【余世维精典讲义】突破中小企业发展瓶颈

突破中小企业发展瓶颈 洱吧管理休闲论坛整理 突破中小企业发展瓶颈 中国开放以来，民企或私企的寿命在渐渐缩 短，以前是5-7年，后来是2-4年，最后有人 说是1.7年，我国中小企业到达一个瓶颈后就 发展不上去，中国走的是社会主义计划经济 路线，跟市场接轨的困难度有时比较多，尤 其在中国是保护之下形成的一种氛围，现在 突然市场开放了，大家很难马上接受这样一 种挑战，或模式。是不是因为这样市场产生 一种压力，以至于大家在管理的过程中，没 有注意到应注意的环节？所以平均寿命在缩 短？ 突破中小企业发展瓶颈 我国民企比较发达的，还是沿海地区。 合伙人不对劲不敢王佐断臂。 要点：在企业组织里，没有好兄弟，好朋友 的余地，中小企业一开始总有几个好朋友， 好同学好同事或亲戚作为合伙人，但企业组 织里面，我们没有那么多兄弟也没有好么多 好朋友，在竞争的组织里面，我们只有工作 ，不管以前他是谁，我们只问他对组织有没 有贡献，当初大家一起打拼的，大家一起拿 钱做企业，后来慢慢发现这个人不在适合当 合伙人或能力有限。 突破中小企业发展瓶颈 合伙人应该： 1、与你互补 2、能与他人共享 3、有市场经验 4、对公司多一点贡献，尤其是资金 优缺点统统一样，那想法和策略就没有互补 的地方，就会形成共振。 合伙人要带着全体员工工作，只有几个合伙 人中间处的很好，员工和他处不来，这不象 合伙人，象出资人。 突破中小企业发展瓶颈 合伙人不是出力气就算了，如果这样会发现公司的向 心力不够，人总是要拿点钱才会对公司特别注意，一 个人拿钱和不拿钱对公司的感觉是不一样的。 建议：注意他的过去，很少有一个人是离开时糟糕的 ，到了另一个公司就表现的很好，很少有学生在退学 或开除后会很努力的工作如果来了，发现他不好 ，就要重新界定他的职权，告诉他适合做什么应该管 什么或告诉他应该做哪一块，合伙人有个毛病，总感 觉自己象股东，就想管什么管什么，合伙人和员工处 的不好，得罪客户的时候就要重新界定他的职权 还是不行，就除了股权以后免去他一切职务，保留分 红，但不给职权，很多人到这一步就下不了手了。 突破中小企业发展瓶颈 实在不行，就把饭碗打破，大家都不要吃饭 ，召集股东开董事会协商，必要时解散。 可以合作的人就合作，不能合作的人就不要 合作。 长痛不如短痛，在公司宁愿扮演黑脸，也不 去扮演假的白脸，因为合伙人一对不劲，而 且不愿离开，甚至想在公司闹事，就招集董 事会，必要时解散。 守业比创业更难。 培养接班人要带三年，帮三年，看三年。 突破中小企业发展瓶颈 全世界家庭企业平均寿命只有二十四年，只有30% 能够生存到第二代，能活到第三代的全世界只占 10%，中国话说富不过三，很有道理。 如果合伙人是你亲人？ 自己的亲人并不是很好的合伙人，要先有这样的认知 ，亲人骂起来是不透明的，而且很少有人拿自己的亲 人开刀，让父子或母子间的感情陷入一种僵持，或陷 入一种困境。 首先不要把自己的亲人弄成高级主管，一旦发现他不 适用的时候，他自己很痛苦，我们也很难受，自己的 亲人建议从中阶主管干起，或低阶，尤其是自己的子 女。 突破中小企业发展瓶颈 自己的亲人适合做什么，应一开始就讲 明白，不要等他走到总经理位置时才发 现他不适合，自己的亲戚或子女一旦出 了问题，在家族会议里面要马上检讨， 马上提起一个警告或忠告，自己亲人如 果实在不行，就要适当缩小或免除他的 职权，或他在职的时间，最后不行就请 他们离开。 突破中小企业发展瓶颈 忠告：随便用自己的一个亲人，很靠近自己 座很高的位置，这样子叫表面上讲的好听， 内举不避亲，其实外面看很容易感觉到，公 司这么好的位置，重要职位总是他们家的人 在做，很容易在公司中形成挫折感，很容易 使公司人才外流，也许你是天意，但在做的 时候要特别小心。 自己家里人的本事，别人都有，那最好是从 外面找一个人，并非用自己的亲人，不要给 自己带来麻烦。 突破中小企业发展瓶颈 追逐时髦管理论点又想开明，又想 人本。 中国人管人时，太强调儒家思想的那种 氛围，管中国人，应先用法家，法家最 重要的是规范，选把规矩统统做好，接 着是儒家，强调做人的道理，然后是墨 家，强调兼爱天下，摩顶放踵，最后道 家最高的老庄玄学，无为而治。 突破中小企业发展瓶颈 不能倒着走，西方强大的企业都是先从框架 做和规范做起，一个公司，当老板，不要指 望一天到晚做员工的朋友，应先把规矩做好 ，一旦成朋友，就很难成规矩了，人都是这 样，一旦打打闹闹成了习惯，再要整顿就非 常困难了。 精明的老板 1、不必做个“好人” 2、不必标榜“开明”，强调“人本” 3、不必在乎员工是否“喜欢”你 突破中小企业发展瓶颈 人跟自然界中的动物没什么多大区别，绝大 多数的人太自私了，指望自动自发，自爱自 律，是非常不容易的。 