肯德基在中国经营策略的研究 毕业设计(论文).doc

附件附件 2 2：毕业论文范文：毕业论文范文 同学们：大家好！同学们：大家好！ 下面向大家推荐几篇由我院毕业的同学所撰写的毕业论文（设计）下面向大家推荐几篇由我院毕业的同学所撰写的毕业论文（设计） ，以便在，以便在 理念、思路、写作方法、论文结构等方面给大家以启示，希望大家不要机械地理念、思路、写作方法、论文结构等方面给大家以启示，希望大家不要机械地 模仿。当遇到具体问题和困难的时候，请及时与导师联系。由于篇幅的原因，模仿。当遇到具体问题和困难的时候，请及时与导师联系。由于篇幅的原因， 这里仅提供四篇范文。这里仅提供四篇范文。 另外，在章节、字体等方面的要求，要严格按照另外，在章节、字体等方面的要求，要严格按照“上海交通大学网络教育学院上海交通大学网络教育学院 毕业论文（设计）写作管理办法（毕业论文（设计）写作管理办法（20052005 年年 1 1 月修订）月修订）”中的规定。中的规定。 同学们要抓紧时间，一篇好的文章要经过反复的修改才能成功。希望大家同学们要抓紧时间，一篇好的文章要经过反复的修改才能成功。希望大家 写出好的毕业论文，善始善终地完成自己的学业。写出好的毕业论文，善始善终地完成自己的学业。 祝同学们取得好成绩！祝同学们取得好成绩！ 上海交通大学网络教育学院上海交通大学网络教育学院 范文目录范文目录 1.1.肯德基在中国经营策略的研究（国贸、工商）肯德基在中国经营策略的研究（国贸、工商） 2.2. 汉语股市公告信息抽取系统的设计与实现汉语股市公告信息抽取系统的设计与实现( (计算机计算机) ) 3.3.基础教育评价改革研究与探讨基础教育评价改革研究与探讨( (行政行政) ) 4.4. effectiveeffective managementmanagement ofof humanhuman resourcesresources（商务英语）（商务英语） 申请上海交通大学学士学位论文申请上海交通大学学士学位论文 肯德基在中国经营策略的研究 学学 生：生： 学学 号：号： 专专 业业 导导 师：师： 学校代码：学校代码： 上海交通大学网络教育学院上海交通大学网络教育学院 二四年十一月二四年十一月 摘摘 要要 笔者试图运用在攻读上海交通大学国际经济与贸易专业过程中 学到的有关知识，在阅读大量资料的基础上，对肯德基在中国的经 营战略进行探索，以期为我国餐饮企业尽快走向世界，参与国际市 场竞争，并在竞争中获胜做出贡献。 本文首先对选定肯德基作为研究对象的原因，以及介绍肯德基 在华投资发展的历程。 第二部份对肯德基在华投资所产生的连带竞争效应和关联产业 经济发展作了分析。 第三部份对肯德基在中国市场的经营策略作了分析，通过连锁 经营模式与先进物流系统、先进的管理模式及制定适应中国市场的 营销策略等三方面。 第四部份：介绍肯德基作为连锁餐饮在中国成功的几点经验， 结合国内餐饮企业发展现状，为广大国内餐饮企业提供有效的借鉴。 第五部份：总结肯德基进入中国 16 年来对中国经济所产生的巨 大影响。 abstractabstract combining the knowledge learned from international economy and trade profession and a lot of information, the author researches the management strategy for kfc in china, so that domestic company can tend towards world as soon as possible, and to be a winner in the competition. in this article. at first, introduction why i take kfc as objective. in addition, describe the development course of it in china. part ii, domino effect caused by kfcs development in china and analysis of related industry economic growth. part iii, analysis for the management strategy of kfc in china market, which was made of 3 