职位体系的职位说明书与任职资格.ppt

,职位体系的职位说明书与任职资格,基本概念,人力资源(human resource) 工作设计(job design) 工作流程(work flow) 职位（position） 职位分析(job analysis) 职位描述(job description) 职位规范(job specification) 任职资格(competent qualification),人力资源, 人力资源：企业或其它组织所拥有或能使用的各种具有劳动能力的人员；对企业中人的因素资产化处理，将其视为投入企业的一项资源。人力资源作为一个经济范畴，具有质和量双重指标。 人力资源管理的意义：促进人力资本的不断增值，为企业持续增值与成长提供人力资源保障。,人力资源 经验 技术决窍 技能 创造性,工作设计决策,谁,什么,地点,时间,原因,怎么,劳动力智力 和物理特性,要执行的任 务,工作区域的 公司位置的 地理处所,天数 工作流动的 发生次数,工作的公司 理性 员工的目标 和激励,绩效和激励 的方法,最终的工作结构,工作流程,流程一,流程二,职位a,职责一,职责二,信息输入端 责任起始点,信息输出端 责任终止点,工作流程：为完成工作，而形成的工作的回路，包含执行与监控功能。 （1）工作流程完整、闭合； （2）各职位职责连成的工作流程合理、规范； （3）基于信息传递的责任点明确、清晰。,职位,x x集团 人力资源部 x x分公司 某班组,集团总裁 部门经理 会计 锅炉工,具有特定目标与结构的人们的总称,特定时间和组织内上关职责的组合。,为达到某一特定目标所进行的一项活动。,组织 （organization）,职位 （job）,针对群体,针对个体,举例,定义,1.主持制定部门年度工作计划 2.分派部内工作 3.主持制定集团人力资源制度 ,一个人承担的一个或多个任务的组合,任务 （task）,职责 （responsibility）,1.保证集团人力资源体系的正常运转 2.根据企业战略变化调整人力资源战略与政策。,职位分析,职位分析：确定某一职位的任务和性质，以及具有哪些技能和经验的人适合该工作的人力资源管理方法。 要点 （1） 确定职位工作的任务 （2）确定应该雇用哪类人承担该工作。,职位分析要素 技能多样性（skill variety），指一项职位要求员工使用各种技术和才能从事多种不同的活动的程度； 任务同一性（task identity），指一项职位要求完成一项完整的、同一的任务的程度； 任务重要性（task significance），指一项职位对其它人的工作和生活具有实质性影响的程度；,职位分析方法,访谈法的注意事项,访谈人群选择 职位分析，重要的是对该职位的工作和所负职责的确定。为了防止访谈对象带来的偏见，访谈人 群中需要包括该职位的上级、本人、下级三项内容。上级由于大多对下级的工作比较熟悉或曾经 在该职位工作过，对该职位的在整个部门或公司工作流程中的位置、工作量和所负职责有相应高 度的了解；而本人对该职位的认识是对现实的较为详尽的理解，并且可以了解该职位中不合理和 关键因素；下级的访谈多是从另外的角度了解该职位存在的重要性、工作性质和工作量的状况。 访谈准备 访谈内容的准备：包括该职位相关流程表单、公司相关文件、任职要求、考核相关表单、职责重 要性了解、职责工作量分配等。 访谈对象的了解：访谈对象以前工作、访谈者教育背景、访谈者年龄、性别、薪酬收入等。 访谈对象在工作流程中的位置：部门职责定位、职位职责定位、权限划分、相关工作关系等。 访谈过程 访谈过程中，由于访谈者与访谈对象的了解程度，和各自的背景与谈话风格的不同，可能会出现 访谈的深度和广度不够或偏离主题的现象，还会有不同的现场气氛。这就要求访谈者注意控制访 谈的进度、被访谈者情绪的调动和内容的集中，还要求访谈者具有较好的沟通能力和时间观念。