营资源，系统地解决问题。 进而整个分销平台将各部门的专业知识与各销售现场的市场知识结合起来，展开整体决策与整体协同，创造性地展开竞争，争夺市场。,第三章 过程控制,分销组织内外存在着一系列变数，必须加强过程控制，才能产生良好的业绩，才能确保事态的发展不背离预期方向，才能抵御不测事件的意外打击，避免灾难性后果的发生。,第一节 提高销售业绩,不断提高销售业绩，才能获取更多的资源长期为顾客创造价值。分销平台的最终责任，就是要在为顾客创造价值的过程中，不断提高销售业绩。 分销组织内外存在着诸多不确定因素，防碍着我们有效地实现目标，提高销售业绩，迫使我们对销售业绩产生过程进行监控，发现问题寻求对策，及时纠偏。,围绕着提高销售业绩，我们需要控制的方面如下： 销售收入； 销售回款； 销售费用； 访问行为。 所谓控制，就是根据目标（标准），检查实绩，发现偏差，找出问题，寻求对策，解决问题。,所谓问题，就是目标与实绩的背离程度。可以简化为下列等式：问题=目标 实绩。 提高销售业绩，是分销平台每个人员的共同责任，必须把提高销售业绩的责任落实到业务经理、业务员乃至导购员（参阅图）。,分销平台共同的业绩责任,业务经理责任,检查/指导,报告/请示,业务员访 问 行 为,加强客户联系,指导导购人员,增加销售收入,加强销售回款,减少销售费用,提 高 销 售 业 绩,提高销售业绩责任图,第二节 增加销售收入,确定每一位业务人员的销售收入目标任务，具体到每位业务员年销售收入与月销售收入。 每位业务员销售收入目标任务的确定依据如下所示：（参阅表） 业务员三年实际销售业绩统计； 业务员去年各月实际销售业绩统计； 所辖客户（经销商或客户）去年各月销售业绩分析； 各客户今年目标销售收入预算。,业务员销售计划编制表,责任者：,年 月,每个业务员必须为区域市场第一作贡献，努力增加每一个客户的销售收入，争取厂家的销售收入排名第一，超越竞争品牌。 在此基础上制订销售收入计划管理。不断对照检查计划与实绩的关系。出现偏差，寻求原因与对策，及时纠偏。（参阅表）,各客户销售收入计划管理表,责任者：,单位:万元,（ 年 月）,当客户实际销售收入与预期发生偏差时，必须进行分析找到原因。必须分析的方面如下所示： 市场需求是否减少； 市场价格是否变动，或消费者态度是否改变； 客户的库存是否过多； 客户的实际销量是否减少； 竞争对手的攻势是否加强； 对客户的访问次数是否减少； 对客户的支持力度是否减弱； 对客户的服务质量是否降低； 对客户的商品供应与合同是否有差错； 促销方案与售后服务方式是否不到位； 返利、折让与价格政策是否有错； 客户方支付能力是否有问题等等。,第三节 加强销售回款,根据每个客户的目标收入，制定每个客户的 回款计划管理表。（参阅表）,1 存量适中货向 2 存量扩大倾向 3 存量不足倾向 4 存量过多倾向,a 如期回款 b 略有问题 c 很有问题,回款计划管理表,责任者：,单位:万元,（ 年 月）,提高销售收入的同时，必须加强销售回款，提高回款率，从而控制交易风险。 根据实际回款状态，尤其是月中（15日）的回款检查（控制点），对各客户的回款倾向进行评估，确定a、b、c三个等级，提醒相关人员注意。 如果如期回款有问题，必须控制其定货。因此，事先必须弄清楚客户的库存情况与进货倾向。 客户在销售收入与销售毛利上对我司的贡献，原则上与如期回款无关，要防止那些贡献大的客户拖欠款。,一旦发现有拖欠款危险，必须及时予以防范。如果客户有下列倾向，必须小心，防止其不能如期回款： 库存结构不良； 销售乏力或现金流量不佳； 费用开支过大或毛利水平偏低； 过量投入或盲目扩张； 裁员或拖欠员工工资； 内部矛盾四起； 周边不良口碑出现等等。