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人力资源管理现状分析报告 2 人力资源管理流程对比/最佳实践 流程之间的衔接应该保持通畅，这样才能够确保信息在传递的过程中没有任何的障碍。流程的衔接 通常是通过各职能部门在充分的沟通之后对所有关键流程的执行所达成相互的共识 流程的效益应该得到衡量，这样才能了解流程是否能增加价值 为了使子公司有一定的灵活性，有些控股公司在较高层次制定政策框架，允许子公司进一步在框架 范围内制定自己的管理流程和步骤。这一实践对人力资源部门有借鉴作用 信息技术的支持使建立信息平台非常容易，人事的政策和步骤可以很方便地获得。同样，在线管理 和跨部门信息共享也可以实现 流程必需通过一套全面的HR信息系统来支持和实施，因为系统往往能够增进办公自动化的进程，使 员工从琐碎的工作中解脱出来，从而把更多的精力投放到管理和服务的角色中去 完善的流程管理体系应该包括年度性的流程审计工作，这样才能确保流程在执行中不会出现人员上 的错误操作。这样的工作一般是由公司的审计部门根据年度计划而执行 流程的负责人必需清楚地意识到整体流程的目的和他相应的职责范围。通常这些流程上的职责范围 是以书面的形式包括在职位说明书里 流程 信息技术 组织结构人员/文化 3 人力资源部管理现状分析-信息技术 一、缺乏信息系统的整合 主要依据： 人力资源部目前的人事信息系统突出强调报表功能，信息的传递不是通过信息系统本身，更依赖于 其他形式，如报表、电子邮件 与集团内其他职能部门的信息整合较弱，HR对员工动态信息的了解相对滞后 集团HR与各子公司及各子公司之间的HR动态信息交流自动化程度较低，缺少信息系统支持 人力资源管理信息技术缺少参与集团战略性信息技术规划 影响： 影响HR信息系统发挥应有的功能，如缺少人事信息之外的其他动态信息，如：业绩表现等 人力资源管理部与集团其他职能部门的交流更多依靠其他方式 在集团范围，可能产生资源浪费。如：集团的培训计划和下属公司的培训计划产生重复，在招聘和 遣任方面无法高效地通过信息系统发现到合适的内部人才 各部门信息多次、重复地输入，容易产生数据错误，同时信息使用效率较低，成本较大 缺乏人力资源管理信息技术规划的前瞻性 流程 信息技术 组织结构人员/文化 4 人力资源部管理现状分析-信息技术 二、缺乏人力资源管理系统的接入渠道 主要依据： 接入人力资源系统的渠道非常有限。在集团范围，各子公司无法进入集团人事信息系统，子公司的 人事组织信息变化必需通过其他途径与集团HR保持沟通 各职能部门的管理层，甚至集团高层缺少接入人力资源管理信息系统，无法实时获取集团范围的人 事动态信息，只能完全依赖于人力资源部提供的报表数据， 目前系统不支持员工自助服务，员工无法接入人力资源管理信息系统，及时更新自己的个人信息 影响： 许多情况下，人事信息变化不能及时更新，信息变得不够准确 HR人员不得不花费较多时间处理事务性工作 流程 信息技术 组织结构人员/文化 5 人力资源部管理现状分析-信息技术 三、缺少对HR关键管理流程的支持 主要依据： 目前人事管理系统不能支持许多关键人力资源管理流程，如：业绩考核流程，培训流程等 人事管理系统也不能完全支持管理流程所设计的要求，如：培训管理流程中所需要的员工能力变化 数据 人事管理系统缺少预警机制，如：劳动合同的续签提升，员工流失率提示 影响： 人力资源部的关键流程缺少信息技术的有力支持 影响人力资源部的工作效率 流程 信息技术 组织结构人员/文化 6 2 4 6 8 10 人力资源总体规划流程 员工绩效考核流程 员工招聘流程 高级管理人员派遣流程 员工培训流程 职业发展生涯规划流程 信息技术 组织结构 人员和文化 当前状态 理想状态 人力资源管理现状的总体分析 人力资源管理现状和最佳实践的差距所示如下。在报告的后面部分我们将分析如何缩短现状和 最佳实践之间的距离 7 人力资源管理价值链介绍 人力资源规划与政策人力资源规划与政策 开发和整合人力资源计划与政策，确保与组织战略一致性，支持公 司业绩目标的实现 招聘与录用招聘与录用薪酬福利与激励薪酬福利与激励 员工发展与培训员工发展与培训 信息管理信息管理 提供及时和有效的方 法，吸引和招聘到合 适的、有经验、技术 的员工，以满足组织 要求 提供薪酬和福利框架 ，以激励更高的工作 业绩，确保组织目标 的实现和优秀人才的 保留 协助开发员工必要的 能力以确保组织目标 的实现；提供框架以 帮助解决员工问题 确保员工迁移与中止 有效管理和成本合理 ，及充分解决对个体 员工的冲击 确保人力资源信息的产生和流程运行高效、精确，并保持与其它业务系统和 流程的整合 在西方集团企业，获得公认的人力资源管理价值链基本包括以下几个方面： 员工遣任与退任员工遣任与退任 8 人力资源部工作定位建议 人力资源部的工作定位是指人力资源部在集团的发展战略指导下，制定支持性的人力资源管理战略， 从不同层次上明确工作重点，使人力资源管理实现最大的战略价值 根据集团组织结构现状和发展的要求，为了使目前集团人力资源管理更上一个台阶，缩短现状和最佳 实践之间的差距，我们建议人力资源部在三个层面进行明确的工作定位.