领导学课件.ppt

大连理工大学管理学院 领 导 学 第一讲 领导智慧的观念 一、观念的重要性 西方教育心理学有这样的至理名言： 播下一种思想，收获一种行为； 播下一种行为，收获一种习惯； 播下一种习惯，收获一种性格； 播下一种性格，收获一种命运。 把中间的加以省略，一个等式就产生了 n 观念决定命运（我思故我在） n孙子兵法：上下同欲者胜 改变命运 必须先改变观念 “观念”， “又见” “今”“心” 观念是洞察天 赋的精神力量 观念是驾驭内 心里的巨大潜 能，变成实现 目标的巨大力量 观念决定或改 变你的命运 成功与失败、 富有与贫穷， 只是一念之差 观念不断更新，人生永不匮乏 观念决定命运 1）从宏观上看 2）从中观上看 3）从微观上看 观念决定一个国家的命运 观念决定一个地区的落差 观念决定一项具体工作的 开展和一个学科的认识 二、领导艺术的观念基础 人与人性 1、动物中的人2、文化中的人 3、意义中的人 人的三个层面 人本管理文化管人 人 的 三 种 管 理 方 式 人管人：烦死人（经验管理时期） 制度管人：谁愿意被人管 （科学管理时期） 文化管人：谁愿意落后 （文化管理时期） 西方的人性假设与领导模式 n经济人假设 社会人假设 复杂人假设 n（古典学派） （行为学派） （权变理论） 人性假设： 人性假设： 人性假设： n唯利是图 实现价值 物质精神 n不愿思考 接受挑战 物质精神 n厌恶工作 主动进取 精神物质 n强势领导 参与领导 权变领导 n权力形态： 权力形态： 权力形态： （独裁与专制） （参与和分享） （民主与法制） n我们强调的是人性领导而不是人情领导 中国古代的霸道、王道和杂道 霸 道 杂道 王道 严刑峻法 武力征讨 刚柔 相济 怀柔 进行 德化 教育 人之初，性本善。要 怀柔，要广施仁政。 己所不欲，务施于人 人之初，性本恶。必 须用严刑峻法规制， 以武力威治天下 人的性善性恶是权变 的。要刚柔相济，以 柔克刚 案 例 讨 论 刘备三请诸葛亮的故事 刘备在刘表处受蔡氏的排挤，很不得志。一次， 刘备因被蔡瑁追杀，逃到南漳，从水镜先生那里得知 ：“伏龙、凤雏，两人得一，可安天下。”为了摆脱当 前的困境，刘备便决定要请“伏龙”、“凤雏”出来辅佐 自己。 徐庶临行前，向刘备推荐了诸葛亮。这时刘备才知 道诸葛亮就是“伏龙”，于是，立即准备了重礼，亲自 前去隆中请诸葛亮。不料接连去了两次，都因诸葛亮 不在家而空回。刘备求贤若渴，又第三次前去请诸葛 亮。这一次终于如愿以偿。 诸葛亮第一次与刘备相见，就提出隆中对策，这使 刘备如鱼得水。（见第三十八回、第三十九回） n问：是刘备选择了诸葛亮，还是诸葛亮选择了刘备？ 第二讲 领导理论 n什么是领导？ 领导是以实践为中心展开的，由领导者根 据领导环境和追随者的实际情况确定的目标和 任务，通过示范、说服、命令、竞争和合作等 途径获取和动用各种资源，引导和规范追随者 ，实现既定目标，完成共同事业的强效社会工 具和行为互动过程。 领导的基本要素 1、领导者 2、追随者 3、领导目标 4、领导环境（情境 ） 领导的本质 领导的本质是一种影响力，即通过其影响 力来影响追随者的行为以达到组织目标。 影响力是一种追随，是一种自觉，是一种 认同，是非制度化的。 权力不等于影响力，两者有着明显区别。 权力与影响力比较 项目 职位权力 影响力 来源 组织规定 法定职位 个人形成 素质、品质、业绩、魅力 范围 受时空、权限限制 超时空、超权限 超越组织局限 大小 不因人而异 因人而异 影响力不同 方式 行政命令 外在作用 自觉接受 内在作用 效果 服从、敬畏、逃避 追随、信赖、爱戴 性质 强制地影响 自然地影响 领导学的产生与发展 什么是领导学？ 领导学是一门研究领导活动 各个因素之间的相互联系、相互 作用的客观规律的有效运用的综 合性科学。 领导学的产生 1、社会化大生产是领导学产生的客观要求 2、现代社会纵向分工的发展直接推动了领 导学的产生 3、是对丰富的领导实践与朴素的领导思想 的集成化、系统化和理论化 领导学的发展 领导学的发展是人类实践水平和认识 能力不断发展的必然结果，同时也是领 导活动发展的客观要求。所以，伴随着 社会发展，以及现代科学的发展，领导 学也在不断发展、不断完善，以适应不 断变化的社会大环境。 领导的职能 1、引导 规定目标 提出任务 确定领导方法 维持和创造 组织文化。 2、组织 人员、财力、物力、时间、信息的组织 组织运作等 。 3、指挥 运用权力、发挥影响力、领导追随者实现领导目标 。 4、协调 对领导活动中出现的问题及时调整使各方配合得当 。 5、控制 寻求动态系统和组织的稳定有序，保证高绩效实现 组织目标。包括：对人控制、对财物控制、对信息 控制、对操作过程控制、对组织绩效控制等。 