大客户业务培训教材

大客户管理概述 大客户管理的六步分析法 大客户管理培训内容 1 项目背景介绍 大客户管理概述和实施关键点 小结 大客户管理培训内容 2 中国电信市场有三个主要的细分市场 大客户 商业客户 公众客户 竞争对手的主要争夺市场，已经可以看到竞争对 手的大量动作，中国电信如不做出迅速的反应， 将有可能面对关键客户的流失 中国电信的“实力”和退出成本是中小企业考虑去留 的关键因素 更加主动，贴切的服务是长期保有这个市场的努 力方向 质量：高出消费者要求 服务：没走出负面形象的阴影 产品：缺少有效的营销策略 3 市场导向意味着差异性服务 居 民 大客 户 8. 3 1 0. 0 6 中小企 业 客户数 量 收 入 息税前利润 资费收入最高的 1000家大客户数 量占客户总数 0.06%，而收入占 总收入31%，利润 占总利润37% 在很多国家，居民 业务是亏损的 各细分市场的经营 策略不同：针对大 客户提供有竞争力 的全方位增值服务 ，而针对普通居民 则着重于低成本的 基本服务 亚洲电信公司举例国际上典型的电信细分市场 4 同样道理，中国电信应该避免对普通客户的超值 服务 2000年 *收入不含电话卡，移动，联通网元出租与网间结算 *2001年1月至3月资费调整后，大客户收入受到很大影响 *大客户定义为月资费收入在3000元以上的企业客户 *成本测算按大客户，商业客户，公众客户在数据、语音、带宽出租上所占资源比例而定 大客户 * 商业客 户 公众客 户 收入* （亿元人民 币） 收入增长率* （%，2000- 2001） - 1 0. 5 - 2. 0 7 5. 2 7 息税前利润 * （亿元人民 币） 苏州本地网举例 初步 大客户理应是利润率最高 的客户群，而对中国电信 来说，大客户的利润率低 于中小企业，可能是因为 目前中国电信尚未能积极 地为大客户提供足够的整 体解决方案，而服务仅限 于一些比较基本的业务 现在中国电信缺乏统一的 大客户划分标准 尽管效益微薄，普通客 户仍常得到超值服务， 如苏州两员工为一居民 装电话时打了7根梁，费 时1整天。 5 大客户要求特殊，标准高，涉及部门多 大客户 特殊需 求举例 大客户有更多对量身 度制服务的需求，适 于“解决方案”销售 大客户对电信服务 人员的技术能力有 更高的要求 对大客户的服务往 往需要多个电信部 门的协调与合作 可归纳 以下方 面 对大客户的服务往往涉及较大的工程项目，需要若干部门同时的、或在不同阶段的参与 ，因而各部门的协调与无缝衔接是至关重要 举例可能涉及的部门 新业务拓展部门 网络管理部门 维修部门 财务部 各分局 银行 酒店 安全可靠的备份系统 稳定不间断的网络传输 高标准且具优先级别的故障排除速度 廉价、方便的长话与上网服务以提高客房电信服务使用 率 便于酒店全面、合理对客房使用收费的计费系统 咨询 故障 排除/ 维修 新产品/业 务 优缺点比较权衡 价格结构及合理性 已投入使用 的产品/业 务 各种功能/特点/适用范围 发生问题的可能原因，避免问题的 注意事项 问题诊断与排除的能力与速度 对发生问题提供的解释 6 大客户对售前、售中、售后服务均有敏感的需求 目前的情况 大客户的希望 大客户经理的作 用 大客户经理和新业务拓 展部的人员拜访客户， 介绍新业务。 电信方面能够深入了解 大客户自身的业务，以 探寻其需求的疼点。并 提供量身订制的全面的 “解决方案”，即与咨询 结合的销售 定期深入了解和理解大 客户的业务，并协同有 关部门研究满足大客户 需求的技术方案 由大客户主动提出需求，往往先 与电信高层领导沟通 工程计划不够专业化，有时出现 电信不同部门间缺少协调、提供 不同方案与报价的情况。有时由 于“计划”没有在事前从文字上对 设备人员时间做详尽的厘定造成 双方误解以及事后的责任推委与 扯皮 由电信主动提供书面、专业 化的工程计划书 与客户端技术人员密切配合 减少工程对客户正常业务的 影响 衔接和协调电信内部不同部门 ，保证电信与客户间的沟通， 从客户角度出发，按双方合同 的承诺严格监督工程质量、进 度和费用 重大问题大客户向电信维修部 门主管请求帮助，有时甚至找 到高层领导 常规问题通过普通的障碍台或 服务热线号码联系 虽然大部分问题可以通过电话 解决，但往往要打若干电话才 能找到合适的电信服务部门或 人员 根据客户的情况设计行之有效 的联系方案和电话簿。如：大 客户服务专线或层对层（银行 分行对附近电信分局）联络图 或分功能的电话热线。总之目 的是使客户打一个电话就能得 到电信迅捷的反应 帮助电信不同部门给予 客户协调一致的前台反 应 售前服务售中服务售后服务 7 网通* 竞争对手重点在抢夺大客户 *中国电信全国大客户3,000户，大客户收入86亿元 *中国网通成立于99年8月6日；故99年收入甚微 *中国联通2000年8月开始建立大客组 年收入，亿元人民币 联通* 中国电信* 目前大客户所占比例 增长 35 增长9 初步 竞争对手采用各 种有效手段争夺 大客户 联通主动上门 推广17911业 务，进行现场 办公 网通推出了专 门面向企业用 户的17931企 业IP直拨电话 业务，针对需 要经常使用长 途电话业务的 大客户 中国电信应采取 有效防御手段， 加强对于大客户 的获取与保留， 并增加高附加值 产品的销售 8 大客户管理流程重组的根本目的在于解决目前 面临的焦点问题 主要问题 具体建议 明确大客户的定义，统一客户受理和管理 界面 按行业按产品对大客户进行细分，了解不 同行业对于不同产品的需求，建立有行业 知识的销售队伍 设计客户发展计划，根据客户需求，提供 整体解决方案，并在解决方案设计中建立 虚拟团队，包括客户经理和技术专家，有 计划，有步骤，主动地为客户提供全面产 品,服务和增值服务 在联系前后端的主要流程, 包括资源调度和 故障排除中，设计闭环流程，设立信息反 馈机制，并在资源调度之前引入资源确认 流程. 