员工喜欢不喜欢你没那么重要，如果你对员 工把该做的都做好了，他还不喜欢你，是他 不自爱，如果你该做的规矩都没做好，说员 工很喜欢你，其实是在一起混，一起打烂仗 ，吃大锅饭，没多久就不象样子了。这个公 司就很难挽救了。 突破中小企业发展瓶颈 人，本身先要有价值，公司才会重用你，不是公司先 爱你，你再来看看你要给公司什么贡献。 不在乎有没有人喜欢你，要在乎这个有人有没有用， 重要的是规范和价值，讲人性少讲人情。 建议：无论何时你离开公司，都要清楚告知离开多久 ，目的地在哪，如何联络，中小企业的老板，员工最 好随时都能知道你到哪里去了，尽管不知真正的地点 ，也要知道他的方向，和可能回来的时间，多久能回 来，甚至于怎么能找到你。 老板可以指到店长或负责人你不在的时候，指定 一个代表充当信息集中区，老板不在，谁代理老板， 叫职务代理人，一个公司一定要有一人，老板不在， 收集所有信息，因为老板不可能到处问。 突破中小企业发展瓶颈 公司在不太大时，尽可能亲自座镇，是尽量老板要在 ，很多公司，老板一不在，员工的表现就不一样了， 第一个是老板没有授权或老板不够紧盯。 定期且出奇不意的检查你公司的运营状况，不能有规 律性，做老板一定不要让员工感觉到你有一段时间一 定是不在公司的，这样会让员工形成一种自然懈怠， 应是突机检查，出其不意检查，并不是不相信员工， 只是在没有人向你一样关心自己的企业的时候，只好 自己跳下去，不是亲自座镇，也要经常不断的抽查， 只是不愿让别人感到那样现实，我可不希望大家表面 上说人情，人性，人本，弄到最后老板要抱着公司哭 。 突破中小企业发展瓶颈 出其不意的检查包括很多方面，一个老 板应出其不意的检查他的存货，应收帐 款，销售渠道，经销商，供应商，这样 不断的抽查会得到很多经验，所以做一 个老板不要什么东西都丢下不管，尽管 事情不是你做，你要盯住他。 做一个老板要把一只眼睛悄悄摆在员工 的身上，这出其不意的检查非常重要， 防范员工一起舞弊。 突破中小企业发展瓶颈 一个公司有三种人与钱有关，一是财务人员，负责资 金的调动跟资金的运用，二是会计，负责帐务和税务 的整理，三是出纳，负责现金的收支，一个是负责等 钱用钱，一个是负责管帐管税，一个负责现金的收支 ，这三个人如果是同一个人，叫作自己找钱，自己用 钱，自己搞钱，自己搞帐，还自己装口袋，这是非常 危险的事情，所以财务控制，帐和钱分开，找钱的和 用钱的分开，管钱的和发钱的分开，这是第一种内部 控制。 第二种，公司谁开支票，谁有权拿印章，谁可以到银 行调头寸，有没有 一种牵制的作用？都叫内部控制 。 突破中小企业发展瓶颈 公司把货卖给客户，客户把钱记在公司的帐 上，谁去收钱？谁等客票？客票给公司时换 了个名字，客人的票被他用掉，他自己搞一 个交给公司，这个事谁会发现？业务员收款 时钱没当天交公司，第二天才交，公司允许 不允许？都叫内部控制。 在大区内，没超市的，钱收到当天要交公司 ，不允许业务员把支票带回家，因为一个不 诚实的业务员，支票只要摆在他的口袋过夜 ，第二天支票就不见了，结果他拥用，过几 天用别人的支票交公司。 突破中小企业发展瓶颈 你控制的再好，都要不订期的抽查和检查， 你会发现很多毛病瘾藏在里面。 开除员工，绝对不能够手软，员工一旦发现 不对劲，连股东都王佐断臂，何况是员工？ 用人不是真正的问题，开除人才倒是一个常 常要做到的问题。 什么人都敢用，但要记住两点，一，小心节 制他，就不会让这个人突然间很有权力，动 所有的钱，二，很快可以开除他，如果他不 能用。 用人前面倒是不用怕，后面那个节制和弄掉 倒非常重要。 突破中小企业发展瓶颈 要谨慎在后边，叫随意在前，小心在后。 做老板要每天想一件事情，把谁搞掉没有关系，把谁 拿掉应不能再拖，所以做老板每天应想到谁应拿掉， 底下人永远有人告诉你谁应要进来。 做为企业领袖，你必须要能够解雇任何人。 如果买一个公司，你会发现，一个不行的公司，通常 有些不行的人，一个公司的人如果真的很棒，除非这 个老板真的无能，这公司不可能不好，一个不好的公 司要卖，那公司里就有很多坏人，这公司接下来的第 一个动作就是把坏人拿掉。 突破中小企业发展瓶颈 作一个老板，如果没有办法解雇人，没有办 法把人很快拿掉，你跟其它主管有什么不同 ？跟一般员工有什么不同？ 怎样去制定行为准则？ 拿人不是随便拿的，先做三个事，首先讲清 楚什么叫规矩，这叫确定正确的定议，一个 人没教他怎么打架就叫他上前线，这等于要 把他杀死，要先告诉他游戏规则。二，要清 楚让他知道这是一个规则。三，必要的时候 给他一些警告。 突破中小企业发展瓶颈 1、先告诉他要遵守哪些规则。 2、提醒你要遵守哪些规则。 3、一开始操作就对触犯有一个警告，必要的 时候开始罚。 没有惩罚措施的行为，是没有意义的，任何 要求没有惩罚是没有意义的。 外企和中国企业有什么不同？ 外企处分人动作特别快，国内企业处分人特 别慢，外企对规矩要求很严谨，一开除起人 来动作特别快，我们是规矩没讲清楚开除起 来人特别慢，这是和人家最大的区别。 