战略框架建议参考报告

战略框架建议参考报告 第三部分第三部分 框架性战略建议框架性战略建议 框架性战略建议 西北实业希望依靠不同技术类型产品的累积实现高速增长 水合天然气 废旧轮胎炼 制超细粉末 第三层面 第一层面 汽油添加剂 柴油添加剂 污水处理剂 燃油节油剂 第二层面 车用燃油行业 以石油开采与炼 制为指向的污水 处理 车用燃油行业 完善自身产品技 术 其他能源 废物利用 西北实业的产品 范围十分宽泛，属 于环保行业的不同 领域 由于环保行业本 身属于其他行业的 支持行业，因此它 每一个分支的规模 都不会太大，西北 实业为了实现高速 增长，只能在多个 领域同时展开 清净剂 纳米技术 框架性战略建议 由于其产品分属于环保 行业的不同领域,而每一 个领域又非常宽泛，因此 对其资源和能力提出了严 峻的挑战 对人力资源，如：技术 人员、生产人员、销售人 员、管理人员等，生产设 备等物质资源，以及资金 等方面都有较大需求 对技术筛选、技术开发 、生产、营销等方面的能 力也要求甚高 公司不可能全部获取产品开发的深度和宽度所要求的能力和 资源 汽油添加剂 柴油添加剂 污水处理剂 燃油节油剂 清净剂 水合天然气 纳米技术 废旧轮胎炼 制超细粉末 技术走向 技术深度 产品深度 产品宽度 框架性战略建议 资料来源：罗兰贝格顾问收集整理 环保产业 水环境 治理 大气环 境治理 噪音 治理 固体废 物治理 其 它 石油类处理 污水净化处理 机动车尾气处理 城市生活垃圾 废轮胎处理 节能产品 无公害产品 清洁能源 可降解产品 公司不可能对所涉及行业的所有技术都有强大的开发能力 环保行业的特点决定了它 不可能无止境地在某种领 域扩大生产规模 环保本身就是技术含量较 高的行业，因此以技术取 胜是关键 高增长的要求以及公司涉 及的宽泛的技术领域,决定 了公司过分强调自主研发 不现实，所以应有选择地 整合与应用公司内外的先 进技术。 行业跨度十分大 框架性战略建议 因此公司应以对技术的整合和应用作为其业务战略,辅之以 核心能力和资源为支撑 技术的整 合与应用 资源核心能力 支撑 公司的产品发展思路涉及广泛,独立开发所有的技术不可能,也不必要 不断整合外部的先进技术,加以深度开发可以实现技术的快速累积 业务战略得以 实现的保证 业务战略得以 实现的基础 相辅相成 框架性战略建议 置身于环保行业，技术 水平对西北实业是至关 重要的，但独立发展所 有的技术具有一定的难 度，而且没有必要，因 此整合和应用是快速积 累技术的一种方式 资本运作能力 技术筛选能力 产品开发能力 整合和 应用技 术的能力 营销能力 价值传递系统的各个环节 都与营销能力息息相关 开发新客户和现有客户的 深度挖掘是营销的关键 公司核心业务的扩展对营 销能力提出了更高的要求 以整合和应用技术为基本特征的核心技能是西北实 业发展战略得以实现的保证 对技术一定的 判断能力和对 核心技术的开 发能力是基础 资本运作能力 贯穿价值传递 系统的全过程 框架性战略建议 对技术的判断能力和自有核心技术的积累是西北实业发展的 动力源泉 各自的关系 有跨行业选择 的能力 判断新技术与 核心技术的相关 性及市场前景 对企业核心技术 发展方向的把握 ，包括进入的行 业领域及具体的 技术切入点 对于市场前景 非常好、而且 与公司核心技 术密切相关技 术，公司应具 备自行开发的 能力 通过自行开发 或整合不断提 升自身的技术 竞争优势 框架性战略建议 强大的营销能力是实现西北实业快速发展的途径 售后服务 建设渠道 发掘市场 技术支持 销售产品 了解公司在研技 术的市场需求 了解市场对新产 品的需求 按照潜在客户 和产品的特点 考虑自建或外 包营销渠道 让客户准确 的了解产品的 特性、使用方 法等与技术相 关的内容满足 客户对产品 质量和交货 时间的要求 解答客户在使 用方面的问题 了解客户的其 他需求 