提供一站式受理服务，取消多端受理 ；由业务起源单位进行协调，建立本地网 及跨省的资源管理系统（解决方案详见网 络资源调配流程） 大客户的受理和管理界面不统一 对于大客户，缺乏量化细分标准 及业务需求分析，很少提供行业 化服务 对于大客户缺乏严谨的客户发展 计划，销售以基本业务为主，缺 乏整体方案的设计与推广 前后端脱节，后端到前端的流程 没有闭环，缺乏资源确认流程， 支持资源调度，故障排除等流程 的前后端接口不明确，缺乏有效 的信息反馈机制. 跨省调度要求客 户到各端申请业务，缺乏资源管 理系统支持 9 项目背景介绍 大客户管理概述和实施关键点 小结 大客户管理培训内容 10 大客户管理要点 （1）明确大客户的定义、范围和管理分工 （2）建立系统化的全流程管理方法 （3）统一客户服务界面，提高服务质量 （4）规范大客户管理与其它相关业务流程的接口流程和信息流内容，保证跨 部门紧密合作和 快速有效的相应支持体系 （5）优化营销/销售组织结构，明确各岗位人员的职责，完善大客户团队的运 行机制 （6）加强流程各环节的绩效考核，确保大客户流程的顺畅运行 （7）建立市场分析、行业分析和客户分析的科学模型 （8）建立强有力的IT支撑系统 11 大客户管理要点 1、明确大客户的定义、范围 和管理分工 集团公司省公司 各级党 政军部 门，全 国、省 集团客 户，月 消费 3000 元，其 他指定 战略客 户。 第一责任人 根据实际情况，作为第 一责任人承担一定数量 的大客户，或全部由省 会大客户部承担第一责 任 全 国 前 5 0 0 名 大 客 户 本地网 客户总部所在地 为第一联系人 其它分支机构所 在地的大客户部 门作为联系人 大客户定义 定义原则：大客户初期为 各级党政军部门，全国、 省集团客户或月综合电信 支出超过3000元以上的客 户，以及指定的战略客户 。* 将全集团三级大客户服务 机构对外名称统一规范为 ：中国电信大客户事业部 、中国电信大客户事业部 XX（省名）大客户部、中 国电信大客户事业部XX（ 地市名）大客户部。* 未达到3000元但 在本地客户中电 信支出相对较多 分支机构所在地 联系人 第一责任人 第一责任人 *详见中国电信2002130号 *详见中国电信200277号 12 大客户管理要点 2、建立系统化的全流程管理方 法（1/2） 国 际 最 佳 作 法 客户群细 分 售前售中（产生订 单） 执行订单 售后服务帐务管理 案例 组织支持 根据客户所能 带来的收入、 利润以及增长 趋势来确定客 户的优先排序 有详细的大客 户数据，并及 时刷新 考虑公司本身 的竞争优势开 发有竞争力的 价值定位 制定清晰的大 客户战略计划 决定权放到大 客户经理层， 大客户经理有 足够的灵活性 做决定 一点受理 不同平台可 共享用户数 据库 给大客户提 供优先的资 源调配 为大客户提 供跨区域的 服务 根据客户群 的划分为大 客户提供特 殊的服务， 给予特殊的 政策 给予客户特 殊的财务服 务，包括灵 活的计费周 期 总部设有大 客户事业部 ，贯穿到分 公司，直接 负责对大客 户进行跨地 区的销售、 开通及服务 激励体制包 括固定工资 和奖金，和 大客户经理 的业绩表现 直接挂钩 13 大客户管理要点2、建立系统化的全流程管理方 法（2/2） 相关业务 接口 新方案可能 帐 务 流 程 需 求 分 析 市 场 分 析 目前可 提供 可否 进行网络 改造 相关业务 接口 相关业务 接口 相关管理流程 安全保密管理公关项目管理作业文件管理IT事务管理部门预算管理培训管理部门绩效管理 个性化客 户需求分 析 相关业务 接口 制定客 户方案 市场 分析 销售工程 项目 管理 销售 帐 务 处 理 售 后 服 务 制 定 长 短 期 方 案 订单执 行 流程资 源 确认、 开通 客 户 支 持 流 程 售 后 服 务 流 程 新方案、新业务开发 流程 滚动性投资(计划建设)流 程 是 是 是 否 否 14 大客户管理要点 3、统一客户服务界面，提高服 务质量(1/2) 大客户 直接客户界面 扩展的客户界面 电话、 约见 电话 登录 服务电话热线 网上营业厅 大客户专刊 商业信函 客户界面支持 行业经理负责提供行业知识和 营销策略支撑 技术经理团队负责提供技术知 识和解决方案支撑 业务经理团队负责处理业务流 程及与后端的沟通协调工作 项目经理负责产品包装和制订 业务发展策略 市场分析经理负责提供数据分 析报告和内参资料 财务经理负责部门营销成本管 