突破中小企业发展瓶颈 一个公司，已经伦理荡然，快要失去控制， 怎么办？ 伦理荡然是没有规矩，上上下下不象样子， 要先从框架做起，如让非洲人穿西装，先让 他穿背心，习惯后穿个短袖，习惯后再改长 袖，习惯后加外套，习惯后打个领带，就习 惯了。 先框架细规范再严谨的行为处 罚的规定。告诉他三个月是实验期，三月内 这行为记小过，又三月这行为扣五十元，再 三个月这行为几乎可以开除。 突破中小企业发展瓶颈 1、已明显的告诉游戏规则。 2、已惯例 一个警告试验期。 3、一再的说你懂不懂？知不知道？ 所以对一个公司，快要失去控制的时候，建 议先把框架做好，然后确定员工都了解你的 想法，最后把处罚和游戏的规矩先告诉他， 慢慢缩减，会发现有的人是不好的就筛选出 来，向筛沙子，不做这个动作，把不行的人 拿掉，这公司很难管。 即能当老板，又能睡地板。牛根生。 突破中小企业发展瓶颈 事必躬亲或多头马车组织架构与指挥系 统一片混乱。 要点：当你的船越来越大时，你需要水手和 军官越来越多，最后你自己也不可能再去拖 甲板了。 很多老板都有超级症候群，就是一切自己来 ，一人秀，多头马车，就是四处瞎忙。 做一个老板任何重要的职位都要有左右手或 接班人。 突破中小企业发展瓶颈 左右手可能是特别助理，智囊团或顾问。 清楚的组织图表可以显示公司权力与责任架 构，尤其是快速的传达系统。 DELL：客户要求三天内做好回应。 三星：市场的任何反应，二天内一定要到达 主管。 注重信息传递速度：政出多门，就要分几个 大的模块，派令适任的指挥官，如有十二个 部门，可分三大模块，每个模块四个部门， 总经理抓个领头的，三个人再去抓四个部门 经理。 突破中小企业发展瓶颈 设计有效的激励制度，不论是货币性还是非 货币性，让员工自动自发。货币性：薪水， 奖金，红利，股份，津贴，补助。 非货币性：口头奖励，公司会议，座谈会， 聚餐，授权。 一个老板，把自己弄的很忙，就犯一个毛病 ，什么事情都想做。 RQ：关系商数。 突破中小企业发展瓶颈 跨入一个新领域，请确定 1、原有事业基础是否稳固。 2、新事业的资源投入是否决不影响原 有事业。 3、新事业的技术，条件与职业经理人 是否已经掌握，有一个不行就不要瞎搞 。 家族企业常常一片混乱，基本症结在什 么地方？ 突破中小企业发展瓶颈 家族企业的好处： 、彼此之间信任感很强。 、公司情况不好的时候，家族可以忍受少 发薪水，甚至不发奖金或红利，可以忍受很 多福利做的不到位，外人可能因为这样就离 开。 、可以不太注意到表面上的那种关系，骂 也不会感情破裂，但，外人一骂轻则消积抵 抗，重则会窝里反，再严重就会带人叛变。 突破中小企业发展瓶颈 家族企业的缺点： 、仗着自己是家族，难免滥权，难免 为所欲为。 、难免做一些别人不能做而你敢做的 事。 、仗着是家族料定不会开除你。 全球家族企业前五名：美国沃尔玛，美 国福特，韩国三星，韩国，法国家 乐福。 突破中小企业发展瓶颈 一个公司要做的很好，要不断的开拓市 场。家族企业要生存，和保有有效的运 作，在高层管理人员里面不管你的家族 有多么的出色，至少要有一位非家族成 员。 彼得，德鲁克 不反对家族企业，但不赞成全部都是自 己家族占所有主管的位子，否则很容易 形成共振。 突破中小企业发展瓶颈 家族企业的问题： 、内举与外聘的冲突：中国人说内举不避 亲，并不是因为他是我们的亲人我们就不能 用他，但我们的亲人如果没有外面的优秀， 这中间是要用什么人？这就形成冲突。 、私产与公款的矛盾：董事长的太太常可 以来公司拿现金吗？自己家吃的饭会在公司 报销吗？在有分红的企业，别人会认为你动 了钱，而分的少了，失去凝聚力。 突破中小企业发展瓶颈 、股权和分红的并容：对一个人不完全信 任，不能贸然给他股权，但为了激励他，会 给分红，分红简单，但股权一外放，很可能 会变成尾大不掉，分配股权有年限规定，但 不会因为没有股份就不给分红，这是可并容 的。 、独断和制度的调和：董事长如果是一家 族企业或中小企业，很容易凭自己的意志来 管这个公司，一个公司在小的时候就要建立 起制度，能用制度做的尽量用制度做，不要 老是等老板一句话，这样很容易让他人感到 公司没制度，容易形成危机，犯下错误。 突破中小企业发展瓶颈 经验与知识的区别，老板以后不要告诉别人你有经验 ，要告诉别人你有知识，因为经验和知识是有区别的 ，经验只能称为过去经历的一些心得，但知识都是一 个管理当中所得到的精华和宝贵的结论，是有区别的 。 短期利润与长期发展关系，是为了赚钱，还是为了长 久经营？为了赚钱，那赚了就分，要是过一天算一天 ，就是典型的中小企业，活不了多久就没办法了，一 个公司长期发展就要好了品质，牺牲一点利润，为客 户牺牲一点利润，为长期发展牺牲一点利润，家族或 中小企业有个习惯，反正在这个地方能做多久就做多 久，不能做就改行。 