框架性战略建议 与技术的整合和应用相结合的资本运作能使西北实业实现迅 速扩张 在客户需求相对稳定,而又 具备一定规模的时候,可以 考虑与客户联合建厂生产 的方式 与客户共同投资 开发新技术 当产品处于其生 命周期的高峰时, 可以将生产企业 转卖出手，实现 资本增值 将好的技术开 发项目直接与 资本市场对接 框架性战略建议 资源是西北实业的业务战略能否实现的基础 技术筛选产品开发销售生产客户 与环保相关行 业的技术资料 的储备 对环保及其相 关行业有深入 研究的专家 需要对所开 发技术有一定 研究的人员 相应的研究 设备 相应的研究 费用 生产设备 中试基地 质量控制人 员 管理人员 销售渠道 技术支持人 员 销售人员 市场推广及 渠道建设费用 稳定的客户 资源 核心客户拥 有的信息资 源 由于环保行业的宽泛性，导致对人、财、物等资源的需求是多种多样的，企业快速 发展容不得慢慢的在体内积累需要的所有资源 对于企业核心能力培养有利的资源，以及对其他资源有纲举目张作用的关键资源需 要在体内积累，其他都可以借助于外部 框架性战略建议 从技术筛选的环节看，西北实业可以充分利用外 部专家对企业的技术走向、项目选择等作出判断 市 场 需 求 技术先进性 技术 先进技术 外部专家和 内部专家组 合审定 既有市场需求又有技术领先性的技术 框架性战略建议 内部孵化 外部孵化 核心技术 内部孵化：与公 司核心技术密切 相关的产品使其 在公司内部开发, 增强核心技术的 深度，使对手难 以模仿 外部孵化：有良 好市场前景但与 公司核心技术关 联度不大的产品 开发可以置于体 外发展 从产品开发的环节而言,根据备选技术与核心技术 的关联度分别采用内、外部孵化的方式实现资源 的有效配置 对于所有的技术，西北 实业必需独享或共享知 识产权 外部孵化成功可重新注 入体内进行规模化生产 内部孵化的技术也可以 在没有规模化生产之前 直接与资本市场或产品 市场对接 框架性战略建议 从生产的角度而言，充分利用社会上已有的生产能 力和生产经验等资源,迅速占领市场,降低运营风险 自行生产 外包或合作生产 生产线属于非常专业性的类型， 而且一次投入巨大 与公司核心产品差距较大的产品 与核心客户共同生产并可以锁定 客户 生产线相对具有一定的共用性 技术上属于核心机密的产品 在公司现有生产线上可以生产的 产品 不论是自 行生产还 是外包生 产的产品 ,需要实 行统一的 质量控制 框架性战略建议 从销售环节而言同样可以充分利用外部资源 渠道共用性 客户共用性 生命周期长的产品 自建营销渠道 外包或合建营销渠道 渠道独特的产品 客户非公司核心客户 社会上已有现成的渠道 一般多为工业客 户或对服务需求 强的客户 一般用于终端消费 者群体、或适应于 标准化营销的客户 、或已有销售渠道 的外包生产的产品 框架性战略建议 将价值传递系统各个环节按照其特征实行内部化和外部化有 助于核心能力的培养和资源的有效配置 技术 筛选 产品 开发 生 产 销 售 核心能力 资源 内部化 外部化 按照核心能力和资 源的现有状况和积累 方向决定价值传递系 统各环节是外包还是 自建 不论是自建还是外 包最终又有助于核心 能力和资源的进一步 积累 框架性战略建议 为了实现西北实业的战略，只有核心能力和资源的支撑是 不够的，目前的当务之急是将第一层面的业务做实 第三层面 其他能源 完善自身产品 技术 废物利用 第二层面 车用燃油行业 完善自身产品技 术 第一层面 短期内使公司 业绩得到 提升 得到足够的 净现金流，使 公司有进一步 发展的机会 吸引资本 市场上资金的进 入，使公司快速发展 车用燃油行业 以石油开采与炼 制为指向的污水 处理 框架性战略建议 经行业整合，中石油和 中石化从行业链的环节垄 断走向整个行业链的垄断 西北实业如果想在燃油 行业扩大规模，就必需面 对这种巨型客户 与核心客户的合作能扩 