理、指标测算和业绩评估 部门负责人负责重大事项的决 策支撑，为重要的营销计划提 供高层公关支援，负责部门的 行政事务管理 客户经理 15 虚拟客户经理团队 中国电信本地 网大客户部行 业客户经理 重点行业客户经 理所在分部经理 行业经理 综合支撑分 部支撑经理 重点行业 客户经理 重点行业 客户经理 重点行业 客户经理 12 3 3 76 5 34 4 4 8 109 重点行业虚拟团队 中国电信省级 大客户部行业 客户经理 中国电信大客 户事业部行业 客户经理 大客户管理要点 3、统一客户服务界面，提高服 务质量(2/2) 16 大客户管理要点 4、规范大客户管理与其它相关 业务流程的接口流程和信息流内容，保证跨部 门紧密合作和 快速有效的相应支持体系（1/2） 客户响应中 心 界面接口（OA业务处理系统） 大客户部 帐务结算部 商业客户部 公众客户部 发起需求 得到回复 黄页公话部 郊县营销分 部 前端以业务联系单 、资源确认单形式 向后端发起需求，信息 流最终对前端是闭环的 17 客户经理 行业经理 部门领导 部门文书 通过OA反馈通过OA发送通过OA提交发起业务需求 草拟客户所需 的资源确认书 或业务联系单 确认提交文书 ，如重要则提 交领导 确认并提交部 门文书 发送 注：资源确认可以不经过部门领导而直接发送到客户响应中心 进入处理 作出反馈 响应中心 转发反馈 得到反馈 得到反馈 注 大客户管理要点 4、规范大客户管理与其它相关 业务流程的接口流程和信息流内容，保证跨部 门紧密合作和 快速有效的相应支持体系（2/2） 18 大客户流程的顺利实施需要后端强有力的支撑 优 化 的 原 则 IT系统的支持 并建立支撑前端、 市场的业绩考核体系 对大客户输送过来的 信息进行详细记录 建立与大客户接口的 流程优化图 流程优化的 整体目标 完成四个闭环 业务起源地客 户下单客户签 收 业务起源地客 户经理下单业 务起源地客户经 理签收/存档 各工位异常处 理：返单应急 处理 IT系统：各工 位实时记录 统 计资料汇总 完整、详尽的 信息记录表 用户需求表 工单(正常 及异常返单) 信息表主要用 于记录、统计 、考核、跟踪 业绩指标落实到 个人 主要指标 完工时限 完工质量 业务起源地客 户经理经临时 授权可对施工 方指标完成情 况进行考核 IT系统的功能需 要根据流程的需 要和客户优先等 级逐一改善 IT系统的改善需 遵循时间表 短期 中长期 全流程整体完成 时间缩短 目前： 短期目标： 长期目标： 大客户满意度提 高 各工位的一次完 成率提高(返工率 降低) 客 户 客 户 经 理 工 位 经 理工位 IT 验收 订单 执行 需求 正常工 单表 工位号 客户号 工时期限 客户经理 名称 用户需求 异常返单 记录表 用户需求 表 关 键 业 绩 指 标 ： ： 方案 客户 协调 客 户 闭 环 验收 方案 收单/ 验单 实现 收单/ 验单 实现 收单/ 验单 完成 记录记录记录 记录 完成 客 户 管 理 闭 环 合 格 I T 闭 环 工 位 营 销 订 单 执 行 / 异 常 处 理 闭 环 反 过 出 错 工 位 经 理 无 法 解 决 重 大 问 题 错 误 / 无 法 完 成 错 误 / 无 法 完 成 19 大客户部必须提供SLA需求预测以指导后端工作 1. 实施日 常客户规 划 2. 收集客 户潜在需求 3. 提季度 预测 4. 项目确立5. 定协 议量 客户 经理 （大 客部 /商 客部 ） 资源 调配 建设 部 时间 行业 经理 大客 部负 责人 市场 拓展 部 实时实时每季度每季度每月 访谈客户， 了解客户 业务和需求 发掘潜在需 求，收集预 测客户需求 汇总行业需求 提交季度预测 确认资源状况 确立建设项目 确认月需求 汇总月需求 合成月需求量 以月度预测 作为协议量 DDN预测工作与日常的大 客户规划流程结合起来。 对大客户经理的工作技能 及主动营销也提出了更高 的要求 预测季度需求 汇总各行业 组需求预测 初步 DDN预测流程 20 营销中心 市场 拓展部 帐务 结算部 大客户部 商业 客户部 公众 客户部 黄页 公话部 客户 服务部 主要的成果： 1.建立了面向行业细分市场和整体解决方案的专业化营销团队 2.建立了科学和规范的客户规划流程，并通过试点取得实践经验 3.建立了一系列基础管理机制，使BPR的原则和理念得到固化 显著的变化： 营销团队整体实力得到提升，部门业绩稳步增长 经过大客户 部的试点， 证实了BPR 对昆明本地 网的必要性 和重要推动 作用 大客户管理要点 5、优化营销/销售组织结构， 明确各岗位人员的职责，完善大客户团队的运行 机制（1/3） 21 支撑管理为主层面 直接服务为主层面 县局分部 （一级）经理 综合支撑分部经理市区分部 （一级）经理 重点行业经理 IT支撑和方案经理 业务支撑经理 工程支撑经理 公关事务支撑经理 部门财务经理 综合和信息支撑经理 营业和演示员 综合和信息支撑经理 客户经理 二级分部 经理（兼） 客户经理 综合和信息分析经理 营业和演示员 工程及技术支撑经理 兼职客户 经理* 县局长大客户部经理 大客户管理要点 5、优化营销/销售组织结构， 