《业务技能培训》PPT课件.ppt

业务技能培训 BPR概述 大客户管理 网络资源调配流程（ SLA） 市场预测 滚动性投资管理 组织架构 关键业绩指标体系 业绩理念 1 组织架构培训内容 背景 调整目的 组织架构存在的问题 流程概述及关键点 组织架构设计的原则 关键点一:本地网的定位 关键点二:前后端架构的选择 小结 实施效果 要点 2 组织架构调整的目的解决原有组织架构的主 要问题 本地网定位与整体职责不明确 以职能管理为主线，以行政区 域层层分割的架构难以支持以 客户为中心，市场为导向及效 益为目标的业务流程 部门之间缺乏沟通，资源共享 困难，也缺乏对资源的总体了 解与调度 职责交叉重叠明显，责、权、 利难以统一 组织结构不够扁平，管理链条 较长，决策效率低 主要问题可能的主要举措 明确本地网准利润中心的 定位，本地网只要对收入 增长率和净营运资产贡献 率负责 建立前后端型的组织架构 ，变职能管理为流程化管 理 依据客户分类建立前端的 组织架构，人员结构向前 端倾斜 在后端建立客户响应中心 ，作为连接前后端的纽带 ，提高市场响应速度 建立清晰明确的前后端接 口，明确部门权责 3 组织架构调整的目的支持关键流程运行 大客户获取 与保留 针对主要问题 网络资源调 配 滚动性网络 投资及效益 评价 主要建议 大客户界面多（多头 对外） 对客户缺乏深入的了 解 合并原大客户部及多媒体局 的大客户界面，同时明确本地网与上 级部门的大客户及责任划分 大客户部下以行业为主要组 织方式以加强行业的专业化管理（结 合区域管理） 网络资源调配的责任 及指标（如响应时间及资源利用 率）无法合理地落实 将原运维职能及计划建设职 能（项目投资）合并，成立网络公司 （网络中心）；理清资源调度和利用 率的责任及指标落实 网络投资回报率的 责任无法有效地落实 将滚动性网络投资项目的决 策权放至建议新设立的网络中心 原计划部门将着重支持战略 性投资及针对滚动性投资的总盘、比 例控制、以及实施监控 所有流程 组织架构不扁平，管人管事 分开，责权利不一致，市场反应慢 本地网对县局营销管理及建 设维护缺乏力度 现考核指标不能支持新的业 务及管理流程、本地网架构及运维 进一步推进县市一体化；业 务及维护部门直接向分公司汇报；县 局保留一定的监管责任 引入一套适合BPR要求的指 标体系，适用于准利润中心的定位及 前后端式的架构 支持的流程 4 苏州本地网组织架构和存在的主要问题 综合 办公室 法律 事务部 宽带网接入发展部 多媒体通信局 计算机管理中心 客户营业科计费中心 号簿广告公话公司 党群 办公室 监察 审计室 人力 资源部 财务部 安全 保卫部 市场 经营部 吴中、相 城区局 运行 维护部* 计划 建设部 工会 办公室 与纪委合 署办公培训 中心 会计 帐务室 集团客户部 号线管理室 声讯服务中心 1000号电话服务中心 计费处理中心 网管中心 电力空调中心 微波站 长线维护分局 交换传输维护中心 安全检查科 网络技术支援中心 质量监督站 工程管理科 规划设计所 市场、计建、运维三条线管理,职能化管理 较强而流程化管理较弱 通过绿色通道与红缆工程确保大客户服务 质量 有一定程度的综合集中维护基础 多媒体通信局 负责数据网络 的运维，与运 维部职能重叠 总经理 副总经理副总经理副总经理 兼工会主席 副总经理 多经 企业 常熟电信局 张家港电信局 昆山电信局 太仓电信局 吴江电信局 信息网络 集成中心 宽带网接入发 展部跨经营、 建设、运维各 职能 市县组 织架构 层次复 杂，行 事效率 低 财务 、计 划两 条线 ，计 建缺 乏财 务管 控 计划 为省 市二 级管 理， 建设 为省 市县 三级 管理 ，管 控不 力 *调整中 举例 5 昆明本地网组织架构和存在的主要问题 党群 工作 安全 事务 纪检 督察 工会 省数据局 总经理 副总经理副总经理副总经理 纪检/ 工会主席 人力 资源 网络 管理 网管中心 传输中心 动力中心 接入网中心 GIS项目 长线站 电报业务中心 市场 经营部 策划 发展 基建 办公室 计划 财务 审计 综合 办公室 数据局 客户服 务中心 业务调 度中心 新业务 招展 （宽带） 大客户部 服务质量 检察中心 公话 磁卡局 帐务中心 计量 工程 质量 监督 多元化 17个区县 局 3.以职能划分为主的组织架构中包含以产品为导向 的组织结构体系，职能重复且流程执行过程复杂 1. 公司负责人兼管公司运作 （如营销，网管等）以及 总部职能部门职责（如人 事,基建等）难以集中资源 ，且难以设定其关键业绩 指标2.多管/双管部门汇 报关系复杂，权责 划分和业绩考核关 系不明晰 4. 