战略管理新工具—平衡计分法

战略管理新工具平衡计分法 岳华会计师事务所山东分所 罗志国 The Balanced Score Card (BSC) 哈佛商业评论将平衡计分卡评为80年来最 具影响力的管理学说。 在财富排名前1000家公司中55%以上已经 实施了平衡计分卡 世界500大企业有80%以上都在使用平衡计分 卡 中国的：联想集团、万科集团、沃尔沃公司、 光明乳业等实施了平衡计分卡的公司已经得到 了战略性的回报 理论背景： 工业时代 资金 原材料 设备 劳动力 技术 知识经济时代 知识 服务 管理 经验和技能 技术 竞争的焦点 从到 转变的影响： 1、信息时代企业的成功，依赖于对知识资产 的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基 于顾客的流程运作的转变； 2、顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不 断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服 务水平； 3、产品与服务的创新和改进将日益取决于员 工职业化技能的提高、先进信息技术的应用和 组织内部关键流程的协同作用； 绩效管理的挑战 新经济新经济 平衡-财务和非财务因素 策略判断和有效 潜在的未来 集中测量财务报告 确定 风险 高 低 历史 重点 成功的标准 简单的 ROI 未来老经济老经济 较低 较高 传统的绩效模式传统的绩效模式 绩效管理新模式绩效管理新模式 绩效管理新模式BSC 一、起源： 1992年，哈佛商学院RobertSKaplan 和复 兴方案公司总裁 DavidPNorton发表了平 衡计分卡业绩衡量与驱动的新方法 1996年 平衡计分卡：化战略为行动 2001年 战略中心型组织：实施平衡计分卡 的组织如何在新的竞争环境中立于不败 二、什么是BSC? 平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为 具体的相互平衡的绩效考核指标，并对这些指 标的完成进度进行考核，从而为战略目标的实 现建立起可靠的执行基础的管理体系。 平衡计分卡即是一个指标评价系统、也是一个 战略管理系统、同时还是一个沟通工具 平衡计分卡模型 战略和目 标 内部流程内部流程客户满意度客户满意度 财务指标财务指标 员工学习与成长员工学习与成长 我们如何持续我们如何持续 提高和创造价提高和创造价 值值 我们怎样满足我们怎样满足 股东股东 客户如何评价客户如何评价 我们我们 我们必须擅我们必须擅 长什么长什么 学习和进步 的透视 建立可持续成功的驱动因素 创造有利于持续 发展的企业文化 引入弹性的、创 新性的业务流程 提高客户对公司 的评价和认知 达到持续 财务成功 对客户的透视财务透视 Management systems business results 内部商业流程 的透视 财务透视:可能的指标 现金流量 利润率 收入增长 回款率 毛利率 ROI IRR NPV 学习和进步的透视: 可能的指标 员工的建议数 员工的满意度 培训的投资 每个员工能力的提高 员工年龄结构 员工的流失率 全职的稳定员工比例 员工工作的弹性 员工的评定 内部商业流程的透视: 可能的指标 u 生命周期 u 及时的交付 u 定货至交货的时间（产品发展，规定交货、供应商） u 生产力进步 u 做出决定的时间 u 客户的服务费用，网络的能力和费用 u 错误的比例 u 产品开发/创新 透视客户: 可能的指标 市场份额 客户数量 销售/销售联系 客户的忠诚度 客户关系的平均持续时间 每个客户的服务费用 客户流失的比率 客户调查评级 实现的平衡 Lagging Hard Objective Outcome Control Stability Tactical Bottom up measures Leading Soft Subjective Learning and Growth Leadership Change Strategic Top down measures 特点: 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方 法之间的平衡； 长期目标与短期目标之间的平衡； 外部和内部的平衡； 结果和过程平衡； 管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面 可持续地创造核心驱动力 可持续地创造股东价值 可持续地取得客户满意 可持续地优化内部流程 可持续地实现员工价值 内在联系表述： 平衡计分卡的四个角度存在内部逻辑关系，其根本是 投资者需要的财务角度，但投资收益是有一个价值产 生过程的，它先有一个员工的创新学习，企业内部管 理才有优化的可能和基础，内部管理优化后即能更好 地为顾客服务，顾客认可企业的产品和服务，才进行 有效消费，企业的价值才能实现，也就有了投资收益 。