生产管理就是企业对生产活动的管理.doc

生产管理就是企业对生产活动的管理。企业的生产活动是按照预定的经营目标和经营计划，充分利用人力、物力和财力，从产品品种、质量、数量、成本和交货期等方面，生产出符合市场需要和用户满意的产品的过程。生产管理就是对这一过程进行计划、组织、指挥、控制和协调。换句话说，生产管理就是同产品制造密切相关的各项管理工作的总称。由于企业生产活动的范围不同，生产管理有广义与狭义的区别。也就是实现产品产量和进度为目标的管理。主要包括生产过程组织，生产能力核算、生产计划和生产作业计划的编制、生产进度控制2生产组织。生产管理所讲的组织，是生产过程组织与劳动过程组织的统一。生产过程的组织主要解决产品生产过程各阶段、各环节、各工序在时间上和空间上的协调衔接；劳动过程的组织主要解决劳动者之间、劳动者与劳动工具、劳动对象之间的关系。生产过程组织与劳动过程组织是企业生产活动计划工作的基础和依据，两者必须实行动态平衡，既要保持相对的稳定性，又要随着企业经营方针、经营计划的变化而变化。提高生产组织形式和劳动组织形式的应变能力，其主要目的在于提高劳动生产率和经济效益。3生产计划。主要包括产品生产计划和生产作业计划。生产计划主要规定产品品种、产量(产值)、质量等计划，以及保证实现生产计划的技术组织措施计划。生产作业计划是生产计划的具体执行计划，它保证产品生产过程各阶段、各环节、各工序之间在期量上的协调与衔接，使企业实现有节奏的均衡生产。生产计划与生产作业计划的编制与执行，决定着企业能否按质、按量、按品种、按期限地生产出市场需要和消费者满意的产品，影响到企：业能否取得良好的经济效益。企业在制定计划时，既要考虑到市：场需求和企业内外的生产条件，又要通过综合平衡，做到以最训、的消耗和成本实现最优的生产方案。商品混凝土质量管理控制体系行为完善管理序 言本文以通俗，非专业性的语言（是因为真正企业决策者或投资人对专业知识、技术术语等了解有限，在不可避免时才运用专业术语）。介绍了商品混凝质量控制体系行为急需完善的质量控制薄弱环节，这些环节是商品混凝土生产过程中影响质量的关键。本文作重强调管理控制的具体行为 、质量特殊性、部门功能、涉及部分管理弊端，提出管理建议。建议质量关联因素部门必须履行质量控制行为，建议明确提出，各部门必须以企业生产服务为主，以质量管理为中心。建议投资者从基础管理开始，从头至尾，质量管理体系的控制行为贯穿各关联部门，各环节具体质量控制责任人。强调企业制度管理部门功能独立性，与质量质量管理控制统一垂直贯穿的结合。并首次明确提出质量部门权威性，质量人员实施产品质量验证关联部门多方参与监督验证的行为制度。这不仅是管理的创新，确实能起到互相监督效果。提出企业文化的管理理念，建议有条件的企业完全可以尝试。可以看成是新投资者及当前质量控制管理存在薄弱的宝贵意见。商品混凝土一直被绝大多数人认为非常简单，这也不得无道理。正是由于简单才吸引非专业的投资者，我们必须注意到，任何简单的管理都有必须重视的因素，对于专业化企业的质量控制体系行为的管理，必须了解并重视关联环节控制行为所产生的后果，以及影响质量的关键环节。不能因为简单而忽略这些控制行为的管理，忽略关键因素的控制。说简单也许是因为缺乏对某些质量管理特殊性的了解。建立符合该企业的质量管理体系，尽管同类企业控制的规律基本相同，因为各个企业的资源及环境有所差异。质量管理体系要针对这些资源、环境的具体情况加以管理，任何管理体系均可以参考，但不能取代具体资源的适应性，如果仅此运用于环境有所差异的成熟体系，我们就是走了复制管理体系捷径，我们的质量管理体系很可能就达不到企业预期的管理效果。产品生产的质量控制管理根据设备智能化程度，决定操作监控人员数量、技能要求。在该环节我们过去存在致命性的错误认识，尽管国际质量体系对这些环节已经做出比较详细程序控制，实际实施时仍就是习惯性的工作方法。主要是制度普遍笼统并且相当独立，缺乏前后程序之间整体的连续性。具体体现在缺乏基础规划建设管理，伤失质量管理基础。岗位职责笼统独立，过于强调岗位之内的责任，缺乏岗位作业指导。整个流程中各个部门岗位职责仅限于该部门之内的形象责任，普遍存在该部门的质量管理空白。质量部门超权限，低能用，伤失质量监督检查功能。生产过程将质量技术合二为一，明显不利于质量控制，本来应该在前面多个流程中加以控制的质量因素没有加以控制，已经造成了质量隐患却将整个责任专嫁于质量部门承担责任，质量人员被动的无条件地对不合格品体系建设要求确保满足基础管理的前提下，按部门，按流程制定详细的质量管理控制体系。是遵循有章管理的法则，没有规矩就不成方圆。包括奖惩制度，所有管理人员、员工违反了管理规定就按对应的条款处罚，符合奖励行为的就按奖惩制度对应的条款进行奖励。