传统的职能体系组织 结构难以支持以客户 为中心的业务流程特点 ： 主 要按业 务及专 业组织 网 络建设 与维护 分包给 第三方 专 设大客 户部及 相应的 绿色通 道以满 足市场 需求 举例 6 组织架构培训内容 背景 调整目的 组织架构存在的问题 流程概述及关键点 组织架构设计的原则 关键点一:本地网的定位 关键点二:前后端架构的选择 小结 实施效果 要点 7 本地网组织架构设计的原则 支撑新的以市场为导向的业务 和管理流程 组织架构扁平化,建立对市场 联动配合、快速反应的运作机 制 明确各部门和各岗位的责、权 、利，并通过KPI的层层分解 加以保证 8 关键点一:本地网的定位选择 适用情况 成本中心 收入，准 成本中心 准利润中 心 实施前提条件 上级能够直接并 有效地实施市场营销及投 资管理 费用预算管理机 制 上级对投资有直 接的有效的管控 收入和费用预算 管理机制 明确的投资规划 （总盘及比例),投资规则和 管控体系 一定程度的预算 管理机制 利润考核与激励 挂钩 职责在于用一定的成 本（主要是营运成本和费用） 去完成规定的具体任务 适用于不形成或不考 核收入的责任中心，如网络维 护 需要对市场做出快速 反应，有相对分散的责任中心 ，但其投资项目相类似，大部 分资源可共享，且涉及的投资 规模、影响面较大，能进行统 一规划 总公司的战略性投资 及管理费用难于或没必要在子 公司进行分配 有大量分散的责任中 心，需要具备长、短期的经营 自主权，才能快速适应竞争要 求 还不具备完整的成本 核算机制 鉴于中国电信 目前的成本核 算体系未完全 建立及本地网 目前的投资要 求特别是大量 的滚动性网络 投资项目，建 议本地网在近 期采用准利润 中心的定位 9 在收支两条线的指导思想下，三种不同的本地网 定位要求本地网和上级部门具备不同的权责 本地网的权责 在权限范围内根据既定预算支配自身营运 性成本支出 战略性投资项目的建议权 滚动性投资项目的计划和决策权 滚动性投资项目的建议权 本地网上级单位的权责 融资及资金管理 审批和监控预算 本地网权限以外的营运性成本支出的审批 或支配 滚动性投资总盘控制，比例控制和监控 战略性投资项目的计划和决策 本地网业绩考核指标 本地网营运性成本支出 收入 滚动性资本支出 利润 投资资本回报率（ROIC） 成本中心收入、准成本 中心 准利润中 心* （含计划和决 策） （准毛利）（除战略 性资本支 出及分摊 营运成本 部分） N. A *一旦分摊战略性投资支出和省、集团运营成本的机制建立后，即可成为利润中心。在此情况下，权责分配与准利 润中心一致 10 权责分明，本地网对 其所控的收入及成本负责 目前中国电信的成本 核算体系尚不完善，因此无 法科学地将全部成本分摊到 本地网，因此尚不具备将本 地网定位于完全利润中心的 条件 明确本地网的定位准利润中心 基本特征原因 负责本地网的主要利润 ，包括收入、主要营运成本和 固定资产折旧(不含战略性资 本支出) 不对战略性资本支出， 及分摊的营运成本负责 负责滚动性的网络投资 规划和建设 战略性资本支出由上级 部门统一负责 收支两条线 11 关键点二:组织结构的选择方案 把握机遇，如进行合资项目及战略 联盟 致力于战略发展领域，如数据服务 等 处理不确定因素的灵活性，如国家 法令政策变化及高新技术带来的变化 向客户提供优质服务 快速友好的用户界面 根据需要合理提供捆绑产品 减少日常管理费用 提高损益衡量的科学性 提高对人才的吸引力 在公司日常经营中创造最大价值 对金融市场的透明度 决定组织 架构的因 素 公司战略 客户需求 自身效率 股东权益 可能的几种组织架构方 式 以客户 分 以产 品分 以职 能分 以地 理分 中国电信公司组 织架构的选择需 考虑公司战略、 股东权益、客户 需求及自身效率 ，同时受到中央 政府总体政策的 限制 12 FT 移动通信 国际上，电信公司组织架构可以按客户类型设立 ：法国电信公司（FRANCE TELECOM） 资料来源: FT 1998年度报告; Espicon及公开出版物 居民及小型企业* 首席执行官 关键帐户及 运营 网络开发 人力及财务资源 业务领域 基础设施 集团总部及共享 资源 区域网公司战略分销及服务 外部及政策 管理事务 总部沟通部门 总部秘书 一般业务 语音网络和 服务 数据网络及 服务 Global One 合伙人 视听业务 区域销售 客户服务 居民营销 多媒体 Wanadoo 付费电话及 电话卡 全国网 国际网络与 服务 国外网络 采购与后勤 FCR 及分支 研究室 信息系统 国际开发 人力资源 会计 财务 审计 兼并重组 法律及财政 事务 保险 FT 自1995年采取 以客户类型为 基础的架构 大型企业 13 可以按产品设立：芬兰SONERA公司 Sonera 集 团 移动通信 和媒体* 传统电信 固 线语音与数据 服务 基 础设施服务 向Sonera 和其它公 司提供的 基础设施 服务 Primatel* 网络 建设，安装和 维护 网络服务 开 发运营运线 网络 100 % 基本原因 更 高效的操作 运营 新 子公司可提 供更好的服 务 移动通信 媒体、互联 网及数据通信服务与网 络 Soner a Solutio ns 企业与 居民服 务 Unibase* 100 % Soner a Innotel e Soner a Smart Trust 大企业 赫尔辛 基区域 的小企 业 授权与 安全付费服务 IsoWor ks* 通信及 信息技术设备的维 修服务 Sonera 系统与ICL的合作 项目 