突破中小企业发展瓶颈 盲目扩张，成立分公司，很多人认为公司多了，公司 就大了，市场份额就增加了，增开了分公司，不一定 增加利润，也不一定提升效率，也不一定强化品牌， 没有把握不要急着开分公司。 一个新分公司应有三个前提： 1、有合适的可以独挡一面的经营者，先有人再来开 分公司 2、在最短的未来，能够自给自足 3、拥有当地资源。 回想一下，谁负责，能不能自己养活自己？是不是自 己用当地的资源就能解决问题？不需要外面支援？ 突破中小企业发展瓶颈 开分公司的建议： 1、首先调查好市场大小与自己的利基 2、盘算可以投入的人力，物力，财力 3、设定最大亏损限度，包括时间 4、想好退路 分公司要关门的时候，那些员工到哪里去？要结束的 时候，那些财产怎么处理？要转卖的时候谁会卖？多 少钱卖？ 一个人在做一件事情的时候，如果没有想好退路，表 面听起来叫置之死地而后生，这话是形容一个狼狈的 结局，最好先想好最坏的状况，有个底，做事时知道 底线在哪里。 突破中小企业发展瓶颈 有人提出开分公司，问他预算是多少，他说五十万， 告诉他，有钱大家赚，这样好不好，公司拿四十万， 你拿十万，把你派到分公司去独挡一面，看他的说法 ，一个分公司的经理如果自己没有投资，花人家的钱 ，谁都会讲，冠冕堂皇的话谁都说的出来，一旦叫他 自己掏腰包，情况就不是这样了，一定要让他感觉到 这里也有你的钱，要垮大家一起垮，我垮四十万，你 垮几万也可以。 开分公司的地点，选错了生产，销售与研发的地点， 就是疏忽了地理优势。 有时为了省钱，选择一处不利于公司生产，运营或研 发的地方，将会得不偿失。 突破中小企业发展瓶颈 房地产名言：搞房产，第一是地段，第二是地段，第 三还是地段。 不管做什么东西，地理位置都很重要。 不管是搞生产，搞运营或研发，地点应该 1、能提供公司需要的条件。 2、有助于公司形象塑造。 3、看得出集中效应或过度竞争的差异。 4、可以满足于未来1020年的物流变化。 集中效应叫外部经济，同行业集中在一个地方过度竞 争，大家都在那搞，有几个就要关门了。一个地方再 也没有办法成长的时候，过度的拥挤，就叫过度竞争 ，但一个地方有很大容纳力度很多外部效果叫集中效 应。 突破中小企业发展瓶颈 选一个地方，如果是集中效应，会使我们外 部效果很好，大大降低成本，万一是过度竞 争，反而使客户统统分散，自己市场份额被 迫减少。 我国有个趣现象，原来是集中效应，反来变 成过度拥挤，于是厂商开始分流。 开分公司： 1、选地点以前，要先普查，看看你左右，在 那个地方，向你这样的企业有几家？能分到 多少资源？那地方最大流量是多少？ 突破中小企业发展瓶颈 2、办公室和生产区域不要太分离,工业区里 最好生产办公两用,如果太远太分散,不旦形成 沟通困难,还会形成很多不必要的沟通成本. 3、实施货仓计划，要注意运送与经销商管理 。要是生产的地方在浙江省，我们在华北开 个货舱，可以不用设工厂，问题是谁把东西 送过去，谁把东西从仓库再往外运？这就要 用到物流，货仓在那就要靠经销商。总公司 也不在，就要靠经销商去管理，货仓，经销 商，渠道这几乎是控在一起的，如做的不好 会统统产生问题。 突破中小企业发展瓶颈 很多工厂在搬家的时候，只想新的生产，没 想旧的要不要拿掉，想到在热闹的地方找新 的资源，却没想到新旧产品是一模一样的， 是不是有迁移的必要？考虑投资是不是重复 ，设备会有一半闲置。 4、必要时可考虑策略联盟式的窗口，就是跟 做资源交换，联盟窗口是找你合作对象在那 里开窗口，这样可以减少很多成本。 公司一旦大了，就需要制度，公司一旦大了 就需要接班人，一大了就牵涉到市场和渠道 。 突破中小企业发展瓶颈 中国地方政府希望企业不要外移，企业家又 长在这个地方，就出现一个现象，我舍不得 丢下我的家园，我不能离开我的故居，于是 就形成一个近亲繁殖。 这对选地点来讲是情感问题，本来应是经济 问题。 开张： 踏出混乱的第一步仓仓促促营业。 要点：一个好的音乐家，一出场就要有最好 的表现，练习只能在私下。 突破中小企业发展瓶颈 一个公司一旦要开张，就象一个音乐家走上 了表演台，就要表现的非常好，一开始就要 完美，不要一出场就搞砸了，以后想办法挽 救都很难了。 一开始就不要匆匆忙忙。 前提：急忙的开幕会有三个后遗症 1、留下不好的第一印象，你们不专业，没有 生意样子。 2、吓跑潜在客户。 3、无法处理一切突发状况。 留下一个一开始辉煌的记录比什么都重要。 突破中小企业发展瓶颈 建议：开业时 1、指派一位核心人员监督全场，向总指挥可调度一 切。 2、每个员工应站在哪里，应做什么事情，他的职责 是什么？哪要交待的非常明确。矩细靡遗的地交待每 一个员工的职责。 3、实际模拟所有可能的作业。 4、多准备15%的库存需求。 通常酒店都会试营业三个月，长的话可以适营业半年 ，然后正式开张，就是酒店是不能够搞砸的，尤其是 四五星级大酒店。 