领导的属性和特征 n 领导的两个属性 1、领导的自然属性 指挥和服从关系 2、领导的社会属性 经济、政治等对立和一致关系 领导的五个特征 1、权威性 2、动态性 3、超前性（战略性） 4、综合性 5、间接性 领导与管理的区别 1、领导与管理的职能不同 2、领导与管理的着眼点不同 3、领导与管理的权利基础不同 4、领导与管理的贡献不同 5、领导与管理要求的素质不同 领导和管理的区别 管理和领导的比较 项 目 领导 管理 职能 形成理念 制订战略 把握全局 制订计划 预算 控制细节 着眼点 关注未来 创新改革 维持秩序 保证安定 权力来源 人格魅力及影响力 强大持久 职位权力 强大但脆弱 贡献 创造企业（国家）文化和价值观 创造利润 素质 沟通能力 表达能力 专业化方面的知识和技能 协调能力 洞察力 领导与管理的联系 1、领导是从管理中分化出来的 1841年10月5日，美国纽约州与马萨诸塞州之间的伍斯特， 两辆西方火车公司的客车迎面相撞。该事件引发了一场革命，在 州议会干预下，西方 火车公司被迫进行了领导体制改革，实现了 企业所有权、领导权与管理权的分离。这一变革标志着领导活动 与管理活动相对脱离的新时代的开端。 2、领导和管理在社会实践和科学理论方面具有 较强的相容性和交叉性 意义：学习领导学可以正确认识领导，拓展理论 视野，提高领导能力，改善领导形象；感悟领导艺术 ，丰富领导经验，提升领导意境。 领导理论发展历程 领导理论发展的三个阶段 第一阶段 特质论 20世纪初至40年代。 研究重点在于领导者的素质、品质和个性特征，形成了 领导特质理论。 第二阶段 行为论 20世纪4060年代。 主要研究领导者的哪些行为会有助于他进行有效的领导。 第三阶段 权变论 20世纪60年代之后。 认为无论领导者人格特质如何，只有领导者使自己的个 人特点与领导情景因素相“匹配”，他才能成为一个优秀领导者。 领导特质理论 斯托格蒂尔的六类领导特质论 （美国俄亥俄州立大学工商研究所教授） 1、身体特性。如精力、身高、外貌等。 2、社会背景特性。如社会经济地位、学历、种族、 宗教信仰等。 3、智力特性。如判断力、果断性、知识水平、口才等。 4、个性特性。如适应性、进取性、自信、机灵、见解 独到和情绪稳定等。 5、与工作有关的特性。如高成就需要、愿承担责任、 毅力、首创性等。 6、社交特性。如善于交际、广泛交友、活动积极和 愿意与人合作等。 领导特质理论 包莫尔的领导特质论 （美国普林斯顿大学教授） 企业家应具备十个条件 1、合作精神 2、组织能力 3、精于授权 4、决策能力 5、善于应变 6、敢于求新 7、勇于负责 8、敢担风险 9、尊重他人 10、品德高尚 领导特质理论 马文鲍尔的领导特质论 （麦肯锡公司创始人） 领导者应有14种品质 1、值得信赖 2、公正 3、谦逊的举止 4、倾听意见 5、心胸宽阔 6、对人要敏锐 7、对形势要敏锐 8、进取 9、卓越的判断力 10、宽宏大量 11、灵活性和适应性 12、稳妥而及时的决策能力 13、激励人的能力 14、紧迫感 领导行为理论 勒温的三种领导方式理论 专制领导方式 以力服人：靠权力和强制命令让人服从； 独断专行。 民主领导方式 以理服人：使每个人都作出自觉的、有计 划的努力，各施其长，各尽所能，分工合作。 放任自流方式 工作事先无布置，事后无检查，权力完全 给予个人，一切悉听尊便，毫无规章制度可言 。 领导行为理论 领导行为连续统一体理论 美国管理学家坦南鲍母和施密特在1958年哈佛商业评论上发表 了怎样选择领导模式一文，提出了“领导行为连续统一 体”理论。 以领导者为中心 以下属为中心 独裁 领导者职权的运用 民主 下属的自由度 领导者自行决策并予以宣布 领导者对部属“推销”其决策 领导者提出方案并允许下属提出问题 领导者提出临时决策接受修改意见 领导者提出问题接受部署建议再做决策 领导者明确界限和要求下属做决策 领导者允许下属在允许的范围内自由行动 从独裁到民主领导行为连续统一体 领导行为理论 领导行为四分图理论 1945年，美国俄亥俄州立大学工商研究所罗尔夫斯托格蒂尔和 卡罗沙特尔，开展对领导行为的研究，将领导行为概括为“抓工作 组织”和“关心人”两大要素，进而提出领导行为四分图理论。 “抓组织工作（定规）”是以工作为中心，为了实现工作目标，领导 者界定和构造自己与下属角色的程度，包括进行组织设计，制定计划和 程序，明确职责和权利，确定工作目标和要求，制定工作程序、方法和 规章制度，给下属分配任务等。 “关心人（关怀）”是以人际关系为中心，指的是领导者在工作中尊重 下属的看法与感情并与下属建立相互信任的程度，包括营造互相信任的 气氛，尊重下级的意见，注重下级的感情和问题等。 俄亥俄州立大学的领导行为四分图 支持型 高组织 高关心人 关心人 低 高 高 关心组织 低组织 高关心人 低组织 低关心人 高组织 低关心人 管理方格理论 1964年德克萨斯大学罗伯特布莱克和简莫顿教授管理方格一书中 提 出管理方格理论，研究企业的领导方式及其有效性。 。 