我们建议： 集团高层的战略伙伴，从集团人力资源规划、人力资源战略管理方面，发挥参谋的角色 集团其他职能部门的HR经理，提供完整的HR服务 集团子公司(业务群)的HR专业顾问，通过推广HR管理的最佳实践，提高集团人力资源管理水平 HR 服务 HR 战略伙伴 HR 内部咨询 指导、顾问 参谋 HR 专业人士 HR 指导/领导 HR 经理 HR 战略规划 HR 经理 HR 指导/领导HR 指导/领导 集团下属子公司 集团本部 集团高级 管理层 战略性 HR 9 新的工作定位解决的问题 明确的工作定位有助于人力资源部确定工作成果：即提供什么服务内容 集团高层、集团其他职能部门和集团下属子公司对集团人力资源部有明确的期望 提高HR工作的战略价值和战略意义，如建立旨在提供有针对性的，开发集团发展所需要的技能的培 训体系 有利于建立关键管理流程支持HR的战略伙伴角色，如：战略招聘，能力管理，继任规划，职业发展 ，业绩管理，薪酬模型，人员配置等 可以改变HR管理的运作机制，变被动沟通为主动 更加积极主动地利用人事信息分析，为集团高层决策提供支持 实现集团人力资源的战略规划和战略招聘 整合集团的人力资源方面的优势，鼓励人力资源价值的最大化，通过人才队伍的培养(培训、职业 发展)，让有才华的人的能力得到充分发挥 为未来的人力资源需求作长期规划，保证在合适时间有合适的人选担任合适的岗位(继任规划) 10 人力资源部与集团高层的工作定位 了解对集团业务结构、发展和业绩目标 参与集团业务战略目标和计划的制定 确保人力资源战略与集团发展战略保持一致 制定相关政策和流程支持人力资源战略的实现 集团人力资源的战略性规划、开发、储备 掌握组织发展与工作设计的内容 及时反映集团组织结构的变化 为集团战略决策提供准确的人力资源数据，报表 制定反映人力资源部战略定位的管理流程 整合集团内人力资源信息，规划HR信息战略 参与集团变革管理与项目领导 了解国家人事政策、相关法律法规的变化 HR 参谋/战略伙伴 人力资源部应该是集团高层的高级参谋，通过建立战略性管理系统，从人力资源管理方 面支持集团业务目标的实现。人力资源部在这一层面上的工作应该强调其战略价值：除 对高级管理层的一般性人力资源报表之外，人力资源部应该能够提供更有价值的集团范 围的人力资源分析数据，如集团人力资源结构分析、集团能力管理系统等 与集团战略保持一致的人力资源战略 整合的人力资源建议，如人员配置和 人力成本分析等 人力资源结构分析 集团高度的能力规划系统 集团高度的继任规划系统 组织结构和工作设计 高效、整合的人力资源信息系统 变革管理与项目领导 人力资源管理报表、报告、信息数据 工作成果工作内容 11 人力资源部与集团其他职能部门的工作定位 设计集团人力资源管理的各项政策、 流程、步骤 保证各项政策符合国家的有关法律、法规 了解集团各职能部门的业务及对HR的需求 提供完整的人力资源专业支持： 如招聘录用，薪酬福利管理，业绩考核，人事变动 培训体系等 处理人事行政管理事务 工作设计和编写岗位说明书 提供实时人事信息 了解外部人才市场的变化 HR 人事经理/工作伙伴 人力资源部在这一层面的工作应该强调对集团其他职能部门提供全面的专业人力资源 服务方案，即在充分了解各职能部门人力资源管理需求的基础上，所设计的政策、流 程、步骤和管理机制全力支持各职能部门实现业务目标 支持各职能部门实现业务目标的人 力资源管理基本政策和流程 招聘政策和流程 人才发展政策和流程，包括 培训、职业发展、保留、继 任、职称等 薪酬福利机制 绩效考核机制 人事行政管理 员工关系处理 岗位说明书 工作成果工作内容 12 人力资源部与集团下属企业的工作定位 任命、考核下属企业高层领导班子 考核下属企业高层领导班子的业绩 提供人力资源管理实践的咨询和建议 提供复杂的人力资源管理问题的解决方案 负责解释人力资源管理的各项政策和流程 通过管理信息系统协助推广HR最佳管理实践 建设集团人力资源管理信息共享体系 推广企业文化 HR 指导/领导 对集团下属企业，集团人力资源部是提供人力资源管理政策、指导交流工作经验、推 广人力资源管理最佳实