突破中小企业发展瓶颈 5、测试所有客户投诉的程序。向谁投诉？应怎么处 理？最快的方法作什么补偿？客人如果不满意我们还 有什么后续动作？谁能代表公司给客户做答？ 6、记录客户建议性的批评。不旦记录还要回馈。 思考：第一次就搞杂了怎么办？ 1、全新装潢，再漂漂亮亮开一次。 2、找一个更棒的旗舰店重新开张。 3、开张不好的地方做弥补，慢慢靠自己的服务和品 质来慢慢吸引客人回不，这叫不在那等另外一次开张 ，座在那等客人来。 一个错误的开张，以后一百次行动都无法挽救。 突破中小企业发展瓶颈 做生意，每人都认为自己是做生意的料，就过于乐观 ，强咽吃不下去的饭，吃不下去的饭不要吃。 人过于乐观有两个原因： 1、太希望成功了，所以不能忍受这事情不成功。 2、太大意了，总认为一切不好的事情都不会发生在 他身上。 实业就是实业，如果过度乐观，做整合，做资本操作 ，很容易把自己的公司弄成泡沫化。 要点：企图讨好每一个人，就可能一个客人都吸引不 到。 这个世界没有卖不掉的东西，只有不会卖或卖错对象 。 突破中小企业发展瓶颈 卖错对象就是没有区隔好，每个企业都要做好区隔， 锁定自己的主要客户强打，而不是这也想做，那也想 做，结果统统都做不好，什么东西都做就什么也做不 好，什么人都招就什么也招不了来。 公司不大时要注意三点： 1、把你的市场区隔好，将诉求限制在一个特定的市 场或顾客群里。 2、对单一市场不断熟悉，而且建立良好的信用，也 就是要内行，对市场太大的时候要注意到自己吃哪一 口饭，要吃的内行，建立起口碑和信用。 3、避免胡乱别吸引相互冲突的顾客群。 突破中小企业发展瓶颈 建议：仔细定位自己的主轴产品，合理分配你的资源 ，预算，立刻调整你的公司，与这个市场紧密结合， 利用电话或问卷，确定你的区隔无误。 对未来，一年或数年，做一个产销预测，包括制造成 本，管销费用，实际有效需求，货款额度，广告活动 ，损益平衡点等。 算出公司的损益平衡点，先告诉员工说这公司一月要 花120万，也就是如果一月没赚到120万这公司撑不 下去，讲这话不是让员工同情你，是让员工有责任感 ，让大家注意到损益平衡点，收支刚好相抵，一个月 是多少钱，他就会知道我只要没做到这个数字，就对 不起公司，老板本身是无奈，员工也应感到羞愧。 突破中小企业发展瓶颈 很多公司员工不知损益平衡点，他们以为做了点业绩 还不错，老板自己痛苦，还不好意思讲，最后就倒了 。 你要吃哪一行饭，要知道你主要的东西是什么，然后 把钱尽量花在这个东西上面，然后用你公司来配合这 个东西，然后看看你的区隔有没有弄错，从消费者那 去研究，然后从事这一行，要显的很内行，多用他的 术语和语言，然后把未来所要发生的成本，收入，损 益平衡，需求，广告，货款都做一个分析，你就知道 这行饭吃不吃的下去了。 每三年整理一下公司的产品线，对于多余的枝节，损 益平衡点以下的事业，对不必要的分公司和多开的门 店干脆关掉。 突破中小企业发展瓶颈 剥离是企业长成和要诀，更重于重组。 小中大企业在发展中应注意的瓶颈。 小规模企业： 1、注意主轴产品或主力业务 2、深化附加价值或周边服务 3、保持机动性，弹性或灵活性 中规模企业： 1、注意资源，人力，物力，财力的积累。 2、以技术，方法，制度，流程，凸显产品差异化。 3、为公司与个人做生涯规划，让员工干部知道未来 几年干什么？ 4、防止组织与人员的过度膨胀或扩充。 突破中小企业发展瓶颈 公司到中型的时候一定要有一个不一样的技术，如果 没有，差异化一定做不出来。 很多公司到中规模，员工和干部都不知公司的未来， 这叫没有未来，没有规划，不要认为人多了就叫中规 模，有用的人多了才叫中规模，人或组织扩大，扩充 和彭胀跟你的生意到底有没有关系跟你市场份额没有 关系，跟销售策略，组织发展有没有关系？ 大规模企业： 1、注意多元化发展的必要性和盲区。多元化可以表 示这个公司有各式各样赚钱的渠道，表示公司可以分 散风险，这里不赚那里赚，多元化表示有钱尽量捞。 突破中小企业发展瓶颈 公司如果统一资源在一个专业当中，可 以做到很好的研发，而且可以做到很好 的差异化，公司集中精神做一个专业， 而且可以做到很好的差异化，这会让消 费者集中在这个事情或产品上面就会想 起你，公司如果只做一个专业，就不会 冒其它不必要的技术上的风险和市场或 资金调试的风险，去用其它副业拖跨这 个主业，这是走上专业化的原因. 突破中小企业发展瓶颈 根据市场调查，未来是专业化的世界， 当大家都在买东西或消费的时候，就问 谁是这一行的专家？ 除非必要，还是以专业化为主。 GE长于人力资源配置是能用电器多元 化成功的条件。 突破中小企业发展瓶颈 2、创造规模优势，和品牌领导地位。什么东 西量一大了，那个成本就会下降，在经济学 里面，叫内部经济效果。 3、紧抓渠道网络与反应机制，并调整行销策 略。 