高 对 人 的 关 心 程 度 低 高 对生产的关心程度 1.99.9 5.5 1.19.1 领导行为理论 利克特的管理系统理论 （美国密执安大学伦西斯利克特教授） 从员工导向与生产导向两个纬度研究领导行为， 提出四种管理方式： 剥削专制型 温和专制型 管理者对下属不信任 管理者对下属有一种类似于 很少让下属参与决策 主仆关系的信心和信赖 协商民主型 参与民主型 管理者对下属有很大的 管理者对下属有完全的信心和信任 信任，但并不完全信任 领导的权变理论 菲德勒的权变模型 美国伊利诺伊大学的菲德勒从1951年开始，首先从组织绩效 和领导态度之间的关系着手进行研究，经过长达15年的调查试验 ，提出了“有效领导的权变模式”，即菲德勒权变模型。 他提出有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配 ： 1、与下属相互作用的领导者的作风 2、情景对领导者的控制和影响程度 他分离出三项情景因素： 领导者-成员关系 任务结构 职位权力 领导者只有与这三项情景因素相匹配，才能进行有效的领导。 领导的权变理论 菲德勒”最难共事者问卷”（lpc） (least preferred co-worker questionnaire) _ 快 乐 8 7 6 5 4 3 2 1不快乐 友 善 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善 拒 绝 1 2 3 4 5 6 7 8 接纳 有 益 8 7 6 5 4 3 2 1无益 不热情 1 2 3 4 5 6 7 8热情 紧 张 1 2 3 4 5 6 7 8轻松 疏 远 1 2 3 4 5 6 7 8亲密 冷 漠 1 2 3 4 5 6 7 8热情 合 作 8 7 6 5 4 3 2 1不合作 助 人 8 7 6 5 4 3 2 1敌意 无 聊 1 2 3 4 5 6 7 8有趣 好 争 1 2 3 4 5 6 7 8融洽 自 信 8 7 6 5 4 3 2 1犹豫 高 效 8 7 6 5 4 3 2 1低效 郁 闷 1 2 3 4 5 6 7 8开朗 开 放 8 7 6 5 4 3 2 1防备 _ 得分高：关系导向型 得分低：任务取向型 领导的权变理论 菲德勒“有效领导的权变模型”主要内容 第一步 通过lpc问卷确定领导风格 让答卷者回想一下自己共事过的所有同事，找出一个最难共 事者，用16组形容词中1-8等级对他进行评估，从最消极的评价 到最积极的评价，得分依次增高。 可以判断领导作风，如以积极词汇描述最难共事（得分高） ，则说明乐于与同事形成友好人际关系，属关系导向型；反之为 任务取向型，感兴趣的是生产。 第二步 确定情景（三变量总和有八种情景或类型） 根据三项权变变量来评估环境：领导-成员关系好或差，任务 结构高或低，职位权力强或弱，与领导者的控制力和影响力成正 比 第三步 领导风格与情景的匹配 匹配会使领导活动效果最佳；如不匹配，要么替换领导者以 适应环境，要么改变情景适应领导者。 领导的权变理论 领导的生命周期理论 由美国的管理学家科曼于1966年提出，后经赫赛和布兰查德 完善形成。该理论观点：“高任务、高关系”类型的领导方式并不 是经常有效的，“低任务、低关系”类型的领导方式也并一定经常 无效，关键要看下属的成熟程度。 赫赛和布兰查德提出四种领导方式 命令式 说服式 参与式 授权式 下属由不成熟初步成熟比较成熟成熟 领导可以逐渐减少对工作的控制，而且还可以逐步减少关系行为 。 领导生命周期理论为领导情景提供了又一个有用而易于理解 的模型。说明没有一种万能的领导方式能适合各种不同的情景， 管理的技巧要配合下属的成熟度，并帮助他们发展，加强自我管 理。 关于领导的最新理论 归因理论 领导主要是人们对其他个体进行的归因。不管情景如何，人 们倾向于将高高（在结构和关怀方面均高）领导者视为最佳 。当组织中的绩效极低或极高时，人们倾向于把它们归因于领导 。 魅力领导理论 试图确定魅力型领导者与非魅力型领导者之间的行为差异。 认为魅力型领导者的特点有：他们有一个希望达到的理想目标； 为此目标能够全身心投入和奉献；反传统；非常固执而自信；是 激进变革的代言人，而不是传统现状的卫道士。特点：自信、愿 景、阐述愿景的能力、对目标的坚定信念、行为异常、推动变革 和对环境敏感。 愿景型理论 愿景型领导是为组织的未来从现在成长、发展而创造和清楚 地表达一个现实的、可信的、有吸引力的前景的一种能力。 确立愿景后，领导者还要有：解释远景能力、用行为表达愿 景能力和将愿景扩展至不同领导背景的能力。 关于领导的最新理论 交易型领导与变革型领导 交易型领导通过明确角色和任务来指导或激励下属向着既定目标前进，在交换 中谋求一种平衡。 变革型领导勾勒出一幅组织远景并热情洋溢地进行宣传，为组织提供一种希 望和发展动力，与低离职率、高生产率和员工满意度高相关。 