组织职业生涯规划管理.ppt

第七讲第七讲 组织职业生涯规划管理组织职业生涯规划管理 主要内容 一、组织一、组织职业生涯管理的产生背景与内涵 二、组织职业生涯管理与人力资源管理的关系 三、组织职业生涯管理的步骤 四、职业发展通道设计 五、继任规划 一、组织一、组织职业生涯管理的产生背景与内涵 组织职业生涯规划和个人职业生涯规划 的视角对比 从员工激励的角度考虑 从企业需要的角度考虑 组织职业组织职业 生涯规规划和个人职业职业 生涯规规划的视视角对对 比 组织职业组织职业 生涯规规划的 视视角 个人职业职业 生涯规规划的视视 角 确定组织组织 未来的人 员员需要 安排职业阶职业阶 梯 评评估每个员员工的潜能 与培训训需要 在严严密检查检查 的基础础 上，为组织为组织 建立一个 职业职业 生涯规规划体系 确认认个人的能力与兴兴 趣 计计划生活和工作目标标 评评估组织组织 内外可供选选 择择的路径 关注随着职业职业 与生命 阶阶段的变变化，在兴兴趣和 目标标方面的变变化 条件等 硬环境 文化等 软环境 氛围薪酬 职业 发展 员工 激励 员工激励的三个基本维度 价值驱动因 素分析 公司战略 战略意图 各业务单元战略 关键业绩指 标（平衡计 分卡） 理解影响公司成功的 主要因素 公司业绩驱动因 素分析 胜任能力 组织能力分 析 绩效管理 体系 薪酬激励 体系 如何 什么 战略图分析 领导力开 发 继任计划 体系 长期的高潜 质员工方案 职业发展的企业需要 二、组织职业生涯管理与人力资源管理 的关系 职业进入与人员招聘 职业探索与员工匹配 自我提升与培训 职业生涯发展与绩效考核、薪酬管理 职涯愿景模型 目标 职位 领导 风格 控制 规模 行业 领域 办公 环境 职业目标 实践、总结、持续改进 个性诊断、长处管理 学习、培训、咨询 职涯愿景 机会 运气 知识 技能 个性 风格 兴趣 爱好 价值观 性向技能 职涯现状 任职资格等级进入 五级工程师 一级工程师 任职资格晋升 培训发展 任职资格晋升 培训发展 职业生涯 规划 素质级别 1级 2级 3级 4级 5级 （例：成就导向） 技术类 人力经理该做些什么？ 行为 形象 角色 个性 品质 风格 经验 管理 知识 技能 行为评估 类型诊断 工作能 力评估 管理、劳效评估 绩 效 评 估 胜任力素质模型 三、组织职业生涯管理的步骤 1、进行职务分析 2、员工基本素质测评 3、建立配套的员工培训与开发体系 4、制定较完备的人力资源规划 5、制定完整有序的职业生涯管理制度 1、职务分析： 运用“职务分析问卷”、“任务调查表”、“职务分析 面谈”和“关键事件调查”等方法，获得职务分析的基 础数据。包括： 1、每个职务的基本资料：包括职务编号、职务名 称、职务类别、所属单位、直接上级、定员人数、 管辖人员数、工资等级、工资水平、直接升迁的职 务、可相互转换的职务、由什么职务升迁至此，以 及其它可担任的职务。 2、职务描述：将各职务的工作细分成条目，输 入每个条目的编号、工作内容、基本功能和工作 基准。其中，工作基准的确定至关重要，其确定 的基本原则是：按优秀、良好、合格、不合格四 个等级对职务的每一项工作作出明确界定，并尽 可能采用量化指标。 3、职务要求：包括职务的最低学历、最低职称 、适应年龄、性别、身高、体质，所需的专业训 练、上岗证书、经验要求、培训要求，适应性格 、职业兴趣要求，智力要求，工作行为要求，气 质要求，一般职业能力要求，特殊职业能力要求 ，领导类型，管理能力要求等。 2、员工基本素质测评 目的：通过对员工的个性特点、智力水平、管理 能力、职业兴趣、气质特征、管理能力、一般能力 倾向等方面的测评，对员工有全面深入的了解，便 于安排适合他所作的工作；较全面地分析员工的长 处与不足，在使用中扬长避短；针对他的不足，拟 定相应的培训方案；根据员工的上述特点，结合职 务分析的结果，对其进行具体的职业生涯规划。 