4、加大研发力度。公司一旦大了，就完全强 调技术，以前强调在哪里设计，要靠研发， 国内企业有个很大致命伤，就是研发力度不 够。 杜决研发上的短板。 突破中小企业发展瓶颈 财务： 大部分的公司，不是因为他没有市场和产品 ，而是因为他没资金，差劲的信用规划，资 金周转不足。（不要硬着头皮自已记帐） 中国手机有两个危机：1、品牌竞争太多，很 难在市场做出明显差异化。2、手机竞争太激 烈，以至于国内手机库存太多，造成资金的 一种积压。 一毛钱逼死英雄汉，拿不出现金，就什么都 是假的。 突破中小企业发展瓶颈 要点： 1、高度专业的工作就分摊给最能胜任这个工 作的人去做。 2、再赚钱的公司都要有一段时间学习，这段 时间金钱可以买到，经验都是钱买来的。 一个人如果对钱不太了解，对财务问题不是 太懂，自己本身没学过这些东西，有几个人 可以问问看，和银行行员多交流，他会告诉 你很多关于钱的事，请快计师和精算师，请 教同业工会，这都是可以不花太多代价可以 询问的对象。 突破中小企业发展瓶颈 借钱以前要先： 1、认识出借人银行。 2、树立良好信用。 3、准备妥善的财务规划。 越是在不缺钱时，越是要认识银行的人 ，在公司不需要变革的时候就开始要准 备变革，这样一旦对银行开口，他对你 不会陌生，在公司不太严重的时候变革 他的反抗力和阻力比较小。 突破中小企业发展瓶颈 跟银行借钱时，银行一定会调查你的信用，以前就要 把信用做的很好，平常不认识银行，信誉搞的不好， 找银行借头寸时，只有鬼才借给你，平常把信用弄好 点，让银行认识一下，一旦要调头寸，不会有太大阻 力。 平常财务报表要做的很完整，财务规划要做的很好， 有条理，和银行借钱时要说的出自己的流动资产和固 定资产，短期负债，长期负债，自己的资本主净值， 自己未分配的盈余，以及自己的股东分红计划，让银 行觉的你很有制度，公司一旦成长，多多少少都是要 靠银行的，问题是会做生意的人，是用银行的钱去滚 钱，不会做生意的人，才天天靠自己家里的钱去做生 意。 突破中小企业发展瓶颈 一个人要预估未来一年至一年半的现金流量 ，算这段时间每月会进来多少钱，会出多少 钱，目的在于事先有准备，在缺头寸时在哪 里调度，在头寸过多时应把他用的哪里，手 里应保留多少现金，应把多余的现金以规划 为固定资产或证券，如需要350万，就预估 500万。 与一两家主要银行，（尤其是中小企业）， 往来合作，让他们参与你的基本规划，是说 可以把钱存在几家银行，但主力应集中在一 两家银行，因为平均的存，没有哪家银行会 把你当成大客户。 突破中小企业发展瓶颈 一个公司在做计划时，可以让银行参与 ，就是给他看看你的计划，告诉他你的 想法，给他一点你未来的发展，让他提 供一些他的意见，这个银行会认为你和 他走的很近，这时你说你跟他借钱，他 会相信，因为看过你的计划，给银行个 复本，或让他提提议见，让他觉的你是 个可以借款的对象 突破中小企业发展瓶颈 银行的信用额度，向银行审请。 这是银行对你能给你多少融通，在不太需要 银的时候，就向银行审请一个信用额度，这 可以不用，摆在那里，但一旦用钱，马上跟 他审请，会很快拨下来，因为事先通过同意 ，很多公司在缺钱时审请银行信用那时钱就 借不出来了。 平常认识到几家国际投资公司，一旦大计划 拿出来，这些人很可能就是你的投资者，日 后肯定有用。 流动资金不能太紧，以免错失良机。 突破中小企业发展瓶颈 小企业随时拿的出一百万，中企业一千万，大企业可 以动用一亿的流动资金。如果不能，很多机会就会错 失，因为一旦人家有机会给你，是不可能等你筹钱的 ，那时你会发现，会白白丢掉这个机会。 一个人缺钱什么也找不到时，你首先想到的就是你的 存款，不行招开股东会，让股东掏腰包。 公司要增资的时候，80%的股东是犹豫的，都是恨 不的把钱分出来，股东一犹豫，就看公司有什么东西 可以变卖，如果还不能解决增资问题，就裁减公司业 务，看有什么东西可以变卖，哪些事不要做，哪些事 停止，把公司缩小，宁可把公司缩小，不要整体的倒 。 突破中小企业发展瓶颈 要大刀阔斧开始砍。 漠视财务上的数据，指示亮起警示红灯. 会做生意的老板不管财务，真正懂财务的不 会做生意，这要经常交流。 财务上的问题做老板的不能说不知道，不能 说无辜，更不能说我不行，不清楚，人家第 一是怀疑，第二是讥笑。 要点：假如目前还没有获利，你的营销一定 在哪出了问题。 突破中小企业发展瓶颈 前提：每一个经理人都应该： 1、熟悉基本财务观念。 2、看懂一般财务报表。 3、注意主要财务数据。 4、立马解决紧急财务问题。 财务是一面镜子，反应出你的问题。 建议：了解四大报表，资产负债表，损益表，现金流 量表，利润分配表。 资产负债表是静态报表，是当每年底或月底，最后一 天，你手上多少资产负债，有多少资本，这叫表态数 字，资产是现金的去路，负债和资本是现金的来源， 去路和来源是相等的，资产等于负债加资本。 