交易型领导者与变革型领导者特点 交易型领导者 变革型领导者 权变奖励 领导魅力 提供远见和使命感 坚持努力与奖励相互交换原则 感召力 传达高期望 增强努力 监督、发现不符合规范行为并改正 智力刺激 鼓励智力、理性活动 只有在没有达到标准时才进行干预 个别化关怀 关注每一个人 自由放任 放弃责任 回避决策 针对不同情况指导、培训和建议 关于领导的最新理论 领导的抵消器、替代品与放大器 史帝文克尔等人提出了略带权变色彩的全新领导理论。重要贡献 是当组织不能更换或培训领导者，或是不能寻找领导者和工作的更好搭 配时，组织仍有多种解决办法。 抵 消 器 它是指在下属、任务和组织中，干扰或减弱领导者影响员工的特性。当领导 者缺乏有效完成决策所必须的特质、知识和技能时，就会出现抵消器产生干扰。 替代品 它是指通过利用其他资源代替领导，从而使领导角色成为多余的因素。它们 来源于任务、组织和员工的权变因素，像员工的丰富经验、明确的规章或团结的 团队。替代品的存在有助于降低对领导者任务导向的传统需要。 放大器 它是指放大领导者对员工的影响因素。通过加强领导者的地位或报酬权力或 领导风格，强化领导的指挥导向；通过鼓励更多的团队工作活动和增加决策中的 员工参与，放大参与型领导风格。 第三讲 领导者的基本素质 aqaq eqeq 智商（智商（iqiq） 情商（情商（eqeq） 逆商（逆商（aqaq） iq 孙子兵法：“将者，智、信、仁、勇、严也。” “智”就是指领导者的智商； “信”“仁”是指领导者的情商； “勇”“严”是指领导者的逆商。 领导者素质概述 n领导者素质的内涵 所谓“素”，是本来、原有的意思；“质”是 性质的意思，也就是这一事物区别于其 它事物的内在规律性。 领导素质分类 1、领导内在素质 2、领导外在能力素质 领导者内在素质 n1、领导者的品德素质：正直、真诚、务 实、尚智。 n2、领导者的知识素质：法律知识、哲学 知识、市场经济知识、现代科学知识、 专业知识。 n3、领导者的心理素质：高度的责任感、 良好的情感品质、有宽广的胸怀、创新 精神、冒险精神、坚强的意志。 n4、身体素质 领导者的外在能力素质 n1、用人能力：识人是基础、用人是关键 、育人为策。 n2、协调组织能力：要达到1+1大于2的 效果。注意垂直沟通、加强水平沟通、 善于发挥团队力量。 n3、决策能力。 n4、战略思维能力。 一、智商 n智商是智力商数，是评价一个人智力因素状况的重 要指标。它是从经验中学习新知识的能力及适应环 境的能力。智商是以脑的神经活动为基础的偏重于 认知方面的潜在能力，它由记忆力、思维力、想象 力、创造力、注意力、观察力等5种基本因素有机结 合而成的。其中抽象思维能力是核心。 n比率智商。iqma/ca100；ma为心理年龄（ 或智力年龄），ca为实际年龄。 n离差智商。iq10015z nzxx /s；z为标准分数，x为体测验分数， x 为个体所在年龄组的平均分数，s为个体所在年龄组 分数的标准差。 智商指数的意义 62点以下 属于弱智 10080 普通人 120 100 聪明人 120点以 上 人才 8062 笨人 二、情商 n情商是情感智力，或叫“心理智商”，人类了解、 控制自我情绪、理解疏导他人情绪，以影响生活 的各个层面和人生未来的关键性品质。情商是由 动机（激励人们去获取智慧的内在动因）、兴趣 （认识倾向和情感状态，是一种无形的强大心理 驱动力）、情感（人对客观事物或对象所持态度 的体验）、意志（内生于心的自组织行动，并与 克服困难相联系的心理过程）和性格（对客观现 实的稳定态度和行为方式）等因素构成。 n情商是认知活动中的心理倾向性，属于意向活动 的范畴，情商诸因素不直接参与智慧活动，而是 为智慧活动提供动力源。 关 于 情 商 戈尔曼定理：一个人事业能否成功，20取决于 他的智商，80取决于他的情商。戈尔曼指出：“过去 人们在教育和培训过程中，往往只重视训练和提高人 的智商，而对情商没有给予应有的重视。事实上，对 于一名领导者更重要的是他的情商，而不是智商。” （1995，情感智力） 古人云：“血气之怒不可有，义理之怒不可无” “二十年治一怒子不尽，以是知克己之难” “忍激二字是祸福关” “不耐烦，干不得事；不忍气，做不得人。” “闻事不喜不惊者，可以当大事。” 情商在智慧活动中的动力功能 激活和启动智慧行为 这是情商在智慧 活动中的始发动 功能 维持和调节智慧活动 这是情商对智慧 活动的推动和调节 功能 定向和引导智慧活动 这是情商对智慧活动 目标的选择和路径的 导引功能 在智慧活动中，不存在 没有目标的动机和兴趣， 没有意向的情感和意志。 动机的目的、兴趣的目 标、情感和意志的对象 引导着智慧活动的过程 和方向。 情商的诸因素，可以 帮助智慧活动中的行 为主体在成才过程中 找准方向，排除内外 因素干扰，义无反顾 地向着既定目标前行 情商中的动机等要素，是 激励人们去获取智慧的内 在动因和激发创造者从事 智慧活动的一种无形的强 大心理驱动力。