parts. china management mode and advanced logistics system, advanced management mode, marketing adaptable strategy . part iv: introduction the good experience of success for kfc in china as chain restaurant. set up a good sample for domestic restaurant , and introduction that how to take advantage of kfcs experience. part v: summarizing the giant effect of kfc with development for 16 years in china. 目 录 前 言- -(4) 一、关于肯德基公司- -(5) 1.1 肯德基公司简介- - (5) 1.2 肯德基在中国- - - (5) 二、跨国公司对中国市场的效应分析 - - (8) 2.1 竞争扩展效应- - -(9) 2.2 推进竞争主体多元化- - (10) 2.3 跨国进入激发竞争- - (10) 2.4 促进关联产业竞争- - - (10) 2.5 促进当地资源的更高利用率- - (11) 三、肯德基在中国市场的经营策略- -(12) 3.1 连锁经营模式与先进物流系统- - (12) 3.2 植入经营理念、导入管理模式- -(12) 3.3 制定符合中国市场的营销策略- -(13) 四、肯德基的经验对中国餐饮企业的启示- -(16) 4.1 选址策略- - -(17) 4.2 远景目标 - - (18) 4.3 供应商管理- -(20) 4.4 良好的企业文化- - -(21) 五、结束语- - - - (22) 附录一： 参考文献- - (23) 附录二：谢辞- - -(24) 前前 言言 从广义的范畴来说，本文试图就肯德基在中国这样的发展中国家直接投资 的经济影响，以及溢出效应，从样本企业角度进行一些探讨；就狭义而言，则 我们试图选取肯德基公司规模化进入的典型案例，以小看大，由典型延展至一 般，考察肯德基在中国的经营策略，给中国相关企业一些启示。 选择肯德基作为研究样本的原因： 第一，肯德基所处行业为典型的劳动密集型行业，不仅涉及的经济影响面 颇为广泛，而且社会效应同样存在； 第二，肯德基在中国实现的业绩，已经不是一般的进入成功，寻常的市场 存在，而是大规模的网络连锁和强力扩张所达到的几乎主导所在行业的境界。 因此，无论从时间长度上，还是在市场势力（market power）上，它都具有研 究的典型性； 第三，更重要的，是我们这项完全是微观层面的研究，获得了一些肯德基 上游配套供应商、肯德基在各地中方合资伙伴的直接协助甚至数据支持，所以 我选定肯德基作为我们的典型案例研究。 一、一、关于肯德基公司关于肯德基公司 1.1.1 1 肯德基公司简介肯德基公司简介 肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有超过 11000 多家的餐厅，这 些餐厅遍及 80 多个国家，从中国的长城，直至巴黎繁华的闹市区、风景如画的索非亚市中 心以及阳光明媚的波多黎各，都可见到以肯德基为标志的快餐厅。 世界上每天有 1000 多万顾客在各个肯德基餐厅品尝着由山德士上校半个多世纪前开 创的肯德基原味鸡，它是由 11 种神秘配方裹粉烹炸而成。因其独特的配方和烹制工艺，以 及外表金黄、鲜嫩多汁的品味赢得全世界消费者的青睐，无人能够仿制。有着 60 多年烹鸡 经验的肯德基不断创新，又在“原味鸡”的基础上推出经过新法改良烹制的“吮指原味鸡” ， 增加了由山德士上校独创的 11 种神秘香料的份量，再配以特殊的腌制程序，吃起来更加入 味、鲜嫩多汁、香味诱人，让人们真正体验到大快朵颐地品尝带骨炸鸡特有的畅快感觉。 顾客还可在世界各地的肯德基餐厅内品尝到近 400 多种其它食品，例如科威特的鸡肉饼和 日本的鲑鱼三明治。 山德士上校是现代著名的传奇人物和烹鸡天才，许多年来他一直受到千百万人的尊重。 人们喜爱他亲手创制的美味炸鸡，熟悉他身着白色西装，系着黑色领结和慈祥的微笑。如 今，上校的精神和遗产已成为肯德基品牌的象征，以山德士上校形象设计的肯德基标志， 已成为世界上最出色、最易识别的品牌之一。 