Sonera 系 统 100 % 5 0 % 设 备销售 业务范围 *99年7月开始运营 *99年10月开始运营 *Split Mobile 及 Media / Telecom 2000年1月开始运营 资料来源: Sonera; Press clippings; Team analysis 移动通 信基站的建设、维 护及运营 出租给 Sonera 和其他移 动通信提供者 14 英国市场战略 财务 人力资源 业务服务 * Advertising 可以按职能设立：英国电信公司（BRITISH TELECOM） 品牌及 公司沟通 市场调研 客户服务 产品与解决 方案 付费电话 企业 Cellnet 移动通信网络及系统Syncordia 集团管理首席执行官 营 销 销 售 零 售 分 销 电 话促销 间 接销售 一 线工程 修 理 接 线服务 产 品革新 多 媒体 电 子商务 企 业解决方 案 安全系统 有线电视 载体服务 . 基 础设施 技 术 研 究 信 息系统 产 品开发 营 销 销 售 网 络和信息技 术解决方案 的提供者 英国电信公司在1998年由以客户为基础的架 构演变为以职能为基础： 合并英国的个人和企业分部 重整英国的经营活动为功能性矩阵 分离其国际业务 广告 *不包括BT的国际运营 *采购及后勤 资料来源: 公司数据，公开出版物 顾客 企业 营销 黄页 15 可以按地理区域设立：AMERITECH前的SBC 客户服务 网络服务 西南贝尔电话 西南贝尔 电话服务 西南贝尔 寻呼系统 西南贝尔 媒体风险投资 网络服务 及设备 西南贝尔 移动系统 西南贝尔个人通信 无线通信 Midlands 有线电视公司 (UK) North West 有线电视公司 (UK) 在以色列、 澳大利亚、 法国及智利的 西南贝尔 国际控股公司 国际业务 西南贝尔黄页 查号服务 西南贝尔 印刷服务 广告和出版 西南贝尔移动电话内华达贝尔 太平洋贝尔 定电话 太平洋贝尔 移动电话 太平洋贝尔 互联网服务 太平洋贝尔 可视电话服务 太平洋贝尔 SBC 资料来源: Faulkner 信息服务 16 组织架构选择方案，应与集团事业单元的设置方 向保持一致 优 点 前后端型产品主导型客户主导型 132 总经理 人力资 源 财务、计 费 IT 大客户网络中心 市 场 销售 客户 服务 商业/公 众客户 网络计 划 市 场 销售 市局执 行 电话 中心 网络 资源 网络监 控 工程 建设 总经理 人力资 源 财务、计 费 IT 营销总经理 大客 户 商业 客户 公众 客户 网络中心总经理 网络调 度 资源管 理 计划建 设 总经理 人力资 源 财务、计 费 IT 语音网元出租数据 . . . 技术支 持 维护 销售 大 客 户 商业客 户 公 众 客 户 技术 支持 技术 支持 大客 户 客户 服务 技术 支持 大客 户 客户 服务 网络中心 网络 资源 网络 监控 工程 建设 侧重于客户需求，有利 于发掘不同客户群的潜力 市场反应速度快，有利 于获得最大的经济效益 在部门内的管理取决于 流程的通畅，可能效率很高 人员、体系及基础结构 方面的重复建设可能导致资源的利 用率低 网络管理难于以客户类 别为划分依据，不同的业务部内可 能协调较难 市场营销部门职能集中，面对客 户可发挥规模优势 各部门统一调度自己的资源，部 门资源利用最优化 部门内部决策效率高，不易受其 他部门的影响 不利于实现对市场需求的快速反 应 在资源利用存在冲突的情况下， 部门可能出于部门利益考虑分配资源， 各自为政的结构容易跨部门涉及 的管理决策效率较低 贴近客户对产品的需求 对市场和客户需求，尤其是新 产品的需求反应迅速 利于创建/收购新的业务单元 开发跨类产品时，可能在不同 部门内缺乏良好的合作 可以失去规模经营的优势 很难为购买多类产品的客户提 供良好的服务 体系和人员的冗余会降低效率 缺 点 17 县局 县局 建议的本地网组织架构* *工会团委属群团组织，不列入此架构方案 总经理 营销中心网络中心 综合管理部 大客户部 （大客户部） 市场拓展部 商业客户部 （中小企业部） 公众客户部 （个人客户部） 黄页号簿公司* 公话公司* 增值业务公司* 呼叫中心 人力资源部 发展规划部 计划财务部 党群/纪检 部* 业务支持中心 (计费帐务中心) 网络管理调度部 资源调配建设部 维护安装部 县局 18 营销中心组织结构与职责 营销中心 管理大客户全业务营销 建立深层客户关系 组织大客户市场调查与 分析 小交、专网、网元、跨 省专线等业务受理 互联互通、跨本地网业 务受理 对中小企业全 业务销售，提 供营销方案 建立基本客户 关系，建立商 业客户档案 组织市场调查 培育大客户 数据、宽带、 电话卡、PAS、 传统业务等业 务代理及分销 渠道管理 终端代销管理 营业（受理、 收费 营业厅业务管 理县局营销管 理 窗口收费稽核 组织基于营业 厅的市场调查 、组织对公众 客户市场调查 组织对公众客 户的促销活动 PAS及促销终 端选型、采购 表单、发票管 理 黄页策划 和发行管理 采集黄页 资源，编辑 发行号簿 