这种内在 的动因和驱动力启动和激 活整个智慧活动过程。 智商与情商的关系 支持型 指导型 情商 低 高 高 智商 智商低情商低 不值一提 智商高情商高 人生如意 情商高智商低 得道多助 智商高情商低 怀才不遇 三、逆商 n逆商：就是面对心理压力，特别是身处逆境而面对压 力时的心理承受能力、坚韧不拔的意志和必胜的信心 。没有信心，人的能力之水是不会达到沸点的。 n领导者肩负重担、责任重大，事业的得失成败都牵动 着领导的心，领导者比一般人有着更大的心理压力， 因而要求有更高的逆商。 n圣经说：使我们胜了世界的，就是我们的信心。领导 者应该在逆境中不弃不馁，用信心去编写自己生命的 剧本，去战胜整个世界。要突破心的瓶颈。 逆商是指人 对自己所确 立的目标的 自信心，和在 逆境中那种 坚忍不拔的 奋斗意志程 度。 逆商的特点 直面挫折 调适思想 维持自信 奋发有为 克服困难 调整行为 保持坚韧 目标导向 逆商的心态 自信心 进取心 进取心 好胜心 逆商的特点 n信心是掌握命运之神的 钥匙。在许多情况下可以 把看起来不可能的事变成 现实。（一、二战案例） n风雨生信心，艰难环境 是孕育与生长信心的温床 。 四、情商逆商的塑造 魔鬼训练 折磨死你： 天将降大任于斯人，必先 苦其心志，劳其筋骨，饿其 体肤，行弗乱其所为，然后 动心忍性，增益其所不能。 穷死你: 让你一无所有，让你无 任何依托，必须以破釜 沉舟，背水一战的精神 全力拼搏去变无为有， 解决生存和发展 问题。“陷于死地 而后存”。 侮辱死你: 侮辱扩张了人的灵魂， 忍受锻炼了人的品格。要 有良性意识，以宁静欢快之 心，接受侮辱的历练。 案例讨论 庞统屈居耒阳县令的故事 n 周瑜死后，鲁肃为都督。鲁肃向孙权推荐庞统。孙权见庞统浓眉掀鼻 ，黑面短须，长相古怪，有些不顺眼。于是向庞统问道：“你最擅长的是哪 方面的学问？”庞统回答：“我不拘执于某一种，根据需要而随机应变。”孙 权又问：“你的才学，与周公瑾相比如何？”庞统不假思索地说：“我的学问 ，与周公瑾大不相同。”孙权本来最喜欢周瑜，见庞统如此轻视，心里非常 不高兴。便对庞统说：“你先回去吧，将来有用你的时候，一定相请。”鲁 肃知孙权不肯用庞统，便写了一封书信，推荐庞统去投刘备。 n 庞统见了刘备，长揖不拜。刘备见庞统相貌丑陋，早有几分不喜欢， 又见庞统不讲礼节，心中更加不快。便说：“先生远道而来一定很辛苦吧？ ”庞统见刘备不提正题，便说道：“听说您招贤纳士，特来相投。”刘备说： “荆楚之地刚刚稳定，没有闲职。离这里130里有个耒阳县，缺个县宰，你 先任此职。以后若有空缺再重用。” n 庞统见刘备并没有重用自己，勉强前去耒阳上任。庞统来到耒阳百余 日，只是饮酒取乐，并不管理政事。刘备十分生气，便派张飞、孙乾前去 查办。庞统当着张飞的面，只用半日就办完了百余日的公事，然后拿出鲁 肃推荐信。这时刘备才知道庞统非等闲之辈，于是拜庞统为副军师。 n问：刘备、孙权犯了什么错误？庞统犯了什么错误？ 第四讲 领导艺术的基本原理 善用资源 人人可用 和而不同 优势互补 文化凝聚 领导使命 强化激励 调动情绪 执经达变 系统思考 领导 原理 庸材是放错 了位置的人 才 把相关的领 导原理构成 一个有机联 系的集合 烧三把火与 点一路灯 用核心价值观 、愿景领导下 属 量才适位 高能为核 不要纵 容能力 不足的 人 同素异构，互 补增值 人的资源 基因（先天的遗传）变异（后天的学习 和实践获得） 庸才是放错了位 置的人才 人一体两面 资源的匹配 一、善用资源 人人可用原理 n唐太宗：“明主之任人，如巧匠之制木，直者以为辕，曲者 以为轮，长者以为栋梁，短者以为拱桷。” n“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威怯者取其慎，无智 勇怯，兼而用之。” 二、量才适位 高能为核原理 根据人的具体才 能给与适当的位置 注意避免两种倾向 避免人才高消费 （不要大材小用） 不要纵容能力不足的人 （不要小材大用） 量才适位 原理 以能力高的人为核心 兵熊熊一个 将熊熊一窝 拿破仑的高能 领导思想 高能者服众 邓小平的高能 为核思想 低 能力 高 三、和而不同 差异互补原理 和而不同 “和实生物，同则不断” 不同性质或相反东西相互作用 结合才能生成新的事物，相同事物 相互作用的叠加只能导致事物灭绝 和而不同可以调动广大 干部的积极性、主动性， 形成合力，实现科学 民主决策 和而不同原理 可以优化领导班子 实现优势互补 和而不同的原理符合 世界多样性、多元化的 统一，客观规律 关系 能力 经验 知识 多元化 组合 性格 性别 年龄 民族 多样性 统一 优势互补 差异互补 “钉耙”理论 而不是 “木桶理论” 四、文化凝聚 领导使命原理 共同的共同的 价值标准价值标准 领导是基领导是基 于价值的于价值的 使命使命 共同的共同的 共同的价值取向共同的价值取向 使命使命 共同的共同的目标目标 愿愿景景 共同的共同的理想理想 n21世纪的领导 越来越显示出柔 性化和隐性化的 趋势，他主要依 靠引导和疏导， 依靠非权力的影 响力来到到领导 的目的，主要依 靠制度和规范、 情景和文化来达 到领导的目的。 