肯德基公司所属世界上最大的餐厅集团系统百胜全球餐饮集团，集团内拥有包括世界 著名的肯德基餐厅、必胜客餐厅、taco bell 餐厅在内的,分布在全球拥有总数超过 30,000 家的连锁餐厅, 居世界餐饮业之首.百胜全球餐饮公司总部设在肯德基州的路易斯 维尔市。百胜餐饮国际公司中国总部设在上海。 1 1. .2 2. .肯德基在中国肯德基在中国 中国是个多民族的国家，不同系列、不同风格的饮食文化源远流长，近年来，除 了民族风味的饮食在国内不断得到发展之外，中国还在不断吸收更多新口味、新理念和新 的经营方式的餐饮。肯德基正是为了满足中国餐饮业发展的需求，于 1987 年进入具有悠久 饮食文化的古都北京，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。 1 1. .积积极极拓拓展展在在中中国国的的业业务务 1987 年 11 月 12 日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅， 而北京肯德基有限公司也是当时北京第一家经营快餐的中外合资企业。以北京作为一个发 展的起点，肯德基在全国的发展就如同燎原之火。1992 年时餐厅总数为 11 家，是当时在 中国经营快餐连锁餐厅中数量最多的公司，1995 年已发展到 50 家，到二十一世纪的今天， 肯德基的业务发展已经有了一个飞跃：2000 年 11 月 28 日，肯德基在中国的连锁餐饮企业 中已领先同业，第一个突破 400 家，继续保持餐饮连锁业中的中国第一。如今，肯德基已 在全中国设有 30 家肯德基公司，管理并经营着全国近 200 个城市里的 1000 多家连锁餐厅， 这样的发展速度和规模，使肯德基成为一家在中国发展最迅速的快餐连锁企业。 2 2. .大大量量提提供供就就业业机机会会，创创造造个个人人发发展展机机遇遇 肯德基的飞速发展为中国提供了大量的就业机会。目前，肯德基在全国共有员工 50,000 多名，餐厅及公司各职能管理人员 5,000 多名，从在中国的第一家餐厅起到现在的 1100 多家餐厅，肯德基一直做到了员工 100%的本地化。在 16 年的发展里程中，肯德基不 断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员, 餐厅经理到公司职能部门的管 理人员, 公司都按照其工作的性质要求安排科学严格的培训计划。 这些培训不仅帮助员 工提高工作技能，同时还丰富和完善员工自身的知识结构和个性发展。许多有志青年在肯 德基成长, 成为企业出色的管理人才。 为使肯德基的管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建有适用于 餐厅管理的专业训练基地-教育发展中心。自中心建立以来，每年为来自全国各地的 4000 多名餐厅管理人员提供上千次的培训课程。 3 3. .对对国国内内供供应应商商的的扶扶持持 2003 年 6 月，肯德基共有 241 家国内原料供应商，2003 年全年肯德基共向他们订购 了从鸡肉，蔬菜，面包到包装箱，设备，建筑材料等总量约人民币约 8 亿元的原料。从第 一家肯德基餐厅开始，肯德基不但 100%的采用国内的鸡原料，同时还积极对国内相关的供 应商进行评估和培训。一项在肯德基全球运用，专业对供应商评估的星级系统 97 年进入中 国。这项评估系统能够科学严格，客观公正地从五个方面对供应商进行评估测试，并帮助 供应商提高自己产品的质量。 目前全国的 20 多家鸡类供应商如今都已成为国内鸡类行业中的佼佼者。作为肯德基 的供应商，山东诸城市对外贸易集团公司、南海油脂有限公司、辽宁大成长城集团等全国 知名企业一直把肯德基看作是他们最愉快的合作伙伴，而且所有肯德基的供应商都希望能 长期与肯德基一起发展，共同合作下去。 4 4. .热热心心中中国国公公益益事事业业，积积极极回回馈馈社社会会 作为社会大家庭的一分子，肯德基以“回报社会”的企业宗旨来积极关心需要帮助的 人们，尤其是近年来当肯德基自身不断快速发展的同时，对中国的公益事业，尤其是中国 儿童的教育事业的投入已成为肯德基“回报社会”的一个核心内容。 为了能使少年儿童在健康的环境中成长，肯德基每年均以各种不同的形式支持中国各 城市地区的教育事业，从“希望工程”捐款到免费邀请残疾儿童，贫困儿童就餐；从举办 形式活泼的体育文化比赛，到捐赠书籍画册，投入无论大小，都体现了肯德基“回报社会， 关心儿童”的企业文化。据统计，十多年来肯德基直接和间接用在青少年教育方面及社会 公益方面的款项已达近 2000 万元人民币， 这些款项均用于帮助聋哑弱智儿童，贫困地区 的失学儿童以及需要帮助的大学生和教育工作者。 