明确各岗位人员的职责，完善大客户团队的运行 机制（2/3） 苏州举例 客户经理 22 大客户部 技术支持组 IT行业组 金融行业组 旅游行业组 党政军客户组 科教文卫行业组 综合保障组 综合行业1组 负责技术方案的设计、评估、优选，方案库的建设维护 负责新业务演示厅经营、与后端接口、业务归口管理 策划室 办公室 综合行业2组 负责管理流程重组、调研分析、CRM和网站规划 负责部门财务工作、文书、综合事务 负责行业客户规划、营销服务工作 依照BPR的设计原则，完善 了大客户部队伍建设，形成 了以行业销售团队为核心、 集市场营销、技术支撑、业 务支撑、信息支撑各功能团 队的组织形式，内部分工更 加明确，工作流程顺畅 大客户管理要点 5、优化营销/销售组织结构， 明确各岗位人员的职责，完善大客户团队的运行 机制（3/3） 昆明举例 23 明确的分工和队伍的增强带来工作效率的提高， 客户经理得以从内部流程的协调中解脱出来，有 效盈利时间大大增加，销售机会变得更多 以前客户经理的平均时间分配 开发客户关系 面对面接触 了解客户需求 接受帐目 业务宣传 销售内部管理 内部协调、关 系处理（70） 整理客户资料 （30） 培训 临时性事 务管理 交通 8小时/天计，百分比 与技术人 员商议并 设计客户 解决方案 开发客户关系 面对面接触 了解客户需求 接受帐目 业务宣传 销售内部管理 内部协调、关 系处理（30） 整理客户资料 （70） 培训、总 结分析 临时性事 务管理 交通 8小时/天计，百分比 与技术人员和市场分 析人员商议并设计客 户解决方案 目前客户经理的平均时间分配 24 大客户管理要点 6、加强流程各环节的绩效考核 ，确保大客户管理流程的顺畅运行 主要职能 定义并细分大客户 市场调研 拜访大客户，了解其需求 针对性地定位促销 提供客户需求解决方案 制定大客户发展计划 处理客户询问 资源确认，调度测试 跨地区，跨部门协调 故障排除 计费营帐 关键业绩指标（KPI）* 产品销售额 预算网络成本贡献率 产品的市场份额 客户的满意度 客户流失率 预测的准确率 资源确认平均时间和准时率 订单抽样，平均时间和准时率 订单执行错误率 预算网络成本/实际网络成本 客户投诉率 故障排除平均时间 账单出错率 出帐时间 收费争议投诉率 应收帐款的利息成本 坏帐率 前端 销售/ 营销规 划 后端 订单执 行 售后服 务 账务管 理 大客户管理 流程的顺畅 运行必须前 后端的相互 配合 举例 *KPI的设定原则和方法详见KPI培训材料。 25 大客户部内部的业绩考核要落实到人，并细化形 成月度评估制 受约人： 职位： 行业经 理（ 行业组 ） 部门： 大客户部 第一发约 人姓名/职务 ： 职位：大客户部主任 第二发约 人姓名/职务 ： 职位：大客户部副主任 合同有效期：2002.01.01-2002.12.31 签署日期： 2002.05.15 指标类标类 型关键键指标标单单位 权权重 年度 指标标 财务 指标 细分市场收入 细分市场贡 献 团队预 算网络成本贡献 率 团队营销 成本 归口业务销 售收入配额 大客户部部门收入 万元 万元 万元 万元 万元 35 10 10 10 5 5 服务/经营 指标 行业客户满 意度 行业客户流失率 行业SLA预测 准确率 评分 10 10 5 内部管理 扣分标准 安全生产 重大失误否决扣分 扣分 扣分 合计100 % 考核指标标月进进度 目 标标 本月 实绩实绩 完成率 保持历史销售记录 本月新增销售目标 细分市场贡 献 预算网络成本贡献率 营销 成本 归口业务 收入 部门业务总 收入 SLA预测 准确率 责任流失扣分（5分制 ） 否决扣分（5分制） 月度评估表 业绩合同是面向年 度考核的，通过月 度评估制度，将业 绩考核落实到月， 可操作性大大加强 26 薪酬与激励机制应体现岗位差异性 营销人员 绩效奖金 营销人员 基本工资 0 0.08A*C 0.2A*C 绩效奖金 和佣金 销售业绩 0.8A1.2A * A=历史平均业绩水平，B=营销人员的绩效工资定额 C=每百元销售收入的佣金单价 A* 佣金上不封顶 B* 支撑人员 基本工资 0 B* 1.2B 绩效奖金 目标完成率0.8A1.2A * A=100%，B=支撑人员绩效工资定额 （若部门营销业绩超出目标，则绩效工资定额亦可突破 ） A * 1.08A 营销人员 销售佣金 支撑人员 绩效奖金 超产奖励 支撑人员超产奖励来 自公司对部门的奖励 建立与绩效挂钩 的薪酬与激励体系 ，政策向业绩优秀 的营销人员倾斜， 激活人力资源。 