upma黄金定律（希 尔定律）：成功人士 的首要标志，在于他 的心态。一个人如果 心态积极，乐观地面 对人生，乐观地接受 挑战和应付麻烦事， 那他就成功了一半。 成功学鼻祖：拿破仑希尔 （ hill napoleon 18831969 ） 五、强化激励 调动情绪原理 马斯洛与赫茨伯格激励理论 自我实现 需要 尊重需要 社会需要 安全需要 生理需要 激励因素保健因素 富有挑战性的工 作工作中的成绩 工作中的失误 赏识 地位 人际关系 工作环境 职位安全 薪金 佛龙的期望理论 激励力量(m)=效价(v)期望值(e) m激发出人的内部潜力的强度或受激励的程度 的大小； v人对某一目标的重视程度与评价高低，亦就 是对某一成果的的偏好大小，或目标的价值； e通过某一特定行动导致预期目标的概率，亦 就是主观估计达到目标的可能性。 激励时要处理三方面的关系激励时要处理三方面的关系: : 关系关系1 1 个个 人人 努努 力力 取取 得得 绩绩 效效 组组 织织 奖奖 励励 满足满足 个人个人 需求需求 程度程度 关系关系2 2关系关系3 3 从心理学角度看，成绩有提升自我评价、增强自信从心理学角度看，成绩有提升自我评价、增强自信 心的作用。心的作用。 六、执经达变 系统思考原理 大方小圆 内方外圆 有方有圆 方 圆 兼 顾 情 境 领 导 科 学 艺 术 执 经 达 变 可以变领导者 可以变被领导者 可以变领导活动所 处的环境 n易经：“ 穷则变，变则通 ，通则久” n吕氏春秋 ：“世易时移， 变法宜矣。 n譬之若良医， 病万变，药万变 。” n商鞅说：“法 与时宜，治与世 宜” 系统思考五项修炼的核心 自我 超越 改善心 智模式 共同的 愿景 团队 学习 系统 思考 系统思考的原因 系统是物质世界存 在的基本方式 彼此的互相依赖性 看清复杂结构背后 的结构及高杠杆解 系统思考是建 立学习型组织 的核心；是整 体运作本质的 全新思考方式 ；强化其他四 项修炼技术目 的是提升人类 组织整体运作 的群体智力 防止分割思考， 要整体思考 要“大”重看“小” 防止静态思考， 要动态思考 要“长”中看“短” 防止表面思考， 要本质思考 要“深”中看“潜” 1、要全面的看问题， 不能“一叶障目，不见 泰山” 2、要发展地看问题， 不能静止的看问题 3、要辩证的看问题， 透过现象看本质 哲学的命题 系统思考的基本理念 第五讲 领导者的用权艺术 合法权 报酬权 专家权 强制权 典范权 五项权力 职位权力权力性领导 力（强制权、报酬权、合 法权） 个人权力非权力性领 导力（典范权、专家权） 职位权力个人权力权 威 领导者不仅要靠自己的权 力让人服从，更要靠人格 的魅力引人跟从（面条理 论推和拉） 权威不是权力的威望， 是影响力的威望。 一、西方领导者的五项权力说 孔孟的权力观 孔 孟 的 权 力 观 非权力影响力修身 权力影响力 治人 二者密不可分 u孔孟认为在位者的品格端正是治国的先决条件。孔子说：“政者，正 也。”孟子说：“人有恒言，皆曰，天下国家，天下之本在国，国 之本在家，家之本在身。”所谓“身”就是领导者的自身修养，只有修 “身”，才能“齐家、治国、平天下”这就是“内圣外王”之道。 由领导者品格、能力、 知识、感情等因素构成 由领导者的权力地位所致 其身正， 不令而行 二、集权艺术 谋之众 断之独 集 权 艺 术 “一帅掌舵，三军上阵” 谋之于众，断之于独的艺术 谋之 于众 决策之前 凡谋事 贵采众 议 断之 于独 决策之 中 关起门 来拍板 谋之 于众 决策之 后 动员各 方力量 贯彻落 实决策 外谋内断的艺术 三、分权艺术黑箱操作 输入 方针、 政策、 任务、 体制、 机制、 干部 输出的执 行方针、 政策、任 务的情况 ，机制、 体制的运 转情况， 干部的勤 政、廉政 情况 执 行 部 门 控制论创始人维 纳指出：“所有 的科学问题都可 以作为闭盒，研 究的唯一途径就 是利用它的输入 和输出。 老子的“无中生 有”、“无中求有 ” 东方的中医理论 授权 的理 论基 础 二八法 则 比较管 理利益 规律 二律背 反定律 只做重要的少数工作 ，对次要的多数工作授 权 注意力集中在最有利于 实现组织目标上，其余工 作委派下属去做 建立激励和约束机制 四、授权艺术 授权的理论基础 非授权到授权的转变 无所不管 授权与非授 权的比较 领导职责 领导方法 决策方式 政事无巨细， 皆决于上 制定政策 动员支持 有所不管 亲自处理 日理万机 抓住大1事 不问细节 事必躬亲 不问琐事 独断专行 片面狭隘 利用外脑 丰富智慧 个人决策 外部咨询 逐级授权 受控结合 授权艺术 如何授权 视德能授权 明责授权 信任宽容 收敛问题授权 老子关于领导的四种境界 最 好 较 好 次 差 最 差 不知 有之 （隐性领导和情境领导） 亲而誉之 惧而畏之 侮而恨之 领导水平 部下反应 功成，自遂，百姓 皆曰：我自然 案例讨论 诸葛亮不善授权 n 诸葛亮忠心耿耿辅佐阿斗，日理万机， 事事躬亲，而蜀汉仍最先灭亡。 