素质测评的主要内容包括以下6个方面： 1）职业能力测评 应用职业能力测定方法对每个管理人员或应聘人 员的职业能力和管理能力进行测评。 例如测试管理能力包括：分析能力、综合能力、 预测能力、决策能力、规划能力、领导能力、组织 能力、执行能力、授权能力、参与能力、学习能力 、沟通能力、适应能力、谈判能力、坚持能力、创 新能力、情绪控制能力、激励能力等 。 2）智力测验：测验人的逻辑推理、言语理解、 数学计算等方面的基本能力。 3）个性和气质测验 个性测验是判断人的性格内向或外向、 激进或保守、负责或敷衍、冒险敢为或胆 小畏缩、情绪激动或稳定等方面的个性特 征。通过对员工性格和气质的测验有助于 帮助员工选择适合的工作和岗位，并且有 助于管理人员对被试者的了解。 4）职业性向测验 霍兰德职业性向测验量表 5）A型行为与B型行为测试 A型行为的人进取心很强，对自己要求较高， 经常定出超出自己实际能力的计划，完不成又常 常会感到焦虑或挫败感。 B型行为的人随遇而安、知足常乐，不会强迫 自己紧张地工作，但做事有时会敷衍了事。两种 性情对于为他们安排不同类型的工作有很重要的 指导意义。 6）一般能力倾向测验：测验员工图形识别 能力、空间想象能力、计算速度与准确性、言语 理解能力、词语表达能力等方面的综合水平。 3、建立配套的员工培训与开发体系 1）以素质测评为基础的培训方案设计 在公司原有培训管理的基础上，根据 对员工基本素质测评和职务分析的结果 ，找出员工在管理能力、智力、个性、 职业性向等方面与本职工作存在的差距 以及今后职业发展路线上可能会面临的 问题，有针对性地拟定员工培训与开发 方案，帮助他们适应本职工作和今后职 业发展的需要。 建立配套的员工培训与开发体系 2）以绩效考评为基础的培训方案设计 依照绩效考评的结果，帮助员工发现自 身的不足和存在的问题，有针对性地对其 拟定培训与开发方案； 通过培训，进一步发现员工的潜在能力 与特长，为其职业生涯发展奠定良好的基 础。 4、制定完备的人力资源规划 晋升规划：根据企业的人员分布状况和层级结 构，拟定员工的提升政策和晋升路线。 补充规划：使组织能合理地、有目标地把所需 数量、质量、结构的人员填补在可能产生的职位 空缺上。 配备规划：当上层职位较少而待提升人员较多 时，则通过配备规划增强员工流动，以减少员工 对工作单调、枯燥乏味的不满；在超员的情况下 ，通过配备规划可以改变工作的分配方式，从而 减少负担过重的职位数量，解决工作负荷不均的 问题。 5、制定完整有序的职业生涯管理制度 1、让员工充分了解单位的企业文化、经营理念、 择才标准、用人理念、管理理念等。 2、让员工详细了解各个职务的工作内容、工作方 法、任职资格以及职务升迁路线。 3、员工根据自己的兴趣、能力、个性和实际工作 经验与体会，判断目前自己能做好哪些工作？如果 加以培训和实际工作的锻炼，将来能做好哪些工作 ？然后，将这些工作按一定次序排列出来。分阶段 制定职业生涯目标： 短期目标（3年以内）：要具体做好哪些工作 ？在能力上有什么提高？准备升迁到什么职位？ 以什么样的业绩来表现职业能力？个人在公司处 在什么样的地位？个人的价值观与公司的企业文 化、经营理念融合的程度如何？ 中期目标（35年）：在能力上有什么提高？ 准备升迁到什么职位？在知识、技能方面要接受 哪些具体的培训？是否需要进修或出国学习？ 长期目标（510年）：准备升迁到什么职位 ？在知识、技能方面要接受哪些具体的培训？为 公司做出哪些突出贡献？ 企业内部的职业发展任职资格管 理体系 任职资格体系 任职资格体系导入 职业发展 通道 任职资格 标准 资格等级 认证 四、职业发展通道设计 举例：道.