企业发展了一步，有了新情况，又需要员工创新学 习，开始了下一个循环。（如图） 员工的素质决定产品质量、销售渠道等，产品/服务质 量决定顾客满意度和忠诚度，顾客满意度和忠诚度及 产品/服务质量等决定财务状况和市场份额 指标的内在联系 对国内外现行企业绩效 评价指标的评价 我国国有资本金绩效评价指标体系： 首先：基本上是财务性评价 其次：未能表明指标反映的内容与企业的最终目标之间的因果关系。 再次：固定的权重指标限制了整个体系的灵活性。 最后：人力资源、研究开发指标的重要性在指标中未充分体现。 “经济附加值”（EVA）业绩评价体系 最大的和最重要的特点是从股东的角度重新定义企业的利润，考虑了 企业投入的所有资本（包括权益资本）的成本。 缺点：涉及了多项调整事项，大大增加了计算的复杂性和难度。 实施平衡计分法意义 1. 克服财务评估方法的短期行为 2 .使整个组织行动一致，服务于战略目标 3 .能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动 4 .有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解 5 .利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养 6 .实现组织长远发展 7 .通过实施BSC，提高组织整体管理水平 作为一种战略管理工具，平衡计分卡的根本作用：在于将企业高远的战 略目标，落实到每一个员工的日常工作中来，有效地促使公司实现战略 的显式化管理。 BSC的实施阶段 n 确立愿景和战略 n (1)澄清愿景 (2)取得一致 n 战略分解: n 依据BSC原理,形成四个维度的战略主题目标 n 找出成功的关键要素 n 制定与关键要素相关的关键指标，注重各类指标之间的 相互依存关系； n 设定任务 确立目标 n 构建有效的工作机制和组织保障 n 绩效考核与评估 BSC案例： 南方糖业 联想集团 万科集团 沃尔沃公司 光明乳业 诺基亚 案例： 南方某糖业股份公司近年来效益一直不好，今年股东大会要求对 领导班子进行业绩考核。实际领导们也有苦衷，现在入世了，食糖 价格与国际持平，企业想多盈利是很困难的，唯一的方法就是内部 挖潜。但是，卖副产品、分流人员等措施都用过了，早就挖不出利 润了，思前想后，只有从原料上入手，降低成本。 制糖用的原材料是甘蔗，但甘蔗的供应经常有出现波动。若第一 年收购价高，第二年农民就大批种植甘蔗，甘蔗的价格就会降低， 农民的利益受到了伤害，第三年甘蔗种植面积自然就减少，而收购 价就不得不提高。为有效的控制原材料的供应，公司决定从政府入 手。政府可给农民政策，把他们组织起来，利用各种零散的土地种 植甘蔗，还可给农民免除各种税费，还可以提供信贷。如果可以操 作成功，将会达到三赢的效果。对于政府来说，出政策支持农民， 甘蔗交易和企业经营好了可增加税收；对于农民来说，种了甘蔗能 够增加收入，又不会担心买不出去；对于公司来说，降低了原料成 本就是增加了利润。但真正要成功，还是需要企业去穿针引线，设 法做政府的工作。 现在公司的策略是有了，但是怎样评估领导班子的绩效 ？ 南方糖业的案例1 南方糖业公司的战略目标比较清晰，它要求稳定地获 得最大利润。 公司内部管理优化可降低成本费用，提高工作效率， 是一个绩效方向；创新学习即支持内部管理优化的， 帮助企业进步，同时也支持企业处理好政府关系，协 助政府完善政策，应是一个绩效方向；财务方面实际 就是利润要求，但糖的售价服从于市场价格，所以成 本降低是南方公司的财务绩效；由于按国家标准生产 糖都是同质的，价格必须服从于市场价，客户服务仅 是完善管理的一项职能，客户满意度价格的弹性不大 ，因此顾客角度对南方糖业的发展意义不大，它的平 衡计分卡中无顾客角度一项。 南方糖业的案例2 原料供应对企业的影响最大，由于原料短缺，企业的 成本就会增加；采购原料的成本不降下来，企业不可 能再进行技改扩产和稳定生产，这是企业发展致命的 一环。甘蔗原料供应最直接的是甘蔗采购价和采购费 用。它与企业的工作方式、成本费用有关，也与政府 支持、督促、组织农民种甘蔗卖给糖业公司有关。