帐务质检 、出帐 帐务系统 开发 网间结算 处理 用户欠费 分析 报表提供 负责制订 统一的资费 和营销政策 ，统筹广告 与宣传 服务质量 责任认定与 考核 负责跨客 户群、跨产 品群的信息 汇总和市场 预测分析 组织满足 后端对前端 的信息需求 市场 拓展部 1000呼叫中心 运营及系统开发 专门成立大客 户呼叫响应的小 组 电话业务的受 理、推广 座席出租、管 理 组织基于1000 平台的市场调查 （电话调查） 实施电话回访 受理各类投诉 电话咨询 电话障碍受（ 处）理 电话查号 人工声讯服务 负责组织市场预测分析及营销 策略的制定、实施 负责指导客户关系管理工作 负责组织业务发展工作 负责经营指标的分解下达及组 织实施工作 新业务开发推广 大客户部 （大客户部） 商业客户部 （中小企业部） 公众客户部 （个人客户部） 黄页号簿 公司* 呼叫中心 公用 电话部* 公话系统 管理及各 类设备维 护 公话网点 设置生成 和维护管 理 增值业务中心* 业务支持中心 (计费帐务中心) 负责声讯业务 的开发、经营 及平台的维护 各类分台的管 理 负责本地智能 平台维护 智能网业务推 广 *非原则性设置，各地可视自己情况灵活决定设置与否 技术方案 行业经理 县局分部 根据客户需求设计 个性化解决方案 对大客户售后服务 提供简单技术支撑 行业内客户经理营 销活动 全面了解行业客户 特点 负责县局管辖范围内 的 大客户业务 19 营销中心新组织架构详细说明 人员配置较少，规模较 小 为部分有潜力产品的发 展提供空间 由于黄页在广告等业务 上的可 观利润来源，独立设成子单元 ，以便于其日后的发展 设立了产品业务 的独立单元以及 增值业务 中心 需要明确了解各次呼入 所应转 达具体部门 用户界面更统一 客户服务质 量提高 所有的呼叫者统归 到呼叫中心 统一管理，然后再转达至有关 部门处 理 综合呼叫中心 涉及有关单元的分离与 人员调动 对某些大客户而言，客 户经 理可能有所变动 对大客户的管理更统一将分布在各单元的大客户合并 为大客户部，统一管理 将各单元内的大 客户合并为大客 户部 计费 集中需要有一次性 系统投资 计费帐务 管理更为有 序 将计费帐务 从各客户群分管转 变为计费帐务 中心统一管理 集中的计费帐务 中心 客户部反馈客户的资料 不准确造成预测 偏差 营销 服务公司对市场 的敏锐性加强，业务 开 展更具有整体性 一线客户经 理对市场 的预测 和分析能力得到 提高 负责 跨客户群及产品的协调 及 拓展 协调产 品策略定价及促销 新产品、市场的拓展 广告的实施 设立市场拓展部 相比于客户主导型组织 架构，对资 源控制力弱 一些 产品与服务的针对 性 加强，客户满 意度更有 保障 不同细分市场的客户特点不同 ，需要有针对 性的营销 策略与 方法 突出并保障高价值客户的服务 针对 不同细分市 场分别设 立客户 部 与目前的地域管理存在 冲突 潜在问题问题 对大客户需求了解更专 业化 设立行业经 理，强调针对 行业 的管理，专业 深入的了解大客 户需求 大客户部内强调 行业化管理 新结结构优势优势设计设计 原理描述新结结构特点 20 网络中心组织结构与职责* 负责资源调配支持 安全性评估 网络状况分析 网络设备线路维护管理和协 调 资源使用状况评估 会签所需信息 网络系统维护 话务量数据的采集 *仅列出主要职责 *号线管理可视情况放在此处或放于前端 网络中心 网络管理调度部资源调配建设部维护安装部 网络监控/分析 资源调配综合调度中心客户响应中心* 投资项目计划 线路维护安装 传输 工程建设 设备维护安装 交换 工程采购 县局维护安装分部 根据SLA协议进行 计划资源调配 整体资源优化管控 及流程参与 备品备件管理 网络资源管理 维修安装施工人员调度 优化维修安装的现场施工 人员时间结构；提高客户响应；减小 闲暇时间 前后端主要接口，负责客户 动态响应 专线订单全程开通管控 专线故障排除全程管控 负责动态资源调度、协调及 管控 滚动性投资计划制 定和管理 具体工程的可行性 报告和立项，编制年度的阶 段性建设计划 负责划分区域的投 资等级，确立建设原则 委托设计 负责具体线路维修安装 项目委任工程的施工设计及现场 施工 负责线路施工项目进度 、质量、安全性 负责客户接入工作 负责组织建设项目 管控客户接入全过 程 对现场安装与维修 项目负责 负责具体设备维修安装 项目委任工程的施工设计及现场 施工 负责设备施工项目工程 进度、质量和安全性 负责网络设备与工 程材料的采购 提供专业 技术支持 设计解决 方案 重大故障 处理 重要数据 制作 提供后台 技术支撑 负责地方网络的日常维护与 运行 完成地方网络安装维修项目 的具体施工 协助本地网整体网络资源在 地方上的调配调度与管理 区域备品备件的看护及用料 信息的反馈 收集相关网络运维与资源信 息 （专家小组/专业 队伍） 21 网络中心新组织架构详细说明 综合调度中心的调度 员不仅要对人员技能 水平非常了解，而且 要能对故障原因/安装 维护 要求有所了解 人员调 度更为合理、有效 人员闲 暇/路中交通时间 减少 