在部门内部 实现薪酬的 正态分布 27 前端大客户人员随着组织架构的调整得到了充实，并配 合流程实施启动了大量的培训，提高员工对新流程、理 念的适应能力 大客户部全体员 工 市场营销理论 电信技术 消费者心理研究和分析 财务基本知识 企业管理 访谈技巧 访谈分析文件制作技巧 演讲技巧 图表制作技巧 培训对象培训内容 电信资费 内部管理和生产流程 制定计划 进行客户专案分析 CRM系统的运用 虚拟团队建立 对客户经理的业绩考核方法 “在职” 辅 导 综合技能培训 业务培训 大客户部全体员 工 行业经理在日常工作中对客户经理的培训 “技术方案”的起草 外部竞争分析、行业分析 大客户数据收集方法 大客户部相关的管理办法 大客户部行业经 理以上 28 大客户管理要点7、建立市场分析、行业分析和客 户分析的科学模型 -“大客户管理”的六步分析法 营销 规划 方 案 1 方 案 2 方 案 3 张 三 李 四 王 五 负 责 人 具 体 任 务 时间表/ 里程碑 1 x x 2 3 1 x x 2 3 1 2 3 4 循 环 往 复 行业细分市场宏观分析 机会 需 求 变 化 趋 势 技 术 政 策 变 化 趋 势 关键成功 因素 行 业 1 行 业 2 总结在各行业制胜的关键成功 因素 行业分析 个性化需求分析 定制化方案分析 服务支持能力 分析 客户规划分析 竞争分析 网络资源管理优劣比较 中 国 电 信 网 通 联 通 骨干网 传输网 接入网 客 户 一 客 户 二 客 户 三 业务 需求 关键购买 要素 在各领域可能提供的解 决方案X X 业 务 领 域 竞 争 状 况 I T 价 值 定 位 可 能 的 方 案 业 务 1 业 务 2 业 务 3 方案的可行 性评估 可 行 性 技术 政策 方案2 方案6 方案1 方案3 方案5 方案4 财 务 效 益 实 施 原 则 方案的实施 时 间 方案1 方案3 方案6 方案2 方案5 技 术 方 案 形 成 流 程 方 案 库 行 业 方 案 个 性 化 客 户 方 案 订单执行能力评估 业 务 1 客户 需求 的完 成时 间 目 前 情 况 竞 争 对 手 情 况 业 务 2 业 务 3 需传递 的令人 振奋的 营销 信息 沟 通 方 案 沟 通 对 象 频 率 1 2 3 沟通方案 设计 行业细分市场的特性 需求 行 业 1 行 业 2 业 务 1 业 务 2 业 务 3 业 务 4 1 9 9 9 2 0 0 0 2 0 0 1 行业1 业务发 展 固定通信市场份额比 较 I T 产 品 1 产 品 2 产 品 3 中 国 电 信 2 0 0 0 2 0 0 1 中 国 电 信 产 品 三 增 长 率 产 品 二 产 品 一 1 9 9 9 2 0 0 0 2 0 0 1 关键客户的电信 需求变化 客 户 1 关键成功因 素 方 案 1 财 务 影 响 客 户 满 意 度 计 划 实 际 差 异 分 析 改 进 举 措 方案效果评 估 计 划 实 际 差 异 分 析 改 进 举 措 方 案 2 方 案 3 客 户 问 题 故 障 申 请 中 国 电 信 问 题 客 户 服 务 支 持 能 力 响 应 时 间 处 理 时 间 客户支持 能力评估 对 客 户 的 影 响 程 度 故 障 1 故 障 2 短 期 中 期 长 期 营销效果优劣势比较 大 客 户 收 入 比 例 新 增 大 客 户 数 行 业 类 别 营 销 手 段 中国电 信 网通 联通 细分市场中按客户重要 程度再细分 客 户 一 客 户 二 各 类 电 信 总 支 出 对 中 国 电 信 所 占 的 份 额 对 中 国 电 信 的潜在影 响 29 大客户管理要点8、建立强有力的IT支撑系统 建立客户档案数据仓库，整合客户档案库和计费数据库，并在此基础上 建立CRM客户关系管理系统和DSS决策支持系统，对客户优先排序； 建立技术方案库和技术方案管理系统，使技术方案能够共享和推广； 建立网络资源管理系统，对本地网和跨地区的网络资源进行确认管理； 建立工作流管理系统，在开通，升速，故障排除等流程中将工单，调单 ，反馈单电子化，并加以时间限制，超越时限自动示警，并负责跟踪反 馈； 建立灵活的计费系统，使其公式化和参数化，便于对大客户推出新业务 和新资费，并根据客户需求，调整帐单的内容，格式和递送的渠道，时 间和频率 30 充分利用IT系统，规范接口流程和信息流内容， 提高跨部门合作效率 CTKM - RPG - 2002 中国电信中国电信穧 穧昆明 昆明 服务等级（举例） 21 以上 11-20 条 10 条内 8天11 天15 天无预测资源新建 5天9天15 天 4天8天12 天 98%93天5天10 天有资源 （客户在 不同点） DDN/FR 137 天54 天69 天无预测资源新建 98%301天7天10 天有资源调度普通电话 装移机 特殊应急 (A 级) 重要等级 (B 级) 普通等级 (C 级) 开通及时 率 每月 A 级发 生次数 （订单） 不同客户等级的开通时限业务类别 6 小时 30 分钟 4 小时 2 小时 特殊应急 (A 级) 98%6 小时6 小时线路故障 98%60 小时60 小时设备故障 普通 2M 98%5 小时6 小时DDN/分组 / FR 98%6 小时24 小时普通市话障碍 重要等级 (B 级)普通等级 (C 级) 处理及时率不同客户等级的排障时限业务类别 目前已经在IT中得 以固化，接口流程 逐渐规范。 