大西北实业的规模，减少 其经营风险 充分了解核心客户的需 求，以此指导新产品的开 发方向 燃油行业完全由中石油和中石化双寡 头垄断，寻求与它们的合作势在必行 框架性战略建议 中石化 中石油 西北实业目前主导产品的产品开发、营销和资本运作都应该 围绕核心客户来展开 以与核心客户合作 生产或开发的形式 进行资本运作，减 少运营风险 以核心客户为主要 的营销对象 从价值传递系统的 各个环节上贴近核 心客户 按照核心客户的需求指导 技术的筛选和产品的开发 框架性战略建议 西北实业三年的战略展开 业 务 战 略 的 时 间 展 开 2001年 攻打一家或几家中石油或中石化下属的 炼厂，如：齐鲁石化或茂名石化，推销 柴油添加剂，同时了解它们对其他产品 的需求，如：污水处理剂 2003年 在需求达到一定规模后，可以采取与 中石油和中石化合作生产的方式进一步 锁定客户 由区域内的合作向全国推进 2002年 按照客户的需求开发新产品 将客户从炼厂扩展至其所在区域内的 其他中石油和中石化下属的企业，实现 在某个区域内与它们的长期合作关系 框架性战略建议 运营 系统 人力 资源 领导 风格 共同 价值观 组织 战略核心技能 技术整合与应用 能力 +研发能力 +营销能力 +资本运作能力 愿景 2010年发展成为 中国第一流环保 企业。 以资本加创新技术的 发展为发展模式，围 绕环保领域内的能源 行业并进一步拓展到 其他环保领域 愿景、战略、模式、核心技能需要得到公司管理体系的支撑 框架性战略建议 对于宽产品线的公司，未来组织模式应该是以事 业部方式发展最终成为控股集团 集 团 公 司 董事会 副总裁 总裁 副总裁副总裁 人力 资源 部 营销 管理 部 投 资 部 财 务 部 审计部 股东大会 监事会 总裁办 研究 开发 部 生产中心A事业部或 子公司 控 股 公 司 生产 管理 部 生产中心A 副总裁 运营 系统 人力 资源 领导 风格 共同 价值观 组织 框架性战略建议 由于环保产业本身的离散性高的特点，未来的集团公司将不断 进行项目的投资、孵化、管理、出售 总部 1 2 3 参股公司 外部孵化项目 1 3 2 总部直接管理 内部孵化项目 1 2 3 控股公司 已规模化生产项目 框架性战略建议 西北实业的组织结构 需要进行调整： 以研发、营销、生产责 任中心为骨架的常规组 织状态 各部门配合时的临时矩 阵状态组织 责任中心之间的关联与 互动 营销与研发职能突出 战略要求: 组织中各部门之间 协同性更强 组织中责任中心应 明确（决策因素多 ） 将技术整合和应用 能力作为核心能力 培育 公司研究: 部门之间的关 联与接口较弱 责任中心不明 确的组织结构 营销职能和研 发职能不突出 配合近期战略实施，面对西北实业现实解决目前组织结构存 在的问题，以完善功能为重心的过渡模式是必须的 框架性战略建议 为均衡经营功能和培育核心能力，需要强化营销和技术，并 形成三个责任中心 人力资源部 财务部 生产作 业中心 市场部 营销 中心 技术 中心 总裁办 行政部 总裁 副总裁副总裁财务总监副总裁 采购部 储运部 泾河分公司 渭南分公司 区 域 机 构 区 域 机 构 区 域 机 构 科 技 信 息 部 技 术 管 理 部 纳 米 材 料 研 究 所 多 功 能 中 试 厂 销售部 生产技术部 技 术 开 发 部 会计部 西安分公司 审计部 研 究 生 工 作 站 美 国 工 作 站 北 京 工 作 站 国 家 级 实 验 室 检 测 室 法律部 中心办 公室 中心办 公室 框架性战略建议 建立责任明确、功能匹配的责任中心是西北实业组织改善的 关键所在 营销生产研发 控制生产成本，不断 降低消耗 严格的质量控制 确保安全生产 按时交货 开发符合战略要求 、市场趋势的新产品 积累应用前景较好 的核心技术 控制研发成本与研 发进度 管理外部孵化 开拓市场、提高现有 产品销量 客户管理，维系核心 客户 市场研究，寻找新的 需求动向 建立渠道 特点 责任费用中心成本中心利润中心 框架性战略建议 直线职能制最大问题是部门之间协调困难，为完成特定任务 形成跨部门团队临时矩阵式组织旨在强化各中心间的关联 技 术 筛 选 产 品 开 发 生 产 销 售 技术开 发部 科技信 息部市场部采购部生产技术部任务 技术可行性 市场可能性 开发节奏VS. 