由该调 度中心负责维护 安装人 员的具体调度 设立综合 调度中心 计算资源利用率需要 主要设备 /线路资源 利用率的加权平均， 较为 复杂 网络资 源管理更优化主要责任在“资源调配建设部” ，具体到资源调配室，新建在 计划、建设间 平均，少量的资 源动态优 化及网络分析支持在 网络管理调度部 资源利用 率责任的 落实 资源统一管理会降低 维护 安装时的灵活性 与营销 服务公司的联 系需要很强，并能严 格管控各流程 与其他子单元或相应 其他省市子单元的协 调能力要很强 达到综合集中监控需 要相当时间 的过渡 潜在问题问题 减少了资源的不必要闲置 资源利用率提高 信息与实物统一，分公司资源管 理能力提高 成本得到有效控制 集中目前分散在各点机房内的 资源，解决资源信息与实物的 不统一 备品备件 的管理由 分公司的 资源调配 室统一进 行 解决了前端与后端的接口问题 ， 使网络中心能及时对 客户要求作 出反应 客户响应中心与网监及专家组为 部门内协调 ，协调 性加强 综合集中网络监 控 是网络中心与前端的接口，上 的是保障端到端的开通及故障 排除响应 动态 的资源调度由客户响应中 心负责 设立客户 响应中心 新结结构优势优势设计设计 原理描述新结结构特 点 22 领导：公司总经理 职位：分公司总经理 技能和经验要求 卓越的统筹全局的领导能力和令人信服的优 良业绩 对本地网公司下属业务的深入了解及丰富的 管理和业务经验 较强的综合管理和协调能力 与上层领导沟通能力和下级的鼓舞激励能力 使命与职责 制订、实施本地网的整体经营策略，确保公司业务的 稳步增长，并负责达到本地网准利润中心的业绩指标 制订本地网的年度经营、预算计划，并对预算计划的 实现负全责 管理本地网通线生产及各项经营活动，确保遵守国家 的法律法规及集团公司、省公司的各项规章制度 带领全公司员工为有形和无形资产增值而努力 关键业绩指标 主要工作 组织贯彻国家有关方针、政策、法律法规、资费标准及各项 规章制度 有集团公司、省公司发展策略的指导下，组织制订各项发展 目标和年度计划，实现收入及贡献增长目标，达到营运毛利率 最大化 负责业务经营管理，组织制订经营策略，指导做好业务开发 和用户发展工作，对经营业绩和进度进行监督、跟踪、对潜在 的问题及时解决 负责网络生产运行管理，确保网络始终处于安全、高效的运 行状态 组织职能部门做好各项管理工作，确保分公司生产运营活动 有效开展 负责对关键岗位人员的业绩考核奖惩、任用、升迁、并积极 培养优秀后备人才 领导或参与的关键流程 计划流程：发动、领导本地网策略、经营和 预算计划 人力资源管理流程：制定分公司人才策略， 领导业绩考核流程， 推动后备人才培养流程 净营运资产贡献率 收入 现金流 网络资源利用率 ARPU 客户满意度 关键人员流失率 安全生产(扣分） 重大投诉（扣分） *为监控指标 职位说明书-分公司总经理 初步举例 收入增长率* 分公司贡献/集团贡献* 呼叫接通率* 总话务量增长* 劳动生产率* 23 主要业绩考核方 面 权 重 单位实际完成值 目标完 成值 关键业绩指标(KPI) 财务指标 服务/经营指标 人员管理指标 内部管理 % 元 % % 元 % 分 钟 % 元 评 分 % % 次 数 次 数 净营运资产贡献率 收入 收入增长率* 分公司贡献/集团贡献* 现金流 呼叫接通率* 总话务量增长* 网络资源利用率 ARPU 客户满意度 劳动生产率* 关键人员流失率 安全生产 重大投诉 受约人姓名： _ 职位： 总经理 业务部门： 本地网 发约人1姓名：_ 职位：_ 发约人2姓名：_ 职位： _ 合同有效期：2002年1月1日至 12月31日 签署日期：_ 签名：_ 受约人 签名：_ 发约人1 _ 发约人2 总经理业绩合同 得 分 *为监控指标 指标类型单 位 权 重 实际完 成值 2 5 % 2 5 % 2 0 % 1 0 % 1 0 % 5 % 5 % 扣 分 扣 分 初步举例 24 领导：总经理 领导或参与的关键流程 年度计划流程：参加年度计划制订 客户的获取、保留流程 人力资源管理程序：参与业绩考核 职位：营销公司总经理 使命与职责 确保分公司营销业绩 制订并组织实施营销策略和方案，确保完成业务发 展目标 制订年度经营计划，全面完成营收计划 负责本地网营销工作 关键业绩指标(KPI)主要工作 组织贯彻上级制订的电信业务标准和各项规章制度，并督促 完成 组织制订年度营销计划，全面完成各项营销任务 负责经营管理工作，制订营销策略与方案，完成营销收入， 提高企业经济效益 负责对下属部门业绩考核和奖惩 负责开展月度经营分析活动 负责组织市场预测经营分析活动 负责组织市场预测分析、掌握市场动态，提高市场竞争能力 组织新业务开发推广工作 负责电信业务宣传推广工作 技能与经验要求 良好的经营管理和协调能力 专业背景 广泛的营销管理经验 通信技术或IT背景 对国内外通信市场的深入理解 净营运资产贡献率 收入 预算网络成本贡献率 营销成本 应收帐款周转次数 客户满意度 大客户收入/总收入 大客户ARPU 关键人员流失率 *为监控指标 *如有数据则可给予小的权重 