n 司马懿一次接见诸葛亮的使者，问诸葛 亮的情况。使者说：“夙兴夜寐，罚二十以 上，皆来览焉；所敢食不至数升”。使者走 后，司马懿说：“孔明食少事烦，其能久乎 ！”果然不久，诸葛亮病逝军中，蜀军退师 。 为什么说诸葛亮不善于授权？ 米字型一字型 丁字型 井字型 人才 类型 1字型 u字型 一、人才的类型 第六讲 领导者的选人、 用人艺术 按照唯一性与价值标准划分的人才类型 唯一性 低 高 高 价值 支持型 指导型 辅助人才 核心人才 独特人才 通用人才 王道领导的人才类型 通才通才 天道天道 地道地道 人道人道 高层（决策高层（决策 层：决策力层：决策力 ） 基层（执行层基层（执行层 ：执行力）：执行力） 中层（管理中层（管理 层：转化力层：转化力 ） （做势：（做势： 胸怀全局胸怀全局 抓大事）抓大事） （做实：恪（做实：恪 尽职守做实尽职守做实 事）事） （做事：精（做事：精 益求精做成益求精做成 事）事） 道家道家 儒家儒家 法家法家 沟通沟通 专才专才 干才干才 谋事：清清楚楚地含含糊糊 干事：含含糊糊地清清楚楚 办事：清清楚楚地清清楚楚 二、人才的识别 （1）问之以是非而观其志 （2）穷之以辞辨而观其变 （3）咨之以计谋而观其识 （4）告知以祸难而观其勇 （5）醉之以酒而观其性 （6）监之以利而观其廉 （7）期之以事而观其信 诸葛亮识人的几种高招 曾国藩 “十二偏才”论 1、强毅之人 5、察微之人 6、智韬之人 3、诡辩之人 2、拘谨之人 1、忠恕之人 2、雄悍之人 4、清介之人 5、体动之人 4、周洽之人 6、朴露之人 3、强楷之人 曾国藩“十二偏”才论 内向型性格6种 外向型性格6种 吕氏春秋的“八观” 吕吕 氏氏 春春 秋秋 的的 八八 观 如果他显达，就看他礼遇什 么人 通则观其所礼通则观其所礼 如果他富有，就看他赡养什么人 贵则观其所进贵则观其所进 如果他闲居，就看他喜好什么 止则观其所好止则观其所好 如果他学习，就看他说些 什么 习则观其所言习则观其所言 如果他困窘，就看他拒绝什么 穷则观其所不受穷则观其所不受 f如果他贫贱，就看他追求什么放 弃什么。 贱则观其所不为贱则观其所不为 如果他尊贵，就看他举荐什么人 富则观其所养富则观其所养 如果他听言，就看他采纳什么意 见 听则观其所行听则观其所行 “八观”类似于观察法，是选取特定的环境对人的行为作观察。 吕氏春秋的“六验” 喜之以观其守 怒之以验其节 哀之以验其人 乐之以验其僻 惧之以验其特 苦之以验其志 使他快乐，以检 验其有无邪念 使他恐惧，以检验 其有无卓异的品行 置他于困苦，以 检验其意志 让他高兴，以 检验其节操 激他发怒，以 检验其气度 引他悲哀，以检 验其仁爱之心 “六验”带有实验法的性质，是通过一定的方法诱导出相应感情，并观察人在这 些感情支配下的行为。松下幸之助说：“吕氏春秋六验中的名言，曾经帮 我物色了众多的人才。” 考察干部的八看法 考察干部“八看” 近看绩效近看绩效 远看潜力远看潜力 上看评论上看评论 下看公论下看公论 内看治家内看治家 外看交友外看交友 顺看节制顺看节制 逆看坚忍逆看坚忍 个性 价值观态度 因 事 用 人 因事用人 的反面 因人 用事 个性 价值观态度 质和量的质和量的 事与用人事与用人 空间的事与用人空间的事与用人 时间的事与用人时间的事与用人 速度的事与用人速度的事与用人 三、用人的艺术 因事用人 正用其长反用其短用人超己 信任包容 疑人不用 用人不疑 拿破仑的用人理论 聪明 勤快 既聪明又勤快 的人 愚蠢 懒惰 聪明又懒惰 的人 愚蠢又勤快的人既愚蠢又懒惰 的人 中国古代任用人才的境界 “帝、王、霸、亡” 帝者与师处 圣明的“帝 ”把人才看 作老师 霸者与臣处 称雄“霸主 ”把人才看 作是臣子 亡国与役处 亡国之君把 有用的人才 看作是奴仆 王者与友处 英明的“王 ”将人才看 作朋友 案例讨论 不使用不称职的人 说苑臣术中记载，高缭在晏子手下 做官，晏子要将他撵走。左右劝谏说：“高缭 在您手下做事三年，竟然没有爵位，反而还要 逐走他，这符合道理吗？”晏子答道：“我是 一个平庸浅陋的人，要靠众人的帮助才能做好 事情。可现在这位高缭先生在我这里三年了， 却从来不曾纠正过我的过错，所以要撵走他。 ” 问：晏子撵走高缭的道理何在？ 第七讲 易经中的领导力思想 乾乾 坤坤 兑兑 离离 震震 坎坎 巽巽 艮艮 从领导理论上看，领导力是一种内生于领导 场并作用于领导资源配置过程的力量，它是由多种 相互关联的力量构成的一个力的集合。 