,第四节 减少销售费用,在扩大销售收入的同时，减少销售费用，是营销网络建设、进而精耕细作战略方针成败的关键。 只有当我们学会如何控制销售费用时，营销网络才有了核心竞争力，才能真正掌握自己的命运，才能从根本上抗衡竞争对手击打，才能经得住连续而且长期的“价格战”。,减少销售费用的本义是，把销售费用或成本控制在合理的范围内，即费用一定收入最大，或收入一定费用最小，所谓“最大/最小”原则。 减少销售费用最有效的方法就是“费用预算”，即根据销售收入与销售回款计划，以及其它相关的举措与活动，确定各项费用开支的范围。,分公司费用预算编制表,年 月,可以进一步把费用预算分解到各部分、各业务员。从而，引导每位员工合理开支各项费用，使各项费用能够带来实际的效果，带来更大的销售成果。 销售费用预算的有效性，在很大程度上取决于在预算执行过程中的管理行为。每一位业务经理必须承担起责任，在日常经营管理过程中把握每一位业务员的费用支出，以及每笔费用支出的实际价值或效果。,业务员费用及实绩日报表,第五节 控制访问行为,销售业绩的好坏，在很大程度上取决于每个业务员访问客户的数量与质量。 提高全体业务员在分销终端上访问客户的数量与质量，是营销网络竞争力的来源，是管理的重点。,如果业务经理对回访工作不闻不问，放任自由，用不了多久，下属业务员必然不动脑子，没有计划，晃晃悠悠；凭着名片、老关系、企业品牌处理分销事务，满足下个定单，催讨回款，或请客吃饭等等，成为业务油子。为顾客创造价值，提高销售业绩成为一句空话。 每个业务经理必须承担起责任，过问业务员的访问工作，促使业务员按月制订访问计划，使之不断成长；进而，使每个业务员能够在上司的督促下努力工作，在工作中个人才干得到提升，从工作中得到乐趣。（参阅表）,本月重点 1 日均销售收入 (元) 2 日均访问客户 (家) 3 销售回款率 (%) 4 销售no:1排名 （%） 5 客户占有率 （%） 6 市场占有率 （%） 7 费用开支率 （%）,业务员回访行为计划管理表,（ 年 月）,责任者：,单位:万元,每个业务经理必须对下属中业务员的访问计划执行情况进行定期分析研究。（参阅表）,业务员工作实绩分析表,（ 年 月）,对业务员访问客户进行管理的要点如下所示： 是否按事先的访问计划与顺序进行； 在访问之前一天与客户是否联系； 访问前是否制订具体对策方案； 访问过程中遇到过什么麻烦； 这些麻烦是否解决或怎么解决的； 访问是否取得实质性进展，结果如何； 对客户的访问工作有何改进； 在提高业绩方面作过何种改善； 实际业绩不能提高的原因何在； 从客户那获得何种有价值的情报等等。,每个业务经理都必须定期走访客户，对客户的满意度进行调查，不断改进工作，持续客户作贡献。（参阅表）,客户满意度调查表（示例）,提 要,上篇 三大操作规范 第一章 顾客满意 第二章 信息反馈 第三章 过程控制,下篇 八项操作要点 第四章 选择优秀客户 第五章 杜绝欠款销售 第六章 调整库存结构 第七章 控制渠道物流 第八章 规范价格体系 第九章 坚持长期回访 第十章 把握成功要点 第十一章 超越竞争对手,下 篇,八项操作要点,八项操作要点宗旨,使每个业务经理懂得如何指导下属 使每个业务员懂得工作的重点 八项要点是三大规范的具体化,第四章 选择优秀客户,俗话说，营销如求偶。我们必须象择偶一样，着眼于长远发展，一县一户或多户，选择最好或最有潜质的经销商客户，与他们结成战略联盟，在渠道终端上形成零售网络覆盖，掌控市场，推动我司产品顺利进入消费领域，实现有效销售。,第一节 渠道结盟,精耕细作，降低销售重心，最有效的方式就是，与流通渠道的终端零售商（经销商）结盟。 