职位说明书-营销公司总经理 初步举例 市场占有率* 总话务量增长* 25 受约人姓名： _ 职位： 总经理 业务部门： 营销公司 发约人1姓名：_ 职位：_ 发约人2姓名：_ 职位： _ 合同有效期：2002年1月1日至 12月31日 签署日期：_ 签名：_ 受约人 签名：_ 发约人1 _ 发约人2 营销公司总经理业绩合同 主要业绩考核方 面 权 重 单 位 实际完成值 业绩分值 目标完成值 关键业绩指标(KPI) 财务指标 服务/经营指标 人员管理指标 净营运资产贡献率 收入 收入增长率* 预算网络成本贡献率 营销成本 应收帐款周转次数 大客户收入/总收入 大客户ARPU* 客户满意度 市场占有率* 总话务量增长* 关键人员流失率 % 元 % % 元 次 % 元 评 分 % 分 钟 % *为监控指标 *如有数据则可给予一定的权重 1 0 % 2 5 % 1 5 % 1 0 % 1 0 % 1 0 % 1 0 % 1 0 % 初步举例 26 领导：总经理 领导或参与的关键流程 网络优化、资源调度、工程管理流程 相关维护管理流程 指导和监督 负责对下属业绩评估和改进实施 职位：网络公司总经理 使命与职责 负责电信网络的正常运行 确保及时满足市场响应及客户需求 优化网络资源的配置，达到成本有效 控制网络投资与运行成本，优化投资结构 完成对后端所有人员的业绩考核，培养与发展高级技术人才 关键业绩指标(KPI) 净营运资产贡献率 收入 实际网络成本/预算网络成本 市场响应达标率 网络资源利用率 一级干线全阻率 网络接通率 营销服务中心满意度 关键人员流失率 重大障碍（扣分） 安全生产(扣分） 技能与经验要求 具备丰富的通信技术知识及工程施工与管 理经验 熟悉不同专业的工作特点和维护规程 能严格执行业绩考核与相应的奖惩措施 主要工作 负责主持网络公司日常工作 负责本地网网络的组织、管理、调配和电信设备的施工 、维护管理工作 负责业绩考核和奖惩 负责网络资源的合理配置与调度 定期开展通信生产运行情况分析会，发现问题督促改进 参与本地网规划、扩容方案、割接方案的制定、会审、 实施和验收 负责重大通信事故及应急通信的调度处置 负责总经理授权的其他工作 职位说明书 网络公司总经理 初步举例 27 主要业绩考核方 面 权 重 单位实际完成值 目标完 成值 关键业绩指标(KPI) 财务指标 服务/经营指标 人员管理指标 内部管理 % 元 % 评 分 % % % 评 分 % 次 数 次 数 净营运资产贡献率 收入 实际网络成本/预算网络成 本 市场响应 网络资源利用率 一级干线全阻率 网络接通率 营销服务中心满意度 关键人员流失率 重大障碍（扣分） 安全生产(扣分） 受约人姓名： _ 职位： 总经理 业务部门： 网络公司 发约人1姓名：_ 职位：_ 发约人2姓名：_ 职位： _ 合同有效期：2002年1月1日至 12月31日 签署日期：_ 签名：_ 受约人 签名：_ 发约人1 _ 发约人2 网络公司总经理业绩合同 得 分 指标类型单 位 权 重 实际完 成值 1 0 % 1 5 % 2 0 % 2 0 % 1 0 % 5 % 5 % 5 % 1 0 % 扣 分 扣 分 初步举例 28 组织架构培训内容 背景 调整目的 组织架构存在的问题 流程概述及关键点 组织架构设计的原则 关键点一:本地网的定位 关键点二:前后端架构的选择 小结 实施效果 要点 29 实施效果 评估项目 本地网组织架构 是否到位 评估标准 组织架构调整到位, 关键岗位落实 人员结构向前端倾 斜，逐步达到4：4 ：2 达到业务收入目标 领导层对组织架构 基本满意，基本解 决老组织架构存在 的问题 流程顺畅并能及时 响应市场需求 前后端及管 控人员 比例 ： 37.5:50.5:12 上半年业务 收入同比增 长9.14% 结构比例是否 得到优化 业务收入波动情况 领导层对组织架构 的满意程度 客户经理对组织架 构和流程的满意度 前后端及管控 人员比例： 38:51:11 上半年业务收 入同比增长 8.84% 实施结果 完成实施方案 （苏州）（昆明） 基本达到预期目标 客户经理得到更有力的支撑， 工作时间中直接面向客户服务 时间比例从30%上升到60% 苏州:新架构有利于实现 五项集中管理 昆明:组织架构更适应流 程化管理 30 要 点 1、本地网的定位是准利润中心，组织架构的类型是前后端 型； 2、对组织架构扁平化的理解-营销中心与网络中心并非一 级部门，而是由本地网副总承担的职责； 3、前端部门设置的原则-按客户设置，注重百亿元级业 务的培养； 4、市场拓展部定位与以前的市场经营部有很大不同,注 重市场预测和营销策划； 5、后端客户响应中心的作用-前后端的纽带,协调部门； 6、与以前三条线的管理模式的主要区别-将运维和计划建 设两条线进行了调整,计划的职能分散到财务部门和网络中 心； 7、后端三个新部门的主要职责-客户响应中心是纽带；资 源调配专注于提高资源的利用率；综合调度中心专注于提 高人力资源的利用率； 8、县局的职责-营销中心和网络中心在当地的支撑。 