企业文化管理的三重要素

企业文化管理的三重要素企业文化管理的三重要素 文:是人们的价值观念,即使命、愿景、价值观等等; 化:是由人们的观念与行为组成。是通过观念的长期影 响产生的行为,形成的习惯。下面我们来谈一下企业文化主 要都是由那些要素决定的。 一、使命使命,解决企业为什么存在的问题 中国企业,平均寿命只有 3 年。为什么如此短,因为没 有找到企业存在的理由。1975 年,微软给自己找了一个理由:随 时随地帮助人们自由地交流。韩国三星提出“事业报国”, 海尔提出“创造世界名牌” 。企业的使命从市场及消费者的 角度来看就是客户的需求。市场的需求是企业使命的基础。 赢利不是企业的终极追求目标。赢利是企业的基础需求,就 好比人呼吸一样重要。但是人活着,不仅仅是为了呼吸,还 应该满足社会的某种需求,如果一味的追求赢利,便会动摇 企业生存的基础。 使命不是为自己,而是为更广泛的人群服务,是在更广 大的领域中寻找自己的价值,寻找自己的灵魂。也就是让使 命来拯救我们散乱的能量,使我们有一种为他人工作的神圣 感。我们都是普通人,一旦我们的命运与一个伟大的使命联 系起来,我们便可以创造出历史的辉煌。许多企业没有思考 为什么要办企业,这是导致其灭亡的重要原因之一。 二、愿景是发展的方向,是由多个目标形成的 微软的愿景是每一家、每一张桌子都有一台电脑。这 一愿景当初提出来的时候,大部分人持怀疑态度。愿景愈大,带 来的冲突愈大。因为大部分人看见了才相信,只有少部分人 没有看见就相信。现在微软的梦想基本实现,人们才相信其 愿景的威力。 愿景给企业发展指明方向,凝聚人才,创造一个将个人 目标与企业目标相结合的沟通平台,从而产生了将个人命运 与企业命运相结合的契机。企业不再是由一群普通人的简 单组合,而是一个有共同理想、共同使命的生命联合体。每 一个人不再是一个被动的服从者,而是为了共同目标进行创 新学习的开拓者。共同的愿景从 DNA 的角度改变了人与人 之间的关系,这样的组织就如原子弹爆发一样,释放出每一 个人的巨大潜力。同样是碳元素,结构的不同形成两种截然 不同的结果,一个是金刚石,另一个是石墨。 三、价值观是企业判断决策的依据,价值观不是随意可 以改变的 强生公司 1954 年提出“客户第一、员工第二、社会第 三、股东第四”的价值观。这四条价值观实际是强生的宪 法,即使董事长也不能违背。这些价值观保证了强生的可持 续发展。1982 年发生了泰诺中毒死亡事件,强生马上召回其 产品。短时间给强生造成经济损失;但从长远来看,赢得了 市场的信任,因为他们把客户放在第一位。日本的三菱汽车 公司却故意掩盖其汽车的质量问题,给消费者带来生命损失,极 大地影响了他的信用。 通常是企业高层自觉不自觉的破坏其价值观,说一套做 一套,在内部破坏了价值观的完整性,企业员工受到高层行 为的影响,他们所产生的违背价值观的行为又再去损害消费 者的利益。安然、安达信公司的倒下,值得我们深思。中国 的企业因诚信不足,每年造成的损失达 5800 亿人民币。我 们犯的都是简单的错误,因为我们没有找到简单,或者找到 了简单却没有守住。 企业文化是企业老板的文化,如果老板自己不将其个人 领导过渡为使命、愿景、价值观的领导,这样的企业不论员 工有多少,营业额有多大,从根本上他还是一个个体户。这 样的企业发展愈大,老板就愈苦、愈累。优秀的文化让每一 个员工变成老板,同时又愿配合他人实现