突破中小企业发展瓶颈 损益表：以前的利润表，公司从收入算到经营利润， 就是把成本费用扣掉，再算到营业利润，就是把管销 费用扣掉，两算到利润总额，就是把期货还有补贴和 营业收入支出扣掉或加上，最后把所得税拿掉算个净 利润，这个过程称为损益表，这是动态报表，就是一 年或一月当中所得到的结果。 现金流量表分几大块：一是经营活动里面产生的现金 流量，就是公司的运营所产生的支出和收入，第二是 投资活动里产生的现金流量，就是公司在投资里所产 生的支出跟流入，第三是筹资活动所产生的现金流量 ，筹资的筹是筹备的意思。 突破中小企业发展瓶颈 做为一老板，要知道这一月我的运营怎么样，我的资 产负债和资本怎么样，现金流量和流出的变化怎么样 。 现金的来源在流量里面有可能是用运营结果产生的像 净利，有可能是应收帐款减少，有可能是应付帐款增 加，现金的去像有可能是存货的增加，有可能是固定 资产的增加，有可能是应付票据的减少。 利润分配表，也就是把净利润扣掉员工的福利金，我 们的储备金，以及公司的发展基金，和我们的转投资 以后，剩下来没有分配的数字，加上年初和扣掉亏损 的，今年还剩下来大概有多少？ 突破中小企业发展瓶颈 表中首先要注意各种比例来观察我们的 静态值和动态值的变化，比例分为三种 ，一种叫结构比例，那就是同一张资产 负债表里面的比例，二是营业比例，又 叫运营比例，拿净利比营业收入，第三 是效能比例，拿资产负债表里的数字去 比损益表，损益表里的数字比资产负债 表，跨两个表，称效能比例。 突破中小企业发展瓶颈 最好搞懂一些重要关键科目. 资产负债表里面，应收帐款特别的多，那表示钱都在 客户那里没回到我们手上，存货多表示没卖出去，固 定资产多表示公司的钱都压在设备，机器，土地上， 无形资产，不要摆在上面。 一个公司流动负债和流动资产，应该是相对应的，短 期借款在短期用途，长期借款用在长期用途，怕的是 把长期负债拿来做短期用途，这样子叫背负了较高的 利息，更怕把短期负债拿来做长期用途，人家要还钱 时，你要买厂房机器吗？这是资产负债表中的关键科 目。 突破中小企业发展瓶颈 损益表中的关键科目，一个公司的成本占收 入到底多少？不要看绝对值，最好看你的同 行和他的比例，管销费用，如果很高，就表 示主管请客太多，而且是公司天天搞促销， 利润并没有上升，管销费用多了，利润就少 了，营业外收入，是和公司本身生产没有关 系的钱，很多就是不务正业。 要求财务人员，配合算出各个重要科目或比 率的临界点，解读重要财会信息，参加公司 营销会议。 突破中小企业发展瓶颈 财会人员并不专业，只是对帐很专业。对公司的经营 其实并不专业，要求他们做三件事： 1、每一个重要科目都有他的临界点，这个要替我们 算出来。 2、财会人员拿报表给你看，要提醒他们，不要只给 我看一个打印出来的报表，报表送过来，正常的部分 统统没意见， 有时间就统统看，没时间就看他标注 的，需要财务人员解读，我们花钱请财务人员，他们 要解读给我们听。 3、从来不参加营销会议，这是错的，参加才知道资 金用在哪里，才知公司的发展是什么，才知公司未来 两三年要做什么事，到那时缺不缺钱。 突破中小企业发展瓶颈 销售大会时叫上财务人员，他才会在资 金当中给个建议： 1、算出临界点 2、上报表注解重要信息，说出他的意 见 3、公司重要营销会议，财会人员统统 参加 颜色管理：用绿色，黄色，红色区分警 示信号，解读重要颜色信息。 突破中小企业发展瓶颈 一个公司如果有财务危机，从最严重的 开始排列 1、现金不足 2、过多应收帐款没收回来 3、过多的存货没有卖 4、公司买了过多的房子和土地 5、跟银行借款都是短期贷款。每年要 换一次单。 突破中小企业发展瓶颈 存货问题： 漫无节制的内外库存，只要东西没卖，都是废 品。 内外库存：厂商握有的是内部库存，经销商手 上的是外部库存。 要点：库存要在供需之间和最高最低数量之间 取得一个微妙的平衡。 工业管理里面有个名词，叫安全库存，最低存 量，最高存量，还有经济的采购量，被称为企 业管理仓库中的四个重要数字。 突破中小企业发展瓶颈 前提：库存常有一些两难的游戏 1、占有费用与采购费用(费用的两难) 2、行销弹性于机会损失（数量的两难） 3、贱买贵买，与贵买贱卖（买卖价差的 两难） 建议：先为库存算一个精略比率，以每 月销售额为准如：热门项目45%，稳定 项目30%温和项目20%缓慢项目10% 多5%是多一个余裕，一宽容。 突破中小企业发展瓶颈 敢只进客户订的货，就要先贯彻零库存计划。 采购物料有四个R，采购物料除品质与地区外还要考 虑两个变数，时间和价格。 正确的品质，地区，时间，价格。 时间，价格，用长期合约可以获得一个保证。 自己看的那一套帐，存货价值要忠实地递减。 