31 项目背景介绍 大客户管理概述和实施关键点 小结 大客户管理培训内容 32 通过本次流程重组，改善了大客户服务的管理体 系，为部门的可持续发展奠定基础 大客户 深入改革 关键议题 提高服务 支撑能力 建立客户经理闭环 建立知识库 建立大客户呼叫中心 队伍建立 改善工作条件 薪酬和激励机制 工作管理 建立销售 行为规范 落实客户规划流程 落实营销成本规范 制订长短期竞争策略 推进客户规划 流程，建立完 善的客户资料 和营销计划 提高大客户部 收入及贡献 提高客户满意 度 推进内部管理 流程的重组， 改善工作环境 大客户部BPR的 实施，始终围绕 着集团公司对 BPR设定的目标 BPR大客户流程项目实施阶段的目标 33 大客户流程重组对提高服务支撑能力的促进 大客户 深入改革 关键议题 提高服务 支撑能力 建立客户经理闭环 建立知识库 建立大客户呼叫中心 一点结算流程 与后端接口、97对前端闭环 主要议题目的及预期成效 队伍建立 改善工作条件 薪酬和激励机制 工作管理 建立销售 行为规范 落实客户规划流程 落实营销成本规范 制订长短期竞争策略 全业务手册网站编辑 客史资料 数据统计规范 互动方式 知识库共享 减少客户经理与后端的协 调时间，释放内耗资源 提供行业分析、竞争分析 和方案分析的基础信息，使 六步法有着手处 创建新的服务模式，减轻 订单受理和障碍申告工作 按照BPR的有关原则，结合本 地网的实际经验，与后端和其 他营销部门做了大量沟通，目 前已基本理顺了各项业务流程 ，后端支撑和前端部门间的协 调配合比年初大有改善。 34 大客户流程重组对完善销售队伍建设的促进 大客户 深入改革 关键议题 提高服务 支撑能力 建立客户经理闭环 建立知识库 建立大客户呼叫中心 主要议题目的及预期成效 队伍建立 改善工作条件 薪酬和激励机制 工作管理 建立销售 行为规范 落实客户规划流程 落实营销成本规范 制订长短期竞争策略 人员充实、改善车辆等条件 完善内部分工 试行“工资+奖金+佣金”制 建立特别奖励机制 资源配置、工作方式 与常规工作的结合 达到必要的服务效率，建 立符合新流程的协作机制 体现薪酬与贡献的关联， 构成有效的激励机制 以试点项目带动整个部门 的机制创新 通过推进一系列内部管理机 制的改革，为部门指明了发 展方向和工作原则，资源得 到更为合理的分配，员工的 思想和行动逐渐统一起来。 35 大客户流程重组对建立销售行为规范的促进 大客户 深入改革 关键议题 提高服务 支撑能力 建立客户经理闭环 建立知识库 建立大客户呼叫中心 主要议题目的及预期成效 队伍建立 改善工作条件 薪酬和激励机制 工作管理 建立销售 行为规范 落实客户规划流程 落实营销成本规范 制订长短期竞争策略 专案建档 进程管理 权限、范围、灵活度 与业绩的关联 试行VIP会员制 与SLA对应的等级服务协议 建立试点项目的成败案例 取得进程管理的实践经验 为营销工作提供必要条件 探索营销成本的管理方法 提高服务的增值空间 体现服务价值 在客户规划试点中取得宝贵 的实践经验，通过认真的归 纳总结，形成了有关销售管 理的工具和流程成果，并通 过培训逐步完成知识转移， 将可推广应用到所有大客户 。 36 大客户业务收入有所增长 今年1-7月份完成大客户收入3.47亿元，为年计划58%，占总收入的26%。 3709 4138 0 1000 2000 3000 4000 5000 一季度二季度 大客户收入 增长11.6% （万元） 9974 10587 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 一季度二季度 大客户每帐户收入 增长9.9% （元/月.帐户） 昆明举例 37 市场响应速度明显加快 设立客户响应中心，解决前后端的接口问题，加快了对市场的响应速度，开通及专 线修障全程管控，服务得到有效保障。 跨本地网开通时间时间 （天） DDN 本地网开通时间时间 （天） DDN 2001年2002年 流程实实施前后变变化 流程实施前流程实施后 接 口 客户经理花不少时间， 参与对后端的协调 ，减少了与用户的 接触时间 明确由客户响应中心全权 负责与后端部门的协 调，解决了连接前后 端的接口问题 信 息 流 市场部门（需求提出部 门）与运维、建设 部门（施工部门） 信息不畅，对订单 完成情况不掌握 客响中心建立了订单系统 ，提供实时查询 流 程 工单流程不畅，响应迟 缓，完成时限不能 保障 工单流程明显加快，上下 工序沟通顺畅 职 责 职责不清，无法落实考 核 职责划分清晰，加大了全 程管控和考核力度。 38 课程重点小结 （1）大客户的定义、范围和管理分工 （2）大客户管理流程 （3）大客户部门的组织架构 （4）统一的客户受理界面 （5）前后端接口管理 （6）绩效考核和激励机制、人员培训 （7）六步分析法 （8）IT支撑 39 流程培训 大客户管理的六步分析法 大客户管理培训内容 40 通过试点工作，总结出了一套“大客户管理”的六步分析法 金融类通信业务的需求较为单一，以数据业务为主 随着管理集中、技术集中以及客户需求复杂性的发展趋势，金融类 客户要求具有更加复杂的一体化通信方案 竞争对手争夺大客户的趋势明显 在骨干网方面，中国电信受到的竞争压力最大（如工行的长途通信 线路的备份方案） 工行的业务需求基于其大力推广电子化金融服务的理念，推广综合 化业务平台，建立安全高速、稳定的电子银行体系成为当务之急 大力发展银行卡服务，继续保持市场份额第一 主要通信线路力求稳定、安全 