扩展这种终端网络的覆盖面，或者说扩展终端网络经销商的战略联盟，就可以缩短产品从生产领域到消费领域的过程，产品实现有效销售的速度就能加快，分销效率就能提高。,渠道结盟，可以提高商品的流速，规范商品的流向，增加商品的流量，从而，有效阻止竞争对手商品顺利进入消费领域。 渠道结盟的本质就是，把外部与经销商的“交易关系”，转变为内部客户的“管理协同”，结成一体化的广域营销网络，结成利益共同体。通过客户利益最大化来谋求厂家对市场的控制能力。,渠道结盟与渠道管理不同。渠道结盟的重点是“客户资源经营与管理”，充分利用客户的资源，以及客户的能力与意愿，主推产品，提高产品的市场占有率与市场竞争地位。 渠道管理的重点是分销通路的选择，包括渠道长度和宽度选择。强调用何种渠道才能最有效地把产品送至最终消费者（用户）手中，并令其满意。,在流通渠道中充斥着大量的投机商与官商，贪图安逸，暮气沉沉，无法以他们来实现厂家事业的宏伟目标。花大力气选择志同道合且有潜质的经销商，使他们成为厂家的最终端网络“核心客户”，是渠道结盟的关键的第一步。,第二节 利益连接,根据2：8法则，总是存在着“少数”有实力与有能力的经销商，掌握着地域内“多数”销售流量。找这类经销商结盟，使他们成为厂家指定区域内的“核心客户”，事半功倍，易于形成终端网络覆盖局面。 然而，受种种因素制约，尤其受厂家自身业务人员职业素质制约，很难走此捷径。因此，必须发掘那些有潜质的经销商，结成同盟，共同成长。也许这是最可靠的途径，这是正道。,有潜质的客户特征如下所示： l 认同厂家的价值理念，主推产品， 遵守厂家各项销售政策。 l 有加盟联销的经历或意愿。 l 有做大事业的内在冲动。 l 年轻、有头脑、有文化修养。 l 与工商、税务、卫生防疫等部门行政主管，以及社区关系良好。 l 对员工负有责任。 l 客观公正，讲信誉。 l 尊纪守法，无不良记录。 l 管理基础较好，进、销、存帐合理。 l 有一定的经营实力和分销能力和物流配送能力等等。,与核心客户（经销商）的关系，说到底是利益关系，必须紧紧围绕着“互利”展开战略协同；互利的基础就是“短期”有利可图，“长期”持续发展。 说服核心客户主推产品产品，同时，寻求分销平台的资源，对核心客户进行系统的“支持”提高核心客户主推产品的销售流量。 在此基础上，由业务员在经营管理方面提供持续的咨询“服务”，指导与帮助核心客户控制成本费用，提高销售的毛利水平。,只要我们能够时时刻刻站在核心客户的立场上，真心实意帮助其提高销售收入与毛利水平，就能增强这些有潜质客户的信心，提高其忠诚度。 提高销售收入，帮助核心客户增强经销能力，就是厂家的最大利益所在。这样，厂家通过核心客户在区域市场上的竞争力得以进一步放大与强化。,第三节 管理协同,与核心客户结盟，最终要完成两种根本性的转变。 要使核心客户处于有组织的状况，按营销网络的整体战略部署，向更广阔的地域市场延伸，确立并锁定产品进入消费市场的快速通道，就必须与核心客户达成共识，展开管理上的有组织协同。,管理协同的基本要求，就是把核心客户作为厂家营销网络的一个组成部分，让核心客户承担起厂家产品销售“业绩责任”与“市场责任”并以契约的方式予以界定。基本要点如下所示： 主推厂家产品，确保年销售目标任务的完成，以及分期、分品种销售目标任务的完成。 遵守厂家各项销售政策，控制商品销售区域，防止冲窜，不擅自涨价或降价。 接受厂家的经营管理指导，加强经营资源投入与内部管理，提高经销能力或争夺市场能力。,加强与厂家的联系，以及信息交流，共享市场知识与专业知识，共享成功经验； 积极响应厂家在区域市场的各项举措，努力为厂家的用户作贡献； 积级维护厂家的公众形象与品牌地位，维护厂家的根本利益，及时妥善处理厂家产品用户的投诉事件； 配合厂家各项思想建设、组织建设与队伍建设的管理举措，帮助厂家顺利推进员工队伍职业化行为教育工作等等。