一个公司应有三套帐： 一套是给国家税务单位看的标准帐（合乎会计准则） 一套是给自己客户看有吸引力的帐（有吸引力） 一套是给自己看的真实帐（真实反应一个数字） 突破中小企业发展瓶颈 半年没有卖的存货，在自己的资产负债表里要乘0.8， 一年没卖掉的乘0.5，一年半乘0.2，二年卖不掉的添 0，一文不值。 做好紧急调货的准备。太多存货价值递减，同时增加 太多占有成本，做不到0库存，也要有紧急存货的准备 。 1、供应商不要只认识一家 2、跟你有关的供应商，经常要和他有点来往交易，维 护一个很好的关系 3、不时暗示你的供应商，我临时紧急调货你有多少能 力，自己心中有谱。凡是临时要去，都是宰一刀的。 正确的市场调查，可以得到正确的客户需求。 正确的客户需求，可以得到一个正确的生产计划。 突破中小企业发展瓶颈 正确的生产计划，可以得到一个正确的物料采购单。 正确的物料采购单，可以做成一个正常的生产图层设 计。 正确的生产图层设计，可能做出一个正常的存货计划 。 正确的存货计划，可以做出一个正常的仓储，物流， 批发，零售。 忽略了公司理财，公司理财有三个部分： 1、自己要维持一个不错的收入（不会维持收入） 2、有天要卖，也要卖的很好（不会出售事业） 3、把别人很划算的买进来（不会兼并别人） 要点：复杂的金融理财，永远是现代商业的核心。 前提：钱，不是自己的就是别人的，不是现在拿就是 将来拿，不是存银行，就是变成金融工具或资产。 突破中小企业发展瓶颈 证券价格乘市场利率，等于证券的收入。 对投资比较大的设备，厂房，可以用租赁方法 渡过。 对于数量很大的订单，要留心订金，罚款与长 久性。大订单都是要命的，1，订单可能不长 久，2、可能要花很多财料，大订单要求付订 金，不愿负，所有材料要你买是非常担心的， 不做也罢，一旦取消，对公司影响深远，要订 上罚款，万一他不做了，迟延付款，改变规格 ，就要给他一定的罚款。 突破中小企业发展瓶颈 对大订单要注意三件事：1、收订金2、订处罚 条款3、注意这个订单可以维护多久，来确定 要不要为这订单去买机器和设备。 对未来的用地，可以利用债券和加倍购买来解 决，对未来的地现在就要规划，本要二十亩， 买四十亩，这样几年后一升值，卖掉多出来的 二十亩，等于自己的二十亩是不花钱的。 中小企业很大瓶颈就是不做长期规划，没有十 年计划，只做两三年的。 突破中小企业发展瓶颈 对于没有把握的客户需求或没有必要的多余投资，可 以考虑外包： 1、门市和经销店可以外包，自己不要做，让别人做。 2、工厂外包，公司不要养IT人员，软硬件都外包。 3、人才资源外包，人力资源不可能什么都会，对搞训 练，考核，设计表格，开课，野外活动，接班计划， 有专门咨讯公司帮助训练，评估，诊断，做绩效考核 ，设计表格，专业猎头公司帮助应聘。 丰田讲，我们不制造汽车，我们组装汽车，全外包。 出售事业，要根据营业收入，报酬率，知名度，成长 潜力，特殊权益与独立性综合计算你的价值。 1、要告诉别人你公司一月或一年能收入多少钱。 2、要告诉别人你公司的净报酬率真是百分之几。 突破中小企业发展瓶颈 3、要告诉别人公司有什么商誉，知名度或品 牌。 4、要告诉别人公司未来有什么潜力 5、要告诉别人你公司有什么特别的权益，是 别人没有的。 6、公司受到什么政策上面的保护。 一个公司要适当的修剪，该卖的都卖掉，该卖 的都买进来。 把该卖掉的包装的漂漂亮亮的全部卖掉。 突破中小企业发展瓶颈 兼并别人要注意： 1、概括承受的风险 2、值的购买的东西 3、主要管理和技术人员的异动 4、真实的目的 1、买的时候特别注意他的资产与负债。 2、先研究他有哪些有价值的产品线，设备， 经销网和渠道，技术和管理者。不值的买的就 不要买，不要为并购而并购。 3、公司买来有两种人会走，一是管理人员， 二是技术人员，这两种人一走买来的就是空壳 。 突破中小企业发展瓶颈 4、问自己到底为什么去买这个公司，好大喜功？自己 彭胀？有市场份额？要自己搞清楚。 厉害的企业是不缺钱的，是不怕没市场的，是不怕东 西卖不掉的，是不希望人多的，这叫本事。 该买的都买来，该卖的都卖掉，怕的是一直卖没有买 ，一直买没有卖这是不值的的。 思考：如何包装你的公司，为什么成功的并购只有 30% 买个公司，特别要注意文化的冲突，2个不一样的公司 会在一起，一定有冲突。 每个公司的利润都是一个抛物线，到达极高点以后就 开始下降了。 突破中小企业发展瓶颈 过度服务，过度促销，利润成长率其实有一个拐点， 也叫反曲点。 要点：不论是国家经济的成长率还是企业的报酬率都 有一个极限，除非他新能带来另一次突破，就是再来 一次生命周期，否则很难作一次突破。 一个企业如果不能突破平径，来次再创新，企业一旦 出现拐点以后，利润就开始下滑。 在现实市场中： 1、额外的投资并不能得到同样的比例的额外利润。 2、销货，收入在接近顶点时，利润其实已经在递减。 3、过度促销对公司的设备添购与研发，会形成排挤效 应。 突破中小企业发展瓶颈 一个企业