,访谈反馈 访谈临近结束后，访谈者注意总结一下访谈的实际内容是否与预定的产生偏差，如果有偏差， 及时与被访谈者沟通；如果内容基本吻合，所需收集的信息达到满意的程度，还要最后提问访谈 对象是否还有补充，是否有新的建议提出。 信息分析 访谈法是一种简单、快速收集资料的方法，但是资料的真实性和偏见值得推敲，访谈对象提出的 建议是否合理均需要与其他访谈人员的资料进行充分的分析；在此基础上，还要分析公司相关对 职位和相关工作的描述，分析是否存在偏差，找出偏差产生的原因-究竟是任职对象能力原因、 公司现有的业务内容发生了变动、还是文件定位偏离等-都是职位分析中比较重要的部分。 其他访谈问题 按照任职者的职类不同，访谈方法也不尽相同。例如操作类职种，访谈中要偏重于对工作的细节 描述，来判断工作量的大小、工作的繁简程度等；管理类职种，访谈中要偏重工作中流程和工作 相似性的了解，依此判定该职位的合理性等问题。 按照任职者职层职级的不同，访谈时也要求方法作出变化。层级较高的职位，访谈时要注重从任 职者的经验和知识水平中发掘该类职位的发展通道和职位中职责所发生的变化；层级较低的职位 ，访谈时着重了解任职者工作的细节、完成程度和工作量等。 另外，访谈时要注意访谈对象的教育背景、性格特点和当时的心理状态等可能对访谈效果和内容 产生的影响。,职位描述,职位说明书是职位分析的成果，主要包括两大内容： 职位描述（job description），说明工作的内容；一般包括： 工作标识：包括工作名称、代码、工资等级等职位基本信息。 工作综述：描述工作的总体性质，只列其主要功能或活动。 工作联系：说明任职者与组织内外其他人之间的联系情况。 工作责任与任务：对该职位工作责任与任务的详细罗列。 工作权限：对工作承担者权限范围的界定。 工作绩效标准：该职位每项任务应达到的标准。,职位规范,职位规范（job specifications），说明什么样的人适合该项工作，一般包括 ： 基本要求：对人员的性别、年龄、学历等的要求。 能力要求：对人员的经验、知识、技能的要求。 素质要求：对人员的性向、态度等内在素质的要求。,职能型体系下职位说明书的作用,职位说明书在人力资源管理中的作用,职位说明书编写,职位说明书的构成,根据管理所需信息，职位说明书确定了七栏二十六个信息项目，可大致分为四个部分。,职位说明书的构成（续）,第三部分：任职要求 任职要求根据第二部分主要职责，确定了任该职者应具备的条件，包括“任职要求”、“任职资格”和“素质要求”三栏。 “任职要求”栏包括“适应年龄”、 “适应性别”、“所需学历”、“所需职称”、“适应专业”五个信息项。,任职资格,任职资格：指担任某类职位的任职者所具有的资格与能力，包含任职者 的资格标准与行为标准。,资格标准,任职资格标准,行为标准,资格标准: 是任职资格不同能力级别表现出来的特征总和。它强调的是任职者在专业领域中处在什么样的位置上,是任职者技能水平的标尺。,行为标准: 是完成某一业务范围工作活动的成功行为的总和。它强调的是任职者做了什么,怎么做的,是任职者职业化水平的标尺。,资格标准,技能标准2,技能标准1,专业技能,绩效要求,资格标准结构,具有相对独立性的业务工作模块,有效完成行为要项的关键行为表现，高于现状,有牵引力,是行为模块的逻辑分解，是有效完成行为模块的关键步骤,行为标准结构,职类、职种、职层的划分 主要从任职者所需要的知识、技能要求，以及从工作责任的相似性角度进行职类职种的划分从任职者所需要的知识、技能水平以及责任大小的差异性角度进行职层的划分。,任职所需要求 完成职责范围内工 作所需具备的 1- 知识与经验 2- 技能,应负职责 反映工作需实现 的成果。 1- 对业务的责任 2- 对下属的责任,低,高,大,小,职类职种划分,职类