,每位经销商必须遵守厂家“管理协同”规则， 才能长期拥有厂家核心客户资格。每位业务员都必须定期对核心客户进行评价，包括对客户经营管理状况与销售业绩进行评价。 （参阅表）,客户经营管理状况评价表,制表 年 月 日,客户销售业绩评价表,制表 年 月 日,单位：万元,客户名,任何无原则的迁就，最终都有害于渠道结盟的共同利益，有害于共同事业的长期发展。 核心客户能否履行管理协同规则，关键取决于业务员的能力与责任。每个业务员必须用信息与知识武装起来，以一个“客户顾问”、“咨询师”与“指导教官”的状态，努力促进核心客户转变；并在此过程中自己不断进步，成为名副其实的市场管理者。 核心客户与业务员队伍的这种转变，意味着厂家营销网络真正学会了对流通领域与交换领域的管理，真正获得了核心竞争能力，真正确立起不可替代的竞争地位。,第五章 杜绝欠款销售,在现实经济环境中，给经销商（客户）提供任何意义的赊销信用都是十分危险的，必须杜绝欠款销售行为，采用现款销售方式。对那些因结算方式引起的某中赊销信用，一定要月结月清，控制应收款余额，并抓好帐龄管理，防止商家拖欠款。一旦发生应收款余额拖欠事项，必须落实责任人，抓紧催讨，防止长期拖欠，减免呆坏帐损失。,第一节 赊销风险,在竞争日趋激烈的今天，经营基础十分脆弱的诸多大小经销商（客户）随时处在破产的边缘。一旦我们所联系的客户丧失支付能力，就会拒付帐款，把我们拖入困境。 旷日持久的价格战，使企业的销售毛利水平日趋降低，一旦出现呆坏帐，现金流量就会出问题，进而威胁到企业竞争能力与竞争地位，后果是灾难性的。,在毛利很低的情况下，一笔坏帐，是十笔交易都难以补救的。因此，赊销存在着极大的风险。 然而，赊销或信用，是现代经济的基础；没有“延迟到某个期限付款”这样的“信用”，很多交易就会受到限制。,通过赊销占用交易一方的资金，对诸多经销商来说，是天经地义的事；更有甚者，利用赊销这种信用方式，达到拖欠销售货款的非法目的，以此为乐，以此为荣。把赊销这种“信用”手段弄得没有“信誉”。 竞争对手常常会运用赊销手段争夺客户，使赊销进而商业信用成为竞争的一种手段，变得非常不规范，难以按照交易的客观需要提供合理的商业信用或赊销。,面对现实的竞争环境与经销商的不良习性，诸多业务人员，以及业务主管，往往弄不清赊销的本质，把握不住商业信用的要害，在做大销量的诱惑下，盲目赊帐，酿成债权危机。 赊销作为交易过程中的一种“商业信用”手段，存在着极大的风险，必须予以控制，控制的原则就是“无欠款销售”，具体办法如下所示： 明确信用政策； 加强应收帐款管理； 杜绝拖欠款事件。,第二节 信用政策,有资料表明，因赊销引起债权危机，与企业的赊销信用政策宽严失当有关。只要赊销信用政策得当，在赊销期内全额回款的概率是100%。 在此前提下，应收帐款超过信用政策规定的赊销期，回收货款的可能性就会大打折扣。具体统计数据如下所示。（参阅表）,应收货款回收概率统计表,因此，我们首先必须确立起赊销的信用政策；其次才是加强应收帐款的管理，防止拖欠款，就必须抓紧时间进行催讨。 赊销作为一种信用，作为向客户（经销商）提供一种商业信用，取决于交易的客观需要，以及客户可信赖程度或可信赖时间长短。这是信用政策制订的基础。,规模不大且经营稳健的经销商，其现金流量一定处于可控状态之中。帮助这样的经销商调整好库存结构，向他们提供有竞争力的商品，以及其他促销导购上的咨询与服务，提高他们的流量与流速，是他们的根本利益所在。,对于那些集团性购买，提供某种赊销信用也是难免的。原则上视具体交易需要，提供一事实上的信用。但必须实现申请，并提供客户的有关信用调查表。