在数据、语音和公司级别服务方面，可制定出16个可能的销售方案 和合作机会 根据不同方案的可行性及工行需求的迫切性，可按短期、中期和长 期将16个优先机会进行排序 为工行承诺提供超级别的客户服务，包括特殊线路标识、快速订单 受理和执行、客户支持特殊通道等 根据短、中期的可行性方案制定工行方案推广与实施计划，包括负 责人，时间表、重要里程碑以及详细的方案说明和内部资源要求 制定有吸引力的营销信息，并针对不同的方案决策人制定沟通方案 行业分析 个性化 需求分析 定制化 方案分析 服务支持 能力分析 客户规划分析 竞争分析 昆明金融类客户 举例 41 大客户消费群构成比例，2001年5月 万元，百分比 100%=1,360 各个细分市场的产品使用结构具有差异性 其它 科教 文卫 贸易 旅游 娱乐 党政军 金融保险 邮政及 运营商 35% 其中，中国移动 占运营商类的 89% 资料来源：中国电信 其它 数据 电路 长途 语音 本地 语音 65 3 32 0.4 0.20.7% 4.5 37 19 39 1 9.7 49 11 29 48 22 25 1.9 3.1 1 2.9 1 49 47 53 35 4 6.5 12.4 9.4 2 21 65 50 30 12 5.5 1.1 运营商 邮政及 金融 保险 党政 军 旅游 娱乐 贸易科教 文卫 其它 100%=4791341961611039285109 各类客户现有业务要求（2001年5月 ） 万元 昆明举 例 42 制造业大客户对电信业务需求多样化，需要价格 适中而又稳定可靠的通信方式 制造业365家大客户电信业务收入细分 苏州初步 电信业务需求特点 制造业大客户对电信业务 的需求多样化，既需要本 地网内各生产车间之间的 语音通信，又需要国内国 外各分公司、总公司及供 应商之间的语音通信，还 需要大量的点到点数据通 信方式来连接跨地区的各 分公司 制造业大客户对IP和 DDN都有大量需求，可 见无论在语音还是数据通 信方面，制造业大客户需 要价格适中并且稳定可靠 的产品 对中国电信的启示 针对制造业大客户对电信 业务需求的广泛性和灵活 性，可以量体裁衣地为其 提供整体解决方案，采取 捆绑销售和交叉销售的方 法, 提供全面的产品和服 务，并不断推出新业务 针对制造业大客户对价格 的敏感度，可以着重对其 推出大量的价格适中的产 品和服务 2001年10月收入 万元人民币 本地网（市 话） 国内长话 国际长话 IP DD N 因特网 其它（包括带宽出 租） 100% = 3,117 43 金融类客户目前的消费与需求分析 云南工行举例 金融类大客户的电 信费用划分 云南省工商银行给中国电信 支付的电信费用*，2001年1 月-11月 万元，百分比 面临潜 在的竞 争的领 域 工 商 银 行 数 据 业 务 长话 业务 其它 2M 数 字 电 路 市 话 100%=4 10 资料来源: 不包括各地洲支行的电话费支出 对中国电信的启示 金融类客户目前的需求 中，2M数字电路和DDN 电路出租等业务占中国 电信收入的主要来源， 约为62%，但增值业务 源很少 数据业务仍将是ICBC今 后业务需求的主要增长 点 长话业务虽面临潜在激 烈的竞争，但总量相对 较少，受冲击的幅度目 前较少 金融业大客户对于通信 质量的要求远高于通信 价格 44 通过试点工作，总结出了一套“大客户管理”的六步分析法 行业分析 个性化需求分析 定制化方案分析 服务支持能力 分析 客户规划分析 竞争分析 金融类通信业务的需求较为单一，以数据业务为主 随着管理集中、技术集中以及客户需求复杂性的发展趋势，金融类 客户要求具有更加复杂的一体化通信方案 竞争对手争夺大客户的趋势明显 在骨干网方面，中国电信受到的竞争压力最大（如工行的长途通信 线路的备份方案） 工行的业务需求基于其大力推广电子化金融服务的理念，推广综合 化业务平台，建立安全高速、稳定的电子银行体系成为当务之急 大力发展银行卡服务，继续保持市场份额第一 主要通信线路力求稳定、安全 在数据、语音和公司级别服务方面，可制定出16个可能的销售方案 和合作机会 根据不同方案的可行性及工行需求的迫切性，可按短期、中期和长 期将16个优先机会进行排序 为工行承诺提供超级别的客户服务，包括特殊线路标识、快速订单 受理和执行、客户支持特殊通道等 根据短、中期的可行性方案制定工行方案推广与实施计划，包括负 责人，时间表、重要里程碑以及详细的方案说明和内部资源要求 制定有吸引力的营销信息，并针对不同的方案决策人制定沟通方案 45 深入分析在不同产品层面竞争对手的优劣势 骨干层 传输层 接入层 广电联通铁通移动网通英茂电信备注 本地接入客 户少，长途 备份接入在 大客户中占 有主导地位 （如工行， 建行） 数据业务具 竞争力 资费政策灵 活，如 本地 网光纤接入 价格低廉 本地政府在 政策上有一 定的支持 网通、联通 网络管理 先进，技术 更新迅速 中国电信网络 覆盖广，安全可靠， 开发业务种类多 目标市场为 宾馆、酒店 类客户以及 中国电信的 B级大客户 主要竞争业 务为 193业 务和IP 电 话 资费政策灵 活可以进行 费用 返折 ，返折幅 度为每月总 使 用费 15%-20% ， 目标市场 为集团极大 客户，业务 开展从铁路 沿线范 围 内客户激进 地向外扩张 主要竞争业 务为增值业 务（如电视 会议）和固 定电话 产品组合合 资费政策灵 活 移动通信 个人用户 增长迅速 ，是中国 电信语音 业务最大 的潜在竞 争对手 目标市场为集 团极大客户， 如外企和中国 电信B级大客户 主要竞争业务 为宽带和 IP电 话 营销手段灵活 ，拥有大量代 理商，而直销 产品的返折幅 度可达每月总 使用费15%- 20%。 