二竞争促进效应二竞争促进效应 跨国公司进入东道国，无论其现有的市场势力如何，未来是否主导东道国的相关行业， 至少在其进入之时，首先是作为一个竞争性主体存在的。德国大众的汽车品牌上个世纪末 的十多年间占有了中国轿车市场的半匹江山，但在此前，其进入中国市场则是以一个竞争 体出现的。联合利华和宝洁在目前的中国洗涤剂市场，绝对称得上是寡头，但在它们进入 时，甚至到了现在，其竞争激活作用恐怕无人否认。同样地，美国百胜旗下肯德基上世纪 八十年代在中国的试探性投资，及三年之后麦当劳的进入，也都是作为市场竞争主体进入 的。尽管在现代快餐行业的范围，它是一个先入者，而且因为它的先入，直到今天，中国 的许多老百姓，还是把它作为是外资企业的象征、当地经济开放发展和开放程度的标志、 甚至是美国文化的象征、美国形象的代表。然而同时，它同麦当劳一起，成为了跨国公司 在东道国开展国际化竞争的标志，因为中国大众只要言及快餐，必然会说到肯德基和麦当 劳在中国总体上已经几乎难分伯仲的激烈市场竞争。 从国际巨头强势进入中国快餐业的过程，我们可以看到市场竞争呈现的基本格局：高 度集中基础上寡头的存在并不必然导致默契或公开的串谋垄断；在行业市场拥有强势市场 地位（更确切的是市场势力，market power）与垄断不存在必然关系； 第三，同样是标准化的快餐食品与标准化的服务，产品间的彼此差异足以让厂商细分 出它们各自的生存领地；同时，同为快餐的相互可替代性也足以让快餐巨头间不得不争得 你死我活。 中国企业从跨国公司在中国短兵相接的同业竞争感受到了市场竞争的残酷现实，其中 已 经渗入百姓日常生活的肯德基与麦当劳，柯达与富士，百事可乐与可口可乐之间的对决给 予人们的应当说更直接，更现实。对处在市场经济转型中的国内企业，不管是餐饮业的业 内还是业外，应当说是全方位地体会到了规范的市场竞争机制与运行，市场的充分可分割 性，市场在品牌、质量、服务基础上的有效竞争。 资料来源：百胜集团 1 1. .争争扩扩展展效效应应 因为国际领先快餐企业的进入，使中国的餐饮业市场从原来非常低度的地方性、小范 围竞争（当地化的竞争）转换为一定程度的、在全国范围的竞争。以肯德基为先导的现代 餐饮经营系统在中国的规模化发展使中国餐饮服务业业内、业外较早地、且是相当直观形 象地看到了一种特殊的国际竞争范式，一种国际竞争的当地化。 0 50 100 150 200 肯德基麦当劳 肯德基1210231024276284763576145 麦当劳00000359325472413257102 19871988 19891990 19911992 19931994 19951996 19971998 19992000 2001 0 100 200 300 400 500 600 肯德基麦当劳 肯德基134469194370132216292327403548 麦当劳00000381749103175216248305407 198719881989199019911992199319941995199619971998199920002001 肯德基、麦当劳每年在华新增店数柱状图肯德基、麦当劳每年在华新增店数柱状图 肯德基、麦当劳总店数逐年增长比较图（截止肯德基、麦当劳总店数逐年增长比较图（截止20012001年年底）年年底） 2 2. .推推进进竞竞争争主主体体多多元元化化 中国的餐饮服务业，在市场化之前的长时间里几乎是排除竞争的，原因是它的产权结 构。从根本上挑战这一行业国有和集体所有占主导地位运行体制的市场力量，相当程度上， 或至少在观念上，源自外资餐饮企业开始进入中国市场。结果，伴随着个体资本的重新萌 生及再其后的民营资本的崛起、发展，劳动密集，技术、政治皆不敏感的中国餐饮行业， 在如肯德基之类的“洋”资本的推动下，成为了中国所有制结构转换相对较早、投资主体 多元化程度相对最高的若干行业之一。 3 3、跨跨国国进进入入激激发发竞竞争争 与中国这样的东道国国内企业相比，跨国公司在资金、技术、人才、市场、营销等方 面，无疑占居着压倒性的竞争优势。正是在这样残酷的竞争压力下，为了生存，当然也同 样是为了发展，中国的当地企业被激发起了主动应对，积极参与竞争的意识。当地企业开 始模仿、学习，并凭借本土优势从原来的处于绝对竞争劣势或几乎是在生存竞争的边缘转 而处在了竞争的主动地位，中国的家电行业、手机企业、个人电脑企业，演示这同样的进 程。