（ 参阅表）,客户经营管理状况评价表,制表 年 月 日,举例某电器公司赊销信用政策一览表,第三节 帐龄管理,超过信用政策允许的赊销期限与赊销额度，视为拖欠款，必须予以坚决杜绝。 杜绝拖欠款的办法，就是对帐龄进行管理。 必须加强应收帐款的管理，按月结清帐款，控制应收帐款余额，防止拖欠款的发生。,应收帐款的管理，很大程度上取决于业务人员的对帐工作；每个业务人员一定要及时与客户进行对帐，出现偏差，及时纠正，为应收帐款的月结月清提供基础。 要使对帐工作顺利进行，必须抓好基础工作，使我方与客户的帐物相符，尤其要确保我方的帐目清晰。在商品周转过程中各环节都要及时做好记录，保管好各种收讫凭据，防止偏差发生。一旦发生偏差，无须寻找我方的原因，大大减轻业务人员纠偏工作量。,一旦客户尤其是非连续性交易的集团购买客户发生拖欠款，就必须加强欠款的催讨，防止欠款一拖再拖，出现呆坏帐损失。,第四节 欠款催讨,原则上由业务员负责，讨回欠款，并视业务员的催讨行为与结果或造成的实际损失，给予以经济上的处罚。 各分销平台及财会部门，要视催讨工作的易难度与欠款金额大小，调集人手，积极配合业务员讨回欠款。 各分销平台主管必须对欠款催讨工作进行管理，减免拖欠帐款的损失。（参阅表）,拖欠款催讨管理表,分公司,第六章 调整库存结构,尽管必要存货在所难免，但是一个分销平台经营的好坏，最终可以从存货状态中反映出来。过量与不良存货，直接表明其不良经营状态。只有加速周转，不断调整库存结构，才能提高现金流量，提高销售毛利水平；只有学会加速周转，调整结构，才能掌握营销网络经营的核心竞争力。,第一节 必要存货,现今是一个不确定的时代，外部环境中存在一系列的变数，诸如竞争者的市场创新举措，新产品的推陈出新，消费者欲望的改变，经销商的经营渠道的变更等等，最终会引起市场对产品需求的变化。 然而，这些变数都是独立的自变数，并不受厂家的意志支配，并且这些变数具有足够能量，一旦发生变化，就会引起连锁反应，使原有的市场格局产生剧烈的动荡，需求波动超乎人们的想象。,尽管可以通过提高厂家市场竞争地位，降低销售重心，强化与经销商的战略联盟等举措，抵御市场需求变化风险的冲击。但是，不可能根本上消除市场需求的波动对产品的冲击。 另外，随着厂家经营规模的日益扩大，研产销庞大的体系很难在短时间内迅速建立起更高层次的技术基础，即时响应市场需求的变化，即按变化了的市场需求，提供适时适量的商品。,在这种现实面前，可能的选择就是“备货式生产方式”，以必要的库存商品或存货去响应变化了的市场需求，必要存货的实质，就是供求平衡的调节器，当生产供应大于市场实际分销能力或分销流量时依靠库存吸纳过量供应，反之，依靠库存补足分销流量或市场需求量。,由于采用的是精耕细作的战略方针，以流通渠道的终端上与核心客户结成网络联盟，因此需要有足够大的“最小”存货，持续的支持核心客户主推产品产品，供货不足会动摇终端网络经销商的信心。 毫无疑问，过量存货造成过量资金占用，以及增加仓储成本；同时，库存商品会退化变得陈旧，或被损害与误置，等等，最终降低毛利水平，因此必须控制存货。,第二节 加快周转,目前 营销网络的主要成本驱动因素是存货，包括库存资金占用。不解决存货问题，我们就不能持续地依靠自己的力量去“经营”一个营销网络的核心竞争能力。 当存货过少时，我们就会失去一批“忠诚的经销商”；当存货过量时我们又不能采取短期手法，以邻为壑，规避存货风险或转稼存货损失，造成现金流量减少，以及毛利水平降低，威胁到经销业务的持续进行。,控制存货的关键在于加速商品周转。加速商品周转，从根本上说，在于把握核心客户实际销售能力，以及局部市场竞争态势。 