目标市场 为集团极 大客户 在大客户 领域占有 主导的无 线微波数 据通信市 场 新业务 的开发 及增值 业务需 加快开 发以稳 固大客 户市场 并达到 价值增 值 竞争 力强 竞争 力弱 * * 中国电信本地接 入网络覆盖广， 运行稳定，长途 网络接入与广电 网络覆盖相当 ，但运更稳定 昆明举 例 46 充分了解客户的电信产品使用情况 渠道地 州 市云 南 省 全 国 组网 方案 对 外 D O N 组 网 P ST N 16 3 16 9 IMD DN 512KD DN 2MPC M 128KD DN 30B+DIS ON 64KDDN 64KDDN 64KDDN 64K或 128KDDN 2MDD N 64KDDN 64K或 128KDDN 9.6KDDN 64KDDN 64KDDN 64KDDN 64KDDN 中继线 Bloomberg等 财经系统 北方数 据中心 总行计 算中心 信用卡部 人民银行 结算中心 ATM 170个 营业总含个 11自动银行 自助银行 天大昆钢 企业集团 收费系统 证券交易 2个 费用结算 POS 1000多个 电话系统 呼叫中心 网上银行 可视电 话会议 省行计 算中心 昆明市 广大支行 具余支行 地州支行 16个 骨 干 网 D D N 组 网 P ST N 16 3 16 92 M 数 字 电 路 2MD DN 连到 香港 2MD DN 512KD DN 64KDD N 2MPC M 128KD DN 30B+DIS ON 64KDDN 64KDDN 64KDDN 64K或 128KDDN 2MDD N 64KDDN 64K或 128KDDN 9.6KDDN 64KDDN 64KDDN 64KDDN 64KDDN 电话线 国外银行 1000多个 北方数 据中心 总行计 算中心 信用卡部 人民银行 结算中心 ATM 170个 营业部包括11个 自动银行 自助银行 （云大、昆钢） 企业集团 收费系统 证券交易机构 2个 其余银行 POS 590多个 电话系统 呼叫中心 网上银行 可视电 话会议 省行计 算中心 昆明市 7大支行 其余支行 地州支行 16个 广西工行 64K DDN 传 输 网 接 入 网 2 6 9 2 9 费用所占 比例 业务需求线路稳定、 可靠，速率 高 实时传输 适合综合业务平台的速率和带宽要 求 达到99.9的无故障率 线路稳定、可靠 分布范围广，实时传输 网络资源覆盖率广，密集度高 对线路带宽低的网点适当提速 降低重要业务的通信线路的故障率 昆明举 例 云南省工行目前的通信网络 47 通过试点工作，总结出了一套“大客户管理”的六步分析法 行业分析 个性化需求分析 定制化方案分析 服务支持能力 分析 客户规划分析 竞争分析 金融类通信业务的需求较为单一，以数据业务为主 随着管理集中、技术集中以及客户需求复杂性的发展趋势，金融类 客户要求具有更加复杂的一体化通信方案 竞争对手争夺大客户的趋势明显 在骨干网方面，中国电信受到的竞争压力最大（如工行的长途通信 线路的备份方案） 工行的业务需求基于其大力推广电子化金融服务的理念，推广综合 化业务平台，建立安全高速、稳定的电子银行体系成为当务之急 大力发展银行卡服务，继续保持市场份额第一 主要通信线路力求稳定、安全 在数据、语音和公司级别服务方面，可制定出16个可能的销售方案 和合作机会 根据不同方案的可行性及工行需求的迫切性，可按短期、中期和长 期将16个优先机会进行排序 为工行承诺提供超级别的客户服务，包括特殊线路标识、快速订单 受理和执行、客户支持特殊通道等 根据短、中期的可行性方案制定工行方案推广与实施计划，包括负 责人，时间表、重要里程碑以及详细的方案说明和内部资源要求 制定有吸引力的营销信息，并针对不同的方案决策人制定沟通方案 48 工商银行主要的业务发展目标为通讯系统提出了 更高的要求，同时也带来无限的机会 工行技术创新战 略的总体目标 以大机集中工程 、综合业务系统 推广和网络提升 改造为重点，建 立起以市场需求 和业务发展的导 向，产品创新速 度快，运行安全 高效的电子银行 体系，为广大客 户提供不受时间 、地点、方式等 因素制约的安全 优质高效的电子 化金融服务 主要举措 “9991工程” 综合业务系统 电子化网络 电子银行 资金划汇清算系统 主要内容 建立北京、上海两个数据处理 中心，连接工行分散于全国的 40多个计算中心，几万个机构 的数据 连接各个分行，在同一平台上 进行业务处理，跨区域实现网 络化实时处理 95期间，工行将实现全行电子 化网点覆盖率达100，所有业 务数据集中到一级分行、直属 分行计算中心处理，各项信息 自动化处理及网上传输处理 电话银行、手机银行、网上