在中国的连锁餐饮行业，我们同样已经看到了现代化连锁经营从简单模仿到逐步成熟， 看到了范式化标准服务管理的潜移默化。 自从 1987 年肯德基进入中国以来，中式快餐逐 渐形成、发展并从感性走向理性。中式快餐也纷纷采用了连锁经营的形式并且作的有声有 色。例如浙江五芳斋、常州大娘水饺等地产快餐店也加快了连锁化经营的过程，有的建立 了中心厨房、采购中心、配送中心，初步形成了地域规模。中式快餐经营者们还创造出许 许多多既符合国情，又颇具现代色彩的经营方式和发展模式，如快餐风味特色店，便餐店， 饮品店，美食广场以及外卖、送餐等，伸展到洋快餐伸展不到的角落，成为扩大内需，开 拓服务消费市场的新渠道。中国本土的餐饮企业也开始日益重视产品创新，重视创立品牌， 学习市场营销，采用新的生产技术工艺和管理模式。一些具相当品牌优势的餐饮企业，特 别是连锁企业，已经在中国的许多城市扩展，例如浙江的“万家灯火” 、上海的“新亚大包” 。 4 4、促促进进关关联联产产业业竞竞争争 跨国公司全球采购中心在广泛的上游供应商行业不仅带动的是中国产品的更多出口， 还直接促进了供应商生产工艺、产品质量的提升，尤其是竞争性促进。 肯德基对供应商的 竞争促进效应表现为：肯德基通过严格的招标选择程序对主要采购商品 供应商形成竞争环 境，也包括了定期的供应商招标中新、老厂商之间年复一年的投标竞争；供应商淘汰机制 所引致的采购竞争、供应竞争显然对加剧国内相关行业企业的相互竞争上起了无可替代的 正向促进作用。整个快餐业的竞争格局的跨行业延伸存在于其相关行业。 5 5、促促进进当当地地资资源源的的更更高高利利用用率率 为了更有效地协调肯德基在中国的投资业务，支援大中国区的经营，百胜餐饮协作发 展 中心于 1993 年在上海成立。跨国公司从全球战略出发来安排经营活动，在全球范围内寻求 合理的生产分工布局，根据不同国家的资源禀赋差异，在不同的东道国发展不同的生产供 应体系，以期实现以最低廉的成本建立最有效的协作网络。所谓效率追求型直接投资是促 进资源效率组合、提高当地资源利用率的重要方式。作为这种资源配置的实施主体，跨国 公司的地区总部是最有代表性的。换句话说，跨国公司地区总部进入中国的时间越早，促 进资源组合利用效率的动机也就越早；而地区总部进入中国的数量越多，对东道国当地资 源高效率利用的促进效应应该也越大。 肯德基国际化经营的当地化资源利用程度相当高，特别是在如中国这样的市场容量大、 但同时资源也相对比较丰富多样、劳动力价格相对低廉的东道国来说，更是如此。对相当 数量的发展中东道国来说，直接投资的溢出效应当地化程度及直接的生产经营需求刺激效 应是相当显著的。这种资源使用和配置模式对肯德基的成功市场经营和较低成本基础上的 更高投资回报，毫无疑问也是绝对有利的，甚至是其在激烈的市场竞争中获取成功的关键 所在。 三、肯德基在中国市场的经营策略三、肯德基在中国市场的经营策略 1 1. .连连锁锁经经营营模模式式与与先先进进物物流流系系统统 在世界的许多地方，肯德基是采用特许加盟的连锁化经营模式。但值得注意的是，在 中国的肯德基，除少数城市外，大量的肯德基餐厅却是非特许加盟型的连锁化经营，即由 肯德基在中国的全资公司百胜（中国）投资有限公司进行直接投资、经营。显然，由 此注入的资本，无论它们直接来源于中国境外，还是肯德基投资收益的当地再投资，应当 被视作为一种典型的外国直接投资，或中国国际收支帐户的资本净流入，而不是服务业许 多情况下的外国品牌带动下的当地资本投资增加。 无论肯德基在华的连锁经营是出于怎样的考虑，其对供货源的近乎苛刻的生产、质量 监督控制，以及肯德基本身产品供应中严密的操作程序、品控、食品待消费时限控制等等， 体现着服务于消费者、负责任的服务理念与经营观念。 肯德基带给中国的，除了作为服务前台给予消费者以直观的新形象、新观念之外，还 在 其背后的支持系统，特别是供应物流系统的运行、管理给了中国当地业内业外以许多的启 发甚至警示。在家乐福、沃尔玛等连锁大卖场业态进入中国超大城市之时，肯德基凭借其 已经达到相当数量的店家分布，其供应链网络和日日流转的物流，已经在若干大城市之间 被建立了起来。但那时，中国大城市的当地工业、商业物流还基本上是分散的、非市场化 的；更进一步的，在企业层面，几乎可以说没有企业内部跨地物流的存在。道理实际上很 简单，因为经济社会中还少有跨地连锁经营模式的存在。当然，从现代物流管理的角度看， 肯德基在中国运行着的还只是一种以确保品质为前提的高效率内部物流，并非更让业界津 津乐道的第三方甚至第四方物流，只是肯德基在保证自身品牌快速扩张动机下的一种战略 性安排，也可以说是在中国物流体系欠发达环境之下的一种无奈之举。 