每个业务人员都应该用知识与信息武装起来，在精耕细作的方针指引下，深化与核心客户的联系，把握各品种商品的实际销售状况；（参阅下表）在统计分析的基础上结合市场情报，弄清楚每个核心客户或销售网点未来可能的销量、主打款机与价格走势等等，积极为分销平台进货作贡献。,客户销售业绩评价表,制表 年 月 日,单位：万元,客户名,分销平台应为进货计划的准确性或预见性而努力，是加速库存商品周转的基础。离开这个基础，任何加速商品周转的举措都不会完全奏效的；相反，会动摇分销平台的经营根基。 尽管我们可以通过降价或促销的手段，来消除存货与需求之间的背离程度，降低库存，加速周转，但是其作用是有限的，并且会加大费用成本，降低毛利水平。降价促销手段的使用，超过一定限度，会引发一系列更深刻的内外矛盾。,第三节 调整结构,提高每个业务员的市场洞察力、进而提高分销平台要货计划的预见性，量个逐步累进的过程；伴随着这个过程，营销网络的存货周期必然会逐渐加快。 然而，这个累进过程是漫长的，现实存货控制还有赖于我们不懈的努力。作为短期对策，我们必须学会随时调整好库存结构，去响应未来市场的预期变化，最大限度地减免库存损失或降低库存资金占用。,要学会利用计算机技术，及时把握存货状态，包括把握核心客户（经销商）的存货状态，结合在途商品资源，甚至未来生产供应计划，以及实际分销速度（各销售点的日销售量），进行存货结构调整。使存货商品结构与未来市场需求结构相似合，提高库存在未来某个时期的变现能力。 这种库存结构的调整，以及相应的促销举措，不是单纯的甩货抛售，而是有计划的促销举措，旨在确保一个时期库存损失最小化。,只有始终不渝地关注存货结构，只有始终不渝地调整存货结构，才能有力地争取更好的未来商品资源，去捕捉未来更大的商机。否则，就会倍受库存物资的牵累，被动应付市场需求的变化，造成越来越多的不良库存。 调适好存货结构，最重要的要领就是各批商品的库龄；一般而言，库龄越长，商品的市场价值越低。因此，必须把握商品的库龄，并不断对库龄进行分析，把握库龄老化的根本原因，寻求对策，在商品进一步贬值之前变现。,因库龄老化而造成的实际损失是绝对的，不可能通过任何自欺欺人的手法进行规避；必须本着实事求是的精神，争取主观、积极变现。也只有着眼于整体，着眼于长期积极变现，才能及时放下包袱赢得更大资源与空间，赢取未来机会。 此外，还必须处理好商返机、修复破损商品，以及盘清误置商品与样机，使分销平台可交易存货最大化。,第七章 控制渠道物流,与客户结盟的根本目的，就是要控制终端网络渠道，防止窜货，否则渠道结盟的共同利益基础必然受到威胁，终端网络就会面临瓦解。防止窜货的根本办法，就是规范终端网络，约束核心客户，遵循统一的价格体系，控制商品货物的流量与流向。,第一节 窜货危害,所谓窜货就是跨区域操作，把商品货物低价抛售到兄弟单位（分公司或经营部）的市场责任区域内。窜货行为是主观的，窜货行为的主观特征是投机取巧，以邻为壑。窜货行为的危害很大，必须予以杜绝。 一些经销商（客户），为了争取更多的返利，或者为了调整库存结构，减少不良存货，不顾其他地区经销商的利益，跨区域操作，抛售商品，引起一系列危害。,直接造成他区域市场的价格混乱，弄不好会引起连锁反应，引起更广泛的窜货，从而，引起更多地区价格的混乱，乃至自相残杀，杀价倾销。 所在区域经销商在这种价格自残中无利可图，必然倾向竞争对手，经营竞争品牌，使我营销网络不战自溃，使我精耕细作战略化为乌有。,营销网络建设的首要任务是确定市场责任区，确定各经销商（核心客户）的“耕地”；只有分田到户，才能精耕细作。窜货的实质就是抢占他人耕地，破坏整体规则。 如果我们不能防止窜货，意味着我们不能保护各地经销商的耕地，意味着我们不能保护自身的根本利益。,第二节 规范渠道,防止窜货要从“规范渠道”做起，事实证明渠道不规范，难以对价格政策执行情况以及经销商行为进行有效监控，容易发生窜货现象。 