因 此南方糖业公司的平衡计分卡与卡普兰的不一样，虽 是四个方向，可把顾客视角换成了 “ 原料供应 ” 视角 南方糖业平衡计分卡 平衡计分卡在中国普及所面临的 困惑 水土不服，虚不受补 制度基础、管理水平 上下级关系导致奉命行 传统企业精神 不求有功，但求无过 中庸的价值观 重定性、轻定性 一贯的思维观 拔苗助长、东施效颦 追求时髦 盲目性 勉励的话: 平衡计分卡并不是灵丹妙药，比它更重 要的，是企业维护可持续发展资源的宝 贵意识 “任何教人怎么做的秘方几乎注定都会过 时，而一般性的观念则可以继续作为指 导原则。” 留给我们的思考？ 平衡计分卡在会计师事务所的应用？ 通过平衡计分卡，我们学到了什么？ 谢谢大家！ 学习与成长绩效指标 评价员工能力的指标 员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员 工知识水平 评价激励、授权与协作的指标 如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的 协作程度 激励的一致性 企业必须激励员工使员工的表现最佳，同时，要使员工的目标与企 业的战略一致，否则，对员工的培训和信息共享将失去意义。 工作机制和流程 第一阶段：事前业绩计划。 1、数据管理库 采集和积累3年的历史数据及同行 业和兄弟公司的相关标准，以便业绩计划具有可比性 和科学性。 2、目标管理法（MBO） 同各部门一起协商制定 考核的内容、目标值及权重等，使考核具有现实性和 可操作性。 第二阶段：事中过程监控。 1、每月沟通会 。2、重大项目的推动 。3、实时沟通 。 第三阶段：事后结果考核。1、考核值的汇总统计和结 果分析。2、面谈沟通。 组织保障 1、固定工作小组由经营管理部、综 合部和财务部等相关人员组成。 2、Team工作小组。由固定工作小组成 员和业务部门相关人员联合组成，主要 用以解决一些跨部门运作的考核指标。 如存货周转天数，涉及资材部、产品部 、技服部等相关部门 绩效考核与评估 a、收集并审核有关绩效数据； b、对每一个KPI在绩效合同上进行打分并可写下注解 也可由你的下属先做自我评估； c、和你的下属进行一次正式的交流，并作必要的解释 和讨论。如你的下属有异议，可给予他一定时间去核 实绩效数据。如有偏差之处应纠正； d、与你的下属讨论哪些领域是需要提高和改善的； e、与你的下属讨论其个人技能提高及职业成长的需求 ； f、与你的下属达成共识 领导人的特质 美国财富杂志的研究报告 1、开创愿景 2、善于沟通 3、真心关怀 4、心胸开朗 5、尝试风险 6、了解自己 7、强化合作 8、感动他人 SWOT 方法 S W O T -Strengths Weaknesses Opportunities Threats 制定任务 只由高层管理者制定出来的任务，一般都不 会成功的. Rockwater case 层叠 业务单元使命 和策略 策略目标和测 评指标 部门业务计划 团队业务计划 个人绩效测评 任何层次的目标都 要关注四个层面 财务 顾客 内部业务流程 学习和创新 BSC在组织的实施过程中，必须确保每 一个人理解企业的长期目标， 以及实现目标的策略. 财务指标的设计（1） 在设计平衡计分卡财务维度指标时，要注意企业处于 不同的生命周期，财务目标是不同的 。 A、开发和改进新产品和服务 B、建设和扩大生产设施 C：培养和发展顾客关系 D、建设销售网络 E、增强经营能力 F、消除各方面的瓶颈 A、收入增长率 B、目标市场增长率 C、顾客群体增长率 D、地区销售增长率 成长期企业特点 成长期财务指标 财务指标的设计（2） A、经常收入和毛利 B、资本回报率 C、投资回报率 D、现金流最大化 A、投资回报率 B、经营收入 C、经济附加价值 维持期 财务指标 （获利） 成熟期 财务指标 （现金量） 客户指标设计 （1）市场份额，即在一定的市场中（可以是客户的数 量，也可以是产品销售的数量）企业销售产品的比例 ； （2）客户保留度，即企业继续保持与老客户交易关系 的比例，既可以用绝对数来表示，也可以用相对数来 表示； （3）客户获取率，即企业吸引或取得新客户的数量或 比例，既可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表 示； （4）客户满意度，即反映客户对其从企业获得价值的 满意程度，可以通过函询、会见等方法来加以估计； （5）客户利润贡献率，即企业为客户提供产品或劳务 后所取得的利润水平。 流程指标设计 （1）评价