只有这样企业的管理制度才能在员工心目中树立较好的信誉，哪怕是有人领到了大小罚单，也要尽量要做到当事人口服心服，我们有的管理者习惯于紧急会议，紧急告示，将当事人公之于众，目的是要做到杀一儆百，结果是搞得人心惶惶，不到数月，人员来来去去循环不断，企业的管理水平却没有提高。包括管理人员有一定的流动性虽说正常，如果过于频繁流动就证明我们的管理决策确实有问题。优秀的决策者应该有一只稳定的管理队伍，员工有稳定的心态。企业管理不能总以紧急会议采取亡羊补牢的办法，我们之所以这样做，就是因为我们的管理体系建设的到位，管理制度不透明，随意性迹象非常突出。管理体系的建设应该突出两个方面：“所有部门，人员服务于生产；所有与质量控制行为关联的部门，人员必须无条件服从质量控制管理”。企业在生产正式运行前，应该完成比较成熟的管理运行体系，包括管理领导班子的建设。重要岗位人员需求必须得到满足并具备相应的岗位能力。此外，企业文化建设工作也是不可忽略的管理工具，投资者千万不要认为此举是没有利益的投入。我们将管理体系、制度、岗位职责看作是对管理人员以及员工的硬性规定，那么企业的个性品牌文化就是向员工有意无意地灌输企业的管理思想，引导每一个员工从心灵上成为企业的一分子。企业文化与管理体系一样，同属于企业的无形资产。有的决策者认为员工素质低，只有重罚才有记性。事实上不否认素质低的现象，正因为这样才需要去完善管理，优秀的企业文化可以对员工灌输企业的管理理念，企业的价值观以及自身的岗位价值。绝不亚于重奖制度，有人说，重奖之下出勇夫。对于企业员工来说，重奖可能过多的是利益动机为目的，并不能激发控制管理的积极性。我们应该激发员工的岗位创造力为目的，并不是需要那些按规定自动完成任务的机器，优秀的企业家一定会以企业文化让员工感到决策者的亲和力，更加凝聚员工精神力量。4、施工管理质量控制建立施工质量管理三级责任制，即项目经理管理责任制，质量员责任制，施工员、班组和个人质量责任制。在施工准备阶段组织所有工程施工人员学习设计图纸和施工方案，进行技术交底、质量教育和培训。在施工阶段加强施工工艺管理，施工现场技术人员必须跟班作业，现场指挥，严格按照施工流程和工艺进行施工，防止偷工减料、野蛮施工，控制好施工过程中的每道工序，加强对重点工序的检查。施工完成后加强产品保护，通过协调会或在施工现场与其他施工工种进行相互沟通，增强产品质量保护意识，减少对产品的损坏。6. 商品混凝土进场及浇筑过程的现场管理1) 商品混凝土运到工地后要对其进行全面的、仔细的检查，若混凝土拌合物出现离析、分层等现象，则应对混凝土拌和物进行二次搅拌；。2) 对到场的混凝土实行每车必测坍落度，由现场工程师组织实验员对坍落度进行测试，并做好测试记录。若不符要求时应退回搅拌站，严禁使用。3) 现场工程师应详细记录每车混凝土进场时间、开卸时间、浇筑完成时间，以便准确了解供应及浇筑过程中混凝土质量能否得到有效保障。3.服务水平一方面，看供方对项目部根据施工现场的工艺、技术等提出的要求能否予以书面的详尽而明确的合理满意答复；另一方面，看其根据这些特点所采取的质量技术保证措施能否满足项目部的预期要求；其次，还要审查职业健康安全措施、环保措施以及在工程项目上拟投入的人员和设备等的力度及承诺。测量整个生产的结果 在生产的投入和产出之间建立平衡，是提高效率的关键。或者说，片面追求准确，既不合理也不经济。生产中有问题难免，追求准确在实践中几乎办不到。但生产也有自己的特殊之处可以利用，即结构化特点强。生产不像销售可以试错，它是按部就班完成的。正因为如此，一方面，在合理的框架内，工厂是能做出产品来的，差别在于付出的代价；另一方面，对各种因素的干扰或变动，由于它们内在的环环相扣联系，结果是可以预料的。对生产全局而言，利用因果关系，使企业建立与自己水平相适应平衡。 随着企业规模变大，随着客户要求越来越苛刻，仅仅满足让生产运转下去的水平就不行了。对精细平衡能力的需要，迫使我们不断地对环环相扣的关系去认识和挖掘。这要从生产结果入手，它真实地反映了这种关系。 测量工作要保证获得可信的生产数据，符合分析需要的格式。比如生产任务编号（工单和计划中一致），什么时间开始、结束，通过了哪台机器，从开始到结束的时间段中要扣除休息日，等等。在后续文章中会进一步介绍，并附有一个简单的演示程序。 2）统一标准，并对结果分析、比较 生产中存在因果报应。即前面没做、没做好，眼下的麻烦就免不了。不同的结果对应着一个或几个原因，每个原因还可以细分（类似于质量改进的做法）。 根据实际生产结果得到的流量图，真实反映了生产过程及其变动情况。并且对各种问题可以分类处理。比如生产不平衡，原因可能是在一段时间里投放的任务量大于产出，结果工时累积（在制品）就增加；如果投放不足，设备利用率就下降，等等。而这些分析不需要做任何的假设。只是分析需要统一标准，以方便改进工作。 诊断控制根本目的是要引发企业进行调整，但企业运转毕竟要兼顾改进和正常生产，所以