一、“元”“亨”“利”“贞” n易经中的第一卦是乾卦，其卦辞就四个字 ：元、亨、利、贞。这四个字就是领导力 的很好概括。 乾乾 卦卦 元者，始也元者，始也 元者，始也；元者，始也； 就是开拓创新能力，能不能开创是具不就是开拓创新能力，能不能开创是具不 具备领导能力的体现具备领导能力的体现 创新包括：概念的创新（战略）、观念创新包括：概念的创新（战略）、观念 的创新、思维的创新、方法的创新、格的创新、思维的创新、方法的创新、格 局的创新、发展模式的创新。局的创新、发展模式的创新。 战略形成的四个层级 2、定位 3 3、格局格局4 4、 、模式模式 1、概念 讨论：贵单位的战略是如何形成的？ 国家经济体制改革的战略概念 宏观管 住管好 微观放 开搞活 目标 行为 手段 利益 国家 企业 经济 手段 为主 价格 税收 信贷 亨者，通也亨者，通也 领导者影响别人、打通障碍，聚合力 量的沟通 能力和控制能力 n领导者有了创新能力，在付诸实施时， 还会遇到各种各样的阻碍，这就要去影 响别人，协调关系，聚合力量，这种沟 通能力和控制的能力，就是亨的能力 王道领导的核心 情（人性化）情（人性化） 理（合理化）理（合理化） 法（制度化）法（制度化） 天道天道 地道地道 人道人道 （决策力）（决策力） （执行力）（执行力） （转化力）（转化力） 高层高层 （做势）（做势） 中层中层 （做实）（做实） 基层基层 （做事）（做事） 道家道家 儒家儒家 法家法家 贯通（亨通）贯通（亨通） 利者，和也利者，和也 利代表人和，利是领导者的一种凝 聚人心的能力，是领导者凝聚人心的 感召力。 “和”是常胜之道 常胜靠和 大胜靠德 小胜靠智 贞者，正也；一也贞者，正也；一也 领导者一是要身正，为人表率，二是要对理想坚领导者一是要身正，为人表率，二是要对理想坚 持，对目标执著持，对目标执著 n对理想的坚持度和忠诚度是领导力的重 要体现。贞即人格的魅力，是一股永恒 的领导能量。“政者正也，己不正焉能正 人。” n领导者为人必须正直，对理想要坚持， 要忠诚，对目标要执著，能够承受暂时 的困难和失败。 执行过程中 l速度比完美重要 执行之前 l决心比成败重要 执行之后 l结果比理由重要 提升 执行 力的 要诀 贞也是执行力 四知 刚柔 密 大 二二、“刚刚”“”“柔柔”“”“密密 ”“”“大大” （一）知刚 n刚：坚硬，强劲。与“柔”相对应。易杂卦 :“乾刚坤柔” n刚，表达方式有两个特点：一是刚毅生 威。刚者临危不惧，神态刚强，能表达 强烈的正义感情，产生巨大的威慑力； 二是辞严雄辩。刚言出口，理直气壮， 义正辞严，有闻之震耳，义正压邪的作 用。 n周瑜评价：交友当首推鲁肃，但夺取江 山，问鼎天下，绝不能有一丝的仁慈。 n刚，是一个人的立身之本，凡有刚强性格的人，无不具有坚 毅果断，勇往直前，不达目的誓不休的英雄气概。 n对歪风邪气，要“刚”，“魔高一尺，道高一丈”，“两刀相割 ，其利自见” n要想“刚”，必须有过硬的思想修养，古人说：“无欲则刚”， “人只一念贪私，便削刚为柔，塞智为昏，变恩为惨，坏了 一生人品，故古人以不贪为宝，所以度越一世。 n欲望是人生的动力，人也很难无欲，但是领导者必须对欲望 有所节制，不要为蝇头小利搞得自己疲惫不堪，把欲望沾满 的空间腾出一些来，让人生多一份淡泊，给生命找一个避风 的港湾。 （二）知柔 n柔：软，弱，与“刚”相对应。 易说卦：“立地之道，曰柔与刚” n柔克：以柔和之道治事。书洪范： “三德： 一曰正直，二曰刚克，三曰柔克” n戒急用忍、过刚必折 n柔，也是一个人的德行，古人说：“柔者， 德也” n老子曰： “天下柔弱，莫过于水”。水善利万物而不争。对外界 压力要尽可能去承受，承受不了就像雪松那样弯曲一下，这样 就不会被压垮。 n当领导者的不要把自己弄得百孔千疮，压力太大时，要学会休 息，对手太强时，暂时退却，积蓄力量。加拿大魁北克有一条 南北走向的山谷，山谷的特别之处在于：西坡长满松、柏、女 贞等树，而东坡只有雪松。这一奇异的景观是由于特殊的风向 ，东坡的雪总比西坡的雪来得大，来得密，雪松上就会落了厚 厚一层雪，不过当雪积到一定程度，雪松那富有弹性的枝丫就 会向下弯曲，直到雪从松上滑落。这样反复地落，反复地积， 反复地弯，雪松完好无损。东坡的其他杂树，由于不会弯曲而 被大雪压垮了。西坡由于雪小，总有些树挺了过来所以西坡除 了一些雪松，还有松、柏和女贞之类的。 n系辞上传说：”刚柔相推而生变化“。刚 柔是两股力量，借着”相反相成“和”相生相克 “的作用经由不断变化而生生不息。 n孙子九地：“刚柔皆得，地之理也。” 领导力价值升值 刚 柔 刚柔相 济 “刚”“柔”相济 吉姆考林斯的“第五级领导” 第一级领导 （潜在领导） 以个人的知识、才能、技能、工作作风影响其他成员 领导者作出的贡献大于被领导者 善于激励 强调控制力 善于运用软权利 依赖硬权力 第二级领导 致力于实现团队的目标，注重团