科宁的多重阶 梯 举例：HW的五级双通道 5级 4级 3级 2级 1级 领导者 管理者 监督者 资深专家 专家 骨干 有经验者 初做者 管理通道专业通道 举例：HW公司职位族划分 5 4 3 2 1 职业发展通道 5 职类/职种 4 3 2 1 职位 基于工作基于能力 从职位管理到职业发展管理 五、继任规划 继任计划概述 继任计划的目的 继任计划普遍存在的问题 继任计划对于组织的重要性 继任计划体系与整个人力资源系统的连接 继任计划与人员发展计划的联系 继任计划概述 战略、人员和运营流程是每个企业三大核心管理流程， 人员流程帮助在战略和运营流程中建立联系，其关键任 务之一就是领导人员的培养和继任。 企业的三大核心管理流程 战略流程 运营流程 人员流程的关键三大任务 对个人进行深入和准确的评估 培养新的领导层 填充领导输送管道 继任计划(succession planning)，也称“接班人计划”， 指通过有计划地培养和发展经理人员来提升组织在高 级主管“板凳”上的实力。 继任计划概述 什么是继任计划？ 继任计划通过结构化的流程来评估、培训和发展 有潜力的经理人员，以获得当前和未来管理职位所 需的能力。它能确保企业随时准备一支优秀的经理 人员以满足将来的业务需要。 继任计划的目的 引导高层管理层运用规范化的方法盘点/评估组织内部 的领导人才，创建内部优秀人才库，培养更多“将来的” 企业高级主管 提升组织在因“人才保育”而产生的竞争力，确保领导层 的连续性，并缩短填补职位空缺的周期 为经理们提供机会在高级管理层前表现自己的潜力，为 他们搭建职业发展体系 保持经理人员的忠诚度、对企业的承诺和良好的绩效 为人力规划、组织设计和人员发展/配置流程提供有价 值的基础信息 继任计划普遍存在的问题 缺乏计划性和系统性的关键人才储备和培养计 划，从某种程度上阻碍了业务的进一步发展。 战略 继任计划对于组织的重要性 大多数成功企业之所以在市场竞争中遥 遥领先于竞争对手，其继任计划扮演了 非常重要的角色。它帮助企业进行人才 培养，为组织源源不断地输送人才。 在美国，5070的高层管理人员的更替来自组 织内部。 在GE，85的执行人员都是从内部提拔上去的 人才培养是它的长项之一。每年也会为公司的高层 管理人员作一次鉴定，分析其今后5年内的升迁、接 替问题。 IBM自60年代以来实施了管理者继承计划。实施 该计划的目的是“保证高层管理者的素质，为公司遍 布世界的所有管理者做好人才准备”。 GE电气家用电器部门总裁拉里.约翰逊于2001年 宣布自己将离开GE，前往阿尔伯森担任CEO的时候 ，公司当天就宣布了他的继任者准备上任，并于同 一天宣布了该部门各级人员的相应调动情况。 绩效管理体系 提供绩效考核结果，为继任 者评估提供事实依据（业绩/能 力/核心价值） 建立导师制度，帮助继任候 选人成长 能力模型/能力测评 体系 明确继任计划涉及职位的能 力要求 评估继任者的能力现状和潜 能 继任计划体系与整个人力资源系统的连接 继任计划体系将与人力资源系统中的多个模块相连接,其 有效运作取决于这些模块的正常运转。 继任计划体系 培训体系 为继任者缩短与 继任职位之间的 差距提供各种形 式的培训 薪酬福利体 系 建立有效确保 及留住企业为 未来继任者的 薪酬福利制度 ，防止优秀人 才的流失 企业中期 发展计划 组织结构 策略性的 人力规划 需求 继任计划 职业规划 供应 “在合适的时间和合适的地点 配置合适的人员” 经理群 非经理群 “拉动”(Pull) “继任计划”和“一般员工的发展计划”即职业规划将构 成整体企业的人员发展计划。 继任计划与人员发展计划的联系 通过绘制关键职位的继任计划图，可以使组织内的高