31 业务技能培训 BPR概述 大客户管理 网络资源调配流程（ SLA） 市场预测 滚动性投资管理 组织架构 关键业绩指标体系 业绩理念 32 项目背景介绍 KPI概述及关键点介绍 小结 关键业绩指标体系培训内容 33 绩效管理是整个人力资源管理流程的重要组成部 分 1. 制定/修改关键 业绩指标 2. 设定目标签订 业绩合同 3. 进行经营业绩 审核 4. 考核结果应用 员工个人 发展 薪酬 激励机制 岗位 设计 招聘 绩效管理 绩效管理流程 34 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 关键业绩指标是.关键业绩指标能. 1.对公司战略目标的分解，并 随公司战略的演化而不断修正 2.是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3.分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务/经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等 4.是对关键重点经营行动的反 映，而不是对所有操作过程的 反映 5.由高层领导确定并被考核者认 同的 1.使高层领导清晰了解对 公司价值最关键的经营操 作的情况 2.使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动 3.有力推动公司战略的执行 4.为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基础 5.使经营管理者集中精力于 对业绩有最大驱动力的经 营活动中 35 竞争压力的分解 绩效沟通 管控 目标的分解 KPI体系在绩效管理中具有重要作用 是公司开展绩效管理的基础：确定目标、考核、薪酬、岗位调整、培训、发展 是适应市场竞争的需要 36 本地网目前的业绩衡量体系与国际流行的考核 体系的比较 举例 中国电信本地网现有的考核指 标 本地网公司 目 标 分 值 总经理 现有指标体系的主要问 题 总资产报酬率 EBITDA收入率 收支差额 资产负债率 数据业务收入 业务收入增长率 新增本地电话用户 数 新增因特网用户数 一、二级干线光缆 全阻率 电路开通及时率 接通率 服务质量 普通用户满意度 大客户满意度 大客户流失 应收帐款周转率 全员劳动生产率 资金缴款及时率 重大事项考核指标 被新闻媒体曝光 % % xx 亿 % xx 万元 % xx 万户 xx 万户 次/百公里 % % 评分 评分 评分 % % % % 评分 评分 8 8 6 6 4 8 6 3 3 5 6 7 3 3 5 4 6 4 扣罚 或 否决 目 标 职 重 一. 财务类指指 1. 公司资本回报 率 2. 净利润 3. 自由现金比 4. 资产负债表 二. 经营类指标 5. 会计核算、报 表的及时准确 6. 考核年度内的 平均融资成本 7. 财务预算 8. 下属企业财务 管控 三. 管理类指标 9. 部门管理费用 10. 培训完成率 xx % xx 亿 xx 亿 xx % 35% 10% 15% 15% 15% 15% 5% 5% 国际上流行的业绩合 同 考核的是部门，没有具 体到岗位 考核指标过多(30+)， 没有突出重点 业务发展指标和具体经 济效益没有很好地挂钩 考核指标过于生产性 权重的分配相对分散和 平均,无法体现企业管 理重点和该部门/人员 工作重要性，例如：大 客户和普通用户满意度 权重一样 定性考核（重大事项考 核）指标总共有14条 考核指 标 37 项目背景介绍 KPI概述及关键点介绍 小结 关键业绩指标体系培训内容 38 业绩考核体系与激励奖惩机制现状及改进目标 主要问题 改进方向 可采用的方法 初步建立公司价值 树，并细化到公司各层面 进行关键业绩驱动 因素的敏感性分析 初步设定50个关键 岗位的业绩考核目标（KPI ） 扩大浮动部分差距 参照市场价格定薪 到岗(中长期) 建议考核财务、 服务/运营和员工管理三 大类指标，每个岗位KPI 总数不超过10个 引入一套适合 BPR要求的指标体系，适 用于准利润中心的定位及 前后端式的架构 参照市场价格定 薪到岗 扩大浮动部分差 距 指标未能落实到 具体岗位 本地网指标总数 太多（30多个） 太多营运指标与 效益关系不明确 薪酬体系与市场 价格不接轨 虽然工资奖金中 考核部分较大，但实际 浮动不大 定 义 ： 业绩考核体系包括关键业绩指标的制定，业绩目标的设定和人员业绩评估流程。