2 2、植植入入经经营营理理念念、导导入入管管理理模模式式 中国快餐业学习国际先进快餐经营模式，有两方面的学习：显性知识学习和隐性知识 学习。显性学习可以主要通过对理论系统进行研究和经验方法分享的形式进行，肯德基与 国家国内贸易局合办的中式快餐经营管理高级研修班、与中国连锁经营协会合办的连锁企 业督导培训班、特许加盟研讨会就属于这一类。这些系统化的研讨培训为连锁经营，供应 链管理等现代商业经营管理模式在中国的引进和推广无疑起到了开路先锋作用。而隐性知 识主要通过人员的学习和人力资源市场人员合理流动进行，此外也通过其在中国市场经营 而对中国国内快餐业产生间接影响。通过学习，中国快餐业现代化、国际化、标准化程度 都得到了提高。 （1）植入经营理念 首先，转换主食概念。当西式快餐在九十年代初开始逐渐被人们接受，文化消费开始 得到特定消费群体认同，文化营销被中国的企业津津乐道地谈论、揣摩甚至开始模仿的同 时，中国传统的餐饮文化中被认为应当是属于菜肴的炸鸡，却在肯德基餐厅内被用作为一 种主食。 其次，细分消费市场。主要表现在儿童青少年特定消费群体的一种市场营销策略。在 此之前，甚至现在，中式餐饮还确实鲜见对餐饮消费市场按年龄来细分，包括相应的营销 方式、市场拓展、网点布局、店堂装饰及与之相适应的慈善公益活动等。 （2）导入管理模式 首先，这种导入表现在用工制度创新与就业理念推动。作为劳动密集型产业，肯德基 运作实施的是以人为核心的人力资本管理方式，其管理模式是建立在“社会人”假设（所 谓尊重雇员的社会人存在及需求的多样层次化）基础之上的。但尽管是劳动密集型的快餐 经营方式，它却并不人浮于事。例如，为克服单个工作岗位操作单调造成员工工作疲劳， 导致抵触情绪、效率低下的潜在危机，肯德基运用的是一种颇具创意的程序化员工交换工 作站工作制度；同时，肯德基还在国内开创性地采用大规模的雇佣计时工的先进用工方法。 在八十年代中国的民众就业观念还普遍只接受正式就业的那个年代，这不能不说既是一种 制度性的创新，也是一种提高用工效率、改善就业理念的突破。 其次，管理型人力资源的当地化。跨国公司所普遍采用的是一种典型的层级化组织结 构。 在肯德基的全国各地方合资或独资公司、百胜（中国）投资有限公司中，外派中高层 管理人员相对较少，有些市场从总经理到普通员工完全实现了人力资源本土化。这一方面 说明肯德基的管理人员当地化程度极高，也从一个方面表明肯德基在中国的管理经营也已 经高度融合于中国的文化与传统，这恐怕是肯德基在中国的经营业绩显著优于其它国家、 地区的重要原因之一。 再次，合资企业推进先进管理、经营理念的传导。尽管目前看来合资企业这种企业组 织形式结构稳定性较差，但国外的先进管理技术、经营技能通过这种方式传导至东道国当 地的速度逻辑上要快于独资和合作，而且更为直接。因此，不管是源于政策限制还是其它 原因，在中国的饮食市场开放初期，在市场消费水平较高、消费理念相对领先的中国若干 大城市，例如北京、上海、杭州等，肯德基主要是通过合资企业的经营方式拓展的。 3 3. .制制定定符符合合中中国国市市场场的的营营销销 策策略略 1 1市场定位市场定位 肯德基以家庭成员为主要目标消费者。推广的重点是较容易接受外来文化、新鲜事物 的青少年，一切食品、服务和环境都是有针对性地设计的。这是因为青年人比较喜欢西式 快餐 轻快的就餐气氛，并希望以此影响其他年龄层家庭成员的光临。另外肯德基也在儿童 顾客上花费大量的精力，店内专门辟有儿童就餐区，作为儿童庆祝生日的区域，布置了迎 合儿童喜 好的多彩装饰，节假日还备有玩具作为礼品，一方面希望培养小孩子从小吃快餐 的习惯，另一方面也希望透过小孩子的带动，能吸引整个家庭成员都到店中接受温馨的服 务。儿童长大了，肯德基可能会变成他生活中的一部分。 肯德基一直想要营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛，强调的是这种附加的价值。 这会给人留下一些较深的印象。他们有很多的美好记忆是在肯德基发生的。客人到餐厅里， 首先感到吃的味道。东西不好吃，再便宜都没有用的。服务再好，装修再漂亮，客人也不 会喜欢。肯德基的市场优势为其鸡类食品的独特口味，定位在“世界著名烹鸡专家” ， “烹 鸡美味 尽在肯德基” ，这也是肯德基与麦当劳定位上的最大的差别。其六十年烹鸡经验烹 制而出的炸鸡系列产品，原味鸡、香辣鸡翅、香脆鸡腿汉堡、无骨鸡柳等，外层金黄香脆， 內层嫩滑多汁以其独特鲜香口味广为顾客称许。