市场时机 工艺特点、生 产规模 市场需求、推 广、渠道 新产品工艺、 设备、原材料 工艺、装置改 进 围绕核心客户 的产品延伸开 发与改进 说明： 表示部分参与； 表示全参与 销售部 框架性战略建议 技术专题 小组 科技信 息部 市场部 技术筛选过程中的临时矩阵状态组织 由来自技术开发部 的技术专题小组技 术可行性以及各种 技术方案的优劣势 比较研究 示例 组织临时团队 确定具体工作任务及 工作进度 由科技信息部提供可 供筛选的技术以及相 关背景资料 确定技术可能提供 的价值包 研究市场潜力 框架性战略建议 营销中心注重市场研究功能、技术服务功能和市场推广功能， 以形成对核心能力的有效支撑 市场部 营销中心 区 域 机 构 区 域 机 构 区 域 机 构 区 域 机 构 销售部 渠道管 理部 供销公司 采购部 储运部 为了形成对核心能力的支撑，形成强的营销力 量，营销中心在供销公司拆解出的销售职能基础 上，增设了销售部、市场部。 分离供销还因为采购主要是要压缩成本、保证 质量，应属于成本中心；而营销主要是要获得销 售与利润，应属于利润中心。 市场部参与技术筛选、产品开发、市场潜力研究 、网点布设、市场推广、价格策略制定等 当汽油节油剂进入规模生产和销售阶段时，中间 渠道的管理以及协调将成为重要工作，因此，未 来营销部中还会设立渠道管理部 销售部负责销售计划、方案的制订，及销售状况 的统计与分析，售前、售后服务，客户评审、催 收销售款等工作 框架性战略建议 生产 作业中心 采购部 储运部 泾河分公司渭南分公司 生产技术部 生产作业中心包括采购、储运、工艺设备管理、生产过程管 理等职能 负责总体生产成本、质量及安全工作 协调生产节奏 保证原材料质量，降低原材料成本 保证及时供应原材料 供应商管理 库存管理，降低库存成本 安排运输工作，保证供应及交货的及时性 工艺管理及工艺改进 设备管理及检修 保质保量安全及时完成生产任务 节约生产成本，提高质量，提高效率 框架性战略建议 技术 中心 科 技 信 息 部 纳 米 材 料 研 究 所 多 功 能 中 试 厂 技 术 开 发 部 研究生工作站 北京工作站 美国工作站 科 技 管 理 部 国家级实验室 检测室 技术中心将成为支撑核心能力的关键职能中心 科 技 信 息 部 技 术 开 发 部 技术信息 国家级实验室 多功能中试厂 技 术 方 案 中心办公室 框架性战略建议 将目前的财务部一分为二，分为财务 部与会计部，其中资金运作划归财务 部管理，会计职能划归会计部管理 说 明 -财务部承担资金运作职能，会计部承担预算与核算职能 -在充分了解企业资金现状和未来需求的基础上，财务部应尽量降低融资风险和 加权资本成本，负责公司理财工作 -财务部将对新的投资项目可行性论证、项目运营监督和绩效考评提供全面支持 -由会计部推行对各部门、各科研项目的预算管理机制 -会计部负责综合税率的设计工作，并负责各项财务报表的编制。 