激励奖惩机制 包括财务，如薪酬体系，和非财务的激励机制，如升迁机会等 39 业绩考核体系与激励奖惩机制的近期及远景目标 *在本项目中会为本地网设定前50个关键岗位业绩指标 近期步骤 确定本地网组织架构 设定本地网价值树 根据价值树和敏感性分析 设定并分解到本地网各层面关键 业绩指标 设计并实施一套有效的业 绩评估流程 扩大管理层和前后端业务 部门的浮动工资比例 奖金发放与业绩考核得分 直接挂钩并拉开距离，在部门和 个人间按正态分布进行分配 长期的目标 建立完善的成 本核算和部门之间费 用结算体系，公司价 值树进一步细化 关键业绩指标 体系和业绩考核流程 有IT系统支持 设计与市场挂 钩的薪酬体系及员工 职业发展体系 40 绩效管理总体流程 制定目标， 起草经营业绩合同 审批并签订 关键岗位人员的业 绩合同 进行业绩审核之前的准备 召开每季度的业绩审核会议 ，对业绩进行评估，发掘失败原因 或成功经验，寻求解决方案 根据评估的结果，公 司高层领导提出战略方向上 的调整 各层面的领导人员在 公司战略大方向的指导下， 修改本部门/单元的经营计 划，制定下期的行动计划 为下一期的业绩指标 完成做准备 明确公司的战略目标 研究制定关键岗位的关键业 绩指标 听取反馈意见，进行必要修 改 形成一套关键业绩指标系统 设定目标 签订业绩 合同 进行经营 业绩审核 产生行 动计划 制定/修改关键业绩指标 41 绩效管理流程综述 制定关键 业绩指标 1. 制定/修改关键 业绩指标 2. 设定目标签 订业绩合同 3. 进行经营业绩 审核 4. 制定计划 采取行动 总经理 人力资源部 发展规划部 计划财务部 业务部门领导 根据业绩考核 结果，提出薪 酬方案 制定业绩 合同 分解/分析 集团和公 司战略目 标，提供 相关数据 签订业绩 合同 召开经营业绩 审核会议，对 业绩进行评估 ，发掘失败原 因或成功经验 ，并提出改善 举措 向公司汇报经 营状况，以支 持公司战略的 调整 修改公司/部 门的经营计划 和财务计划 公布业绩 审核结果 修订业绩 合同 签订经修订 的业绩合同 业务单元负责 人 签订业绩 合同 关键岗位业 绩指标审核 签订业绩合 同 审批 2-3个月1个月每月/季度/年每月/季度/年 42 项目背景介绍 KPI概述及关键点介绍 小结 关键业绩指标体系培训内容 关键点1、综合制定关键岗位KPI 关键点2、KPI进一步层层分解 关键点3、确定具体岗位的KPI， 形成业绩合同 关键点4、与KPI挂钩的薪酬体系 43 关键点1、综合制定关键岗位KPI制定关键岗位 KPI可从四方面考虑 财务/效益 侧重与公司会计职责相一 致的价值创造 公司投资资本回报 业务单元损益 安全生产 降低投诉率 扣分指标 侧重在日常经营运作流程 以及跨职能/跨业务单元辅 助流程中创造价值 新产品收入所占总收入的 份额 细分的市场份额 新渠道的收入份额 衡量共享服务的特定关键 业绩指标，如提供维护 服务/经营 提供客户对公司经营满意 度的看法 客户满意度指数，例如 服务质量 购买价值 公司形象 就员工满意度和员工发展 提供观点 员工满意度指数 关键人才流失率 员工管理 目标关键业绩目标范例 确保 创造财务价值 确保 近期和远期的 侧重点 从内 外部角度对业 绩进行评估 重大事故 重大投诉 44 如何制订关键岗位KPI 第一步： 确定业务的价值 树 第二步： 找出具有重大 影响的关键业 绩指标 价值体系有重大影响的指标 项目 对公司效益 和业务管理重点影响 大的指标 相对可控的 指标 有很大的改 善潜力 波动性较大 与最佳做法 之间的差距较大 一般以投资 资本回报率(ROIC)为 分析起点 45 第一步:通过价值树分解电信行业及本地网的价值体系，可以明确 电信企业最关键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门 相关本地网 （ ) 责任部门 价值树影响方面 净资产 回报（ 集团执 行总裁 ） 1 税前资本 回报 经营税收 （集团公司财务） 财务贡献 (集团执行总裁/集团财务) 非经营收入/ 非经营资产 非经营资产 使用的资金 帐面收入 坏帐 按预算确定 的网络成本 （固定） 成本 （超预算部分 的网络成本） 服务的使用 （营销服务 中心） 成本/服务 （相关部门 负责人） 网络资产 （网络/营销 服务中心） 分摊资产 （公司/其它） 应收帐款 （营销服务中心） 库存和应付账款 （采购和物流/网络） 贡献/净营 运资产 （本地网 总经理） 贡献 （营销服务 中心总经理） 实际收入（营销 服务中心总经理） 直接营销成本（营 销服务中心总经理） 网络和维修成本 （网络中心总经理） 分摊成本 固定资产 周转资本 净营运 资产 无形资产和其它经营资产 （营销服务中心） 1 经营费用分摊 贡献（公司） 净经营资产 使用的资金 + x x x x - - + + + + - - - - x 示意 网络资产/ 预算网络资产 （网络中心） 预算网络资产 （营销服务 中心） x + + 46 并确定公司高层管理的财务指标 总经理 营销公司 总经理 净营运资产贡献 率 收入 预算网络成本贡 献率 营销成本 应收帐款周转次 数 网络公司 总经理 净营运资产贡献 率 收入 实际网络成本/ 预算网络成本 职能部门 净营运资产 贡献率 收入 EBITDA 净营运资产贡献 率 收入 EBITDA 47 第二步: 进行关键驱动因素的敏感性分析,选择最 有影响的几个指标 各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化 大客户流失率 管线利用率 个人用户网络成 本 用户号线放装数 应收