肯德基在各种广告宣传里也不断强化其 “烹鸡专家”这一卖点。 中国人爱吃鸡，鸡鸭鱼肉中鸡是排第一位的，与其他洋快餐相比，鸡肉类的产品也更 符合中国人的口味，更容易被中国人接受。从麦当劳悄悄打破其在全球市场统一的“牛肉 汉堡”的菜单，在中国市场推出与肯德基类似的“麦辣鸡”和“鸡腿汉堡” ，更可以看出这 一点。 肯德基并不满足于目前的成功，而是不断以巨大的人力和财力去寻找适合中国人的口 味， 肯德基的什么产品是他们喜欢的，他们为什么会喜欢肯德基等等。去调整服务，调整 食品，甚至推出新的产品。 所谓“众口难调” ，好吃不好吃，每个人都有自己的价值观。怎么样证明？回头率。好 吃可能就是如果 100 人来吃，有 80 人觉得不错，那就可以认为在定位上已经被接受了。 如新近推出的“芙蓉鲜蔬汤” ，是由蔬菜、蛋花、香菇、裙菜、胡萝卜等富含营养的原 料精心调配而成。把“芙蓉鲜蔬汤”配以肯德基的主食鸡类食品，或是沙拉、土豆泥、 玉米等其他配餐食品，使得中国消费者在肯德基享受到了更完整，更符合饮食习惯的餐饮 选择。 这款特意照顾到中国消费者口味，甚至连名字也极具中国特色的汤类食品，是肯德 基通过调查研究，为满足中国消费者的需求精心研制而成，自推向市场之后广受欢迎。 2 2市场促销活动市场促销活动 促销是企业促进销售最常用的手段，现代企业中促销一定是连绵不断的。肯德基不断 地 会有一个比较优惠的产品在销售之中。其目的是提升营业额，提升交易次数，重点拓展 某方面市场等。 促销由总部的全年计划统一安排。根据时间而安排不同的产品促销。整个全中国的分 店都照着做，时间上可能有些差开，但企划案是一个。比如一段时间肯德基要促销“宠物 小精灵” （儿童餐） ，另一段时间促销辣鸡翅。 促销活动管理是一项周密细致的工作。由上海总部统一安排好，甚至连海报都印好了， 到时候给每个分店发一个企划手册。企划手册规则非常详细，例如哪张海报应贴在门前的 灯箱上，哪张海报应该吊顶等，肯德基各分店照着做就可以了。电视广告等也统一安排好， 在相应时间就在这个市场播出。 3 3优质服务优质服务 面对市场竞争瓶颈时，一定不能损害消费者利益。例如肯德基在和同行业者的竞 争过程中，价格战出现了，要不要回应？回应就会牺牲大量的利润，但也会吸引大量 的顾客，但这时，你的服务跟得上吗？你的产品跟得上吗？这些都是发展中出现的瓶 颈。 顾客排长队，拿不到产品，甚至于拿到的东西不符合肯德基的制作标准，因为人太多 了，大家都挤着要那五块钱的汉堡，结果你供不上，你还要不要回应？你不做，别人做， 生意他拿走，你没有顾客。这就像你可以给客人板凳，也可以给他们沙发，在这个取决的 过程中， 你要什么？你要给客人什么？每天都有这样的挑战。 出现这种抉择，这种瓶颈时，肯德基有一个很重要的原则导向：顾客的利益和需求。 就是尽量不要去伤害到顾客的权益。遇到瓶颈，肯德基当然要去改变，但更要一切以顾客 利益 为中心，几千个员工一起去做对的事情。 品牌的建立是需要时间的，品牌的维护是需要投入巨大的努力和面临种种难关的。与 所有其他企业一样，肯德基当然希望有利润，但更重视投入。不断地探索需求，不断地投 入， 才有更大的利润。只是想保有它，到明年可能就什么都没有了。 四、肯德基的经验对中国快餐企业的启示四、肯德基的经验对中国快餐企业的启示 肯德基的自身实力，远景战略目标与经营管理三者是高度统一，相互支持的。为了发 展中国的快餐业和特许经营业，我们要向肯德基学习，但同时也必须从自身实际出发，把 它的成功经验与本企业的实际情况相结合，这样才能学有所获。 选址策略选址策略 地点是饭店经营的首要因素，餐饮连锁经营也是如此。连锁店的正确选址，不仅是其 成功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。因此， 肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意， 一个是地方公司，另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争 力之一。 1 1划分商圈划分商圈 肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。有 些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始规划商圈。 