框架性战略建议 成立生产中心后，原企管部产供销协调职能被归入生产作业 中心，其他职能或者保留企管部或归入总裁办和人力资源部 企管部 生产作业中心 总裁办 人力资源部 协调产供销 制度建设 考评 形成组织内部有效的制衡，利于改进工作 组织内部分工更合理、工作更有效 框架性战略建议 组织设计需要有职责明确的职位说明书作为有效运作保障（ 具体见第四部分） 例 例 职位名称：储运部经理 职位编号： 主要任务：储运部经理在生产作业 中心主任指导下，负责本部门的运 作及管理 主要分项工作如下： - 完成生产作业中心下达的运输任 务； - 负责原材料及成品的入库数量及 外观验收工作； - 负责产品进出货操作； - 负责原材料及产品仓储工作，并 主持库存规划，负责盘点工作， 库房安全工作； - 负责制订储运费用预算； - 主持召开本部门会议，制定工作 计划和方案，做出工作安排并督 导工作计划的完成 -主持运输及库存成本分析及控 制； -负责生产运输车辆管理 -随时管理监控属下员工的工作 执行情况，并提供必要的支持 -拟订下属人员的职位配置，职 位说明书及业绩考评； -完成生产作业中心主任委托和 自我发展的其它工作； 工作关系： 向上关系：生产作业中心主任 平行关系：与其他各部门经理保 持信息互通和协作关系， 向下关系：本部门人员 任用资格：分管生产与营销的副 总裁任命。大学专科以上学历， 3年以上 相关工作经验，有良好 的领导和协调能力与广泛的社会 交往能力。 生产作业 中心 采 购 部 储 运 部 泾 河 分 公 司 渭 南 分 公 司 生 产 技 术 部 西 安 分 公 司 中心办 公室 框架性战略建议 高速增长的要求与核心技能的特点决定了西北 实业需要建立营销拉动技术推动的运营系统 技术开 发中心 生产作 业中心 营销 中心 当公司某产品实现规模生产后，以 营销拉动为主，实现量的扩张 当研发中出现新的技术突破点或公 司业务领域需要扩张时，则以技术 推动为主，实现质的突破 运营系统具有此特点的原因： 在赢利点离散化的环保产业内实 现高速增长必然要求技术的不断 整合与应用以及营销的更快更强 技术的整合与应用核心能力的支 撑就是技术筛选与开发、营销 运营 系统 人力 资源 领导 风格 共同 价值观 组织 框架性战略建议 业务战略要求部门间更多的关联，因此通过跨越部门甚至组 织边界的系统流程来规范关键业务跨部门工作关系至关重要 组织中经常出现的 问题： 部门职能的交叉、 空缺造成相互扯皮 环境及业务的变化 导致原有的部门职 能不够 职位说明书上的规 定并不一定完全清 楚、正确 西北实业运营中必然 会有更多的部门之间 接口问题： 各企业普遍活动： 采购、销售、预算、 考评、投资、定价、 新产品开发、客户管 理等等 西北实业特别活动 ：技术筛选、客户需 求深度开发、上下层 联合推广等等 以客户为中心在公司 内形成内部服务链（前 后台） 用合理的流程规范部 门之间接口与配合 流程与程序文件共同 约定行为 经常性的审视流程 为变动的流程进行相 应的制度修订 框架性战略建议 各部门在组织中的定位决定了各部门之间的服务关系主线 市场部 销售部 技术中心 生产作业中心 财务部 人力资源部 行政部 总裁办公室 前台 中台 后台 根据与客户距离 的远近，各部门形 成前台、中台、后 台的关系 组织结构中自后 台向前台形成内部 服务关系的主线 部门之间也有逆 向的服务关系，但 非主要服务关系 会计部 . 框架性战略建议 流程车间订单流程流程文件编号： 西北实业 本流程共1页之第 1 页生效日期: 生产技术部采购部责任人备注 流程协调控制部门: 生产作业中心总责任人: 生产作业中心经理 制订人:审核:签署: 生产作业中心储运部 生产订单 生产作业计划,包 括人员安排计划, 设备和工艺装备计 划，原材料领用计 划；一般每日或每 个工班都需编写 生产厂 编写作业计划 验收及成 品检验 入库 质检员 生产作业流程 生产支持员 生产厂负责人 工艺 文件 工装 设备 生产作业流程是 子流程 验收单 流程样本（具体见第四部分） 框架性战略建议 设计合理的流程需要和规范的程序文件共同约束部门间的合 作关系和配合行动（具体见第四部分） 程 序 文 件 某公司考评程序文件 文件号 Y- 版次 编制 JG-P-1* 审核 日期 批准 日期 第1页共3页 1、目的、范围及适用 2、职责 3、程序概要 4、相关程序文件 5、附录 第2页共3页 生效日期 更改记录 标记处数 更改单号 更改人 更改日期 框架性战略建议 为各岗位设计清 晰的职责目标， 确保人力资源的 发展与公司的发 展相配合。 