一些分公司或经营部，为了扩大销量，提高产品的市场覆盖面，会利用和些特殊的分销渠道。这些特殊的渠道带有某种批发性质，往往与我司的主体营销网络以及降低销售重心、掌控零售终端的政策不一致。,在这种情况下，两种渠道（主渠道与特殊渠道）之间的价格一定要统一协调好，使产品在流通过程中各环节的价格协调一致，防止价差出现。同时，要对特殊渠道经销商的物流方向与流量进行监控，防止其窜货。 各分公司与经营部都必须坚决执行总部精耕细作的战略方针，按统一的方式掌控终端，建立健全终端零售网络经销商渠道，通过核心客户群落的发育，去覆盖市场空白。,在特殊情况下，可能选择一些有竞争力的特殊分销渠道，但特殊渠道选择决定权归销售公司总经理与大区总监。各分公司或经营部必须事先请示，提出书面申请，并具明理由。（见表）,特殊渠道申请表,分公司,制表 年 月 日,规范渠道的另外一方面，就是规范渠道经销商的行为。所选择的经销商，必须放弃投机经营的念头，在任何情况下都不得跨区操作，不得以任何方式抛售商品货物。 这是经销商取得经销商品资格的基本条件。必须以契约方式让每一个经销商（客户）作出承诺，并加强对经销商（核心客户）的约束。,第三节 加强约束,终端零售网络建设是厂家的命脉所在，一旦发生窜货就会威胁到厂家的生存与发展，必须对网络经销商严加约束。在这方面的防范约束举措，永远不会多余。 从根本上说，保护经销商的耕地或领地，防止窜货，是共同利益所在。所有务经销商都希望不要成为窜货的受害者。然而，窜货现象屡禁不止，时有发生，根本原因就是缺乏整体且系统有力的约束。,在防范渠道窜货事件上，所有分公司或经营部都必须同时做到位，以同样有力的方式、方法，对所有经销商客户进行约束。一个环节做不到位，窜货的不良影响就会波及开来，一发而不可收拾。 将来，凡是要想成为厂家的经销商，都必须提交“窜货违规抵押金”。并有约在先，一次窜货，没收抵押金，二次再犯，取消其经销资格。,建立联防监控网络，强化各经销商市场责任边界，提高各经销商抵抗窜货与防范窜货的能力。由各核心经销商客户自查互查，相互防范；一旦发现，立即收购全部窜货，上缴分公司或经营部对窜货肇事者进行严肃处理。必须使窜货者如“过街老鼠，人人喊打”，谁窜货，谁倒霉。 在分公司或经营部层面上，每个业务人员都应承担责任，教育并帮助经销商管理好商品的流量与流向，坚守零售环节，不搞任何形式的批发与平调，确保商品直接流入消费领域。并通过与当地消费者顾客群保持良好的关系，提高商品销售流量与毛利水平。,进而与经销商共同管理好进销存数据，帮助经销商管理好库存结构，并采取系统有效的方法积极消化不良存货，使经销商不断提高经营能力与盈利水平，最终成为稳健自律的零售商。 掌握经销商进销存数据，以及其他零售单据信息，可以掌控经销商的实际销售能力与销售速度（日销售量），可以及时把握各经销商有无“窜货”倾向，可以及时予以制止或予以帮助，防范于未然。 每个业务人员必须学会运用数据对经销商进行管理，懂得数据就是控制，就是控制窜货最好的手段。,第八章 规范价格体系,尽管价格波动是外部市场竞争引起的，市场竞争价格并不受参与竞争的任何一方控制，但是，如何积极响应市场价格的变化，是我们必须学会的。不适当的竞价行为，会使我们丧失利润，难以长期参与有效竞争。我们必须花大力气去监控价格变动的主要因素，弄清楚市场需求走势，价格变动趋势以及主打款机；在统一的价格政策与规范前提下，控制成本，增加销量，提高毛利水平，同时，为规范价格体系作贡献。,第一节 价格响应,在寡头垄断的家电市场上，价格呈下降趋势进行波动是常态。这种波动并不受任何一方竞争者所调控；相反，竞争对手之间为了扩大市场份额，提高销售增长率，往往会利用价格手段，从而，引发降价