有清晰的选拔与招 聘计划和流程，确 保各部门的合作， 以吸引发掘和招聘 到所需人才。 公平，公开，公 正的定岗系统。 该系统包括提升 ，淘汰与轮换三 种相互影响的机 制。三者并重可 提高员工的整体 水平。 全面评估，挑选 出高素质的人才 ，并为奖励/淘汰 提供主要事实依 据。 各级领导应帮助下 属定出个人发展和 培训计划。在充分 发挥其潜力的条件 下，为他们提供有 针对性的工作实践 机会和培训可能。 为配合公司业务战略实施，人力资源管理需要全 面提升 人才选拔 与招聘人员 配置 人员 发展 绩效评估 与报酬 组织及岗 位设计 运营 系统 人力 资源 领导 风格 共同 价值观 组织 框架性战略建议 系统的培训计划既是培养后备力量的重要手段，又是一种非 物质的激励 基础培训：如公司的工作方法、基本技能、企业文化 继续培训项目：在职培训、工作指导培训、定期例会培训 、不定期高级培训 (如战略策划，项目管理技能) 将人力资源建设作为 公司战略性任务，人 力资源部应设立培训 部门，专门制定具体 培训计划。 除最高层重视外，要 有一个能力开发系统 ，如“重点培养人才计 划”、“个人发展计划” 、“专业系列生涯计划” 。 相应预算用于培训 培训是发掘现有员 工能力、提高其素 质的重要策略 针对不同职位的员工提供合适的培训组合 组 织 支 持 培 训 计 划 资金支持 框架性战略建议 明确的业绩标准和客观的业绩评估KPI业绩考评体系 三 大 基 本 功 能 考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 随 时 间 进 步 的 情 况 分 析 、 计 划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点 汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 KPI业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 框架性战略建议 建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分 依据三个判断依 据选择各职位的关 键业绩指标： 对公司价值/利 润的影响程度 指标计算的可 操作程度 该岗位对指标 的可控程度 每年年初由高 层管理人员、董 事会秘书室和财 务部门制订公司 整体经营计划和 财务预算，再由 人 力资源部门 统 一制订每个 机 构、职位的 具体指标 年终根据关键业 绩指标的表现进 行业绩考评和实 施奖惩 以指标为中心进行 业绩考评和实施奖惩 工作 要点 定期计算指标 并制作报表 制订年度工作计 划与财务预算 确定每一岗位的 关键业绩指标 每个经营期末 ，由人力资源部 负责计算结果 将报表作为集 团上下级讨论业 绩的依据 召开高层经理 决策会议，针对 指标进行工作总 结及计划 框架性战略建议 KPI评分依据各职位的具体KPI 考核指标计算而得出 销售经理KPI评分标准表举例 举 例 指 标 总销售额 (年度) 核心客户所占比例 (季度) 客户投诉率 (季度) 区域营销策略执行 (年度) 远 超 目 标5 超 过 目 标 25% 以 上 超 过 目 标 25% 以 上 超 过 目 标 25% 以 上 低 於 目 标 20% 以 上 超 过 目 标 4 超 过 目 标 10% 超 过 目 标 10% 超 过 目 标 10% 低 於 目 标 5% 达 到 目 标 3 达标 达标 达标 达标 远 低 目 标 1 低 於目 标 25% 以 上 低 於目 标 25% 以 上 低 於目 标 25% 以 上 超 过 目 标 10% 以 上 权 重 30% 20% 30% 20% 低 於 目 标2 低 於目 标 10% 低 於目 标 10% 低 於目 标 10% 超 过 目 标 5% 资料来源 财务部 财务部 经营组织 经营组织 销售部经理KPI评分标准表 以权重反映各指标 的相对重要性 该职位可控指标， 且可以反映业绩 达到目标定为3分，为 高业绩者留有空间 v以上仅为举例，并不一定适合西北实业实际情况 框架性战略建议 远 超 目 标 5 超 过 目 标 4 达 到 目 标 3 远 低 目 标 1 低 於 目 标 2 定性 KPI指标 销售额计 划完成率 大于目标25% 大于目标10%低于目标10%达标低于目标25%以上 例1 实际： 超出目标20% 例2 实际： 低于目标5% 可折算性指 标尽量折算 定性 KPI指标 例3实际:介于5分和4分之间 得分:4.5 例4实际:介于2分和1分之间 得分:1.5 评分标准 产品开发 完成率 提前完成开发 计划且质量超 出原有规划， 费用有赢余 完成年初开发 计划，质量超 出原有规划， 费用不超出 按时、按质 完成年初制 定的开发计 划，费用不 超出 严重落后于 年初开发计 划或费用超 出20% 未完成年初 开发计划或 费用超出 20% 远 超 目 标 5 超 过 目 标 4 达 到 目 标 3 远 低 目 标 1 低 於 目 标 2 定性指标可以 取整或半分 评分标准 （20%-10%）/ （25%-10%）+4=4.67 得分 ： 3-（5%-0%）/（ 10%-0%）=2.5 得分 ： KPI评分时可以尽量进行折算 框架性战略建议 清晰的业绩要求和公正的评估是对员工最重要的导向及推动 工具，并为奖励、提升和报酬提供客观的事实依据 工作绩效 组织能力 团队精神 职业道德发展潜力 KPI关键业绩指标评价 特点：对现实的已发生的工作进行评价 目的：考核奖惩 素质及潜力指标评价 特点：对未来的能力进行评价 目的：岗位安排 提升 激励 全面发展 框架性战略建议 完整的评价指标体系应该包括现实业绩的考评和潜力、能 力的评价 业绩表现的评估 -关键业绩指标体系 潜力的判断 -自学能力强 -悟性好 -事业心强 -年轻 业绩表现 潜 力 和 能 力 高 低 尽 快 清 除 好坏 重点 培养 保 留 人 才 提 升 业 绩 ？ 找出原因 能力的判断 -协作能力 -职业道德 -组织能力 潜力和能力的评估 框架性战略建议 评估结果及奖励是对员工最重要的导向和推动工具。两者的因果 关系应非常明确。它们同时又是对过去绩效的认可或否定。 淘汰 表现及绩效 奖励 全面 评估 物质性的奖励应有多种手段，包 括奖金、优先认股权、培训、提 升等。 不能忽视非物质性奖励，如表彰 、对其业绩进行宣传等。 对不合格人员的淘汰应坚决果断 ，但要事实清楚。 富有成效的奖励（物质的和非物质的） 框架性战略建议 公平、具竞争力的薪资水准 公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的 薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升 企业效率，赢得竞争优势。 确定薪资水准的两维准则 强 内部公平性 外部竞争性 高 低 外部竞争性：薪资调查 -相对市场，薪资具有竞争力 内部公平性： -薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性。 薪资体系 薪资体系 -以岗位确定薪资 -薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职者技 能、资历等因素调整。 弱 框架性战略建议 根据不同职系、职等、