商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在 1000 万元算一分，5000 万元算 5 分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这 些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。 通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等） 、区级 商 业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。 2 2选择商圈选择商圈 即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要 考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同， 吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。 例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相交”的圆，有人 吃肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面，也有反之。马兰拉面的 选址也当然与肯德基不同。 而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样 的。 可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是肯德基。 商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址， 将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入，例如说这家 店三年以后效益会多好，对现今没有帮助，这三年难道要亏损？肯德基投入一家店要花费 好几百万，当然不冒这种险，一定是比较稳健的原则，保证开一家成功一家。 远景目标远景目标 增长的问题对任何公司都是非常重要的，任何一个成功的企业都要有远景目标，要吸 引优秀人才加盟，对社区作出贡献，不能确定战略目标的公司都会很快地被淘汰。 作为一个特许经营企业就更是如此，肯德基的特许加盟者当然都是为了共享肯德基的 良好发展远景而加盟的。远景目标的确立，有赖于对公司外部环境的审视，公司使命的确 认以及为完成公司使命所需的能力平台的预期。 九十年代初，肯德基中国公司总裁苏敬轼先生一来到中国，就和雇员阐述肯德基的远 景目标：把中国肯德基（kfc）品牌作成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的 餐饮 业品牌。苏敬轼先生在公司的发展过程中与各级管理人员一起不断宣传和阐述这个目 标。肯 德基的每一个新员工，上班第一天就清楚这个目标。这就使肯德基的所有员工有了 一个公司 发展的共同蓝图，一种共同的远景。所有的人都知道肯德基公司以后将是一个什 么样子。 虽然肯德基是第一次来到中国，但以其多年的全球数千家分店的拓展和跨国际的管理 经验，有足够实力全面开发中国市场，达成远景目标。 这是建立在对中国的社会及其结构、 市场、客户的严密分析基础上的。作为中档快餐， 没有一个成熟的商圈将无法支持其日常 运转所需客流量。因而中国各大城市未来几十年内逐 渐成熟的商圈数量将决定肯德基的市 场发展潜量。基于对中国经济的前景和发展势头的乐观估算，肯德基预测它在中国会有一 个广阔的发展空间。 另外，肯德基进入中国市场的时机非常好。当时的中国餐饮业，特别是特许经营餐饮 业还远未成熟，作为第一家进入中国的国际特许经营餐饮业巨头，只要抓住时机努力发展， 完全能做到中国快餐业第一品牌。 作为特许经营业的肯德基与许多其他行业不同，其特点是高度规避风险。因为餐饮连 锁 业一旦创立了良好的企业形象，便能使所有的连锁店共享由此带来的效益。但相应的， 一旦任何一家店出现问题，就会使整个品牌受到影响。所以其抗风险的能力是很脆弱的。 肯德基是要在中国不断开拓新市场的，但既然是特许经营，就必须尽量规避风险，保 证品牌不因扩张而贬值，始终是品牌增值过程。即无论怎样扩张，都需要稳健经营。两者 的结合，都包含在肯德基要做中国餐饮业第一品牌的远景目标里了。 肯德基经过十余年的发展，已成为中国最大、发展最快的快餐企业；另据全球著名的 ac 尼尔森调研公司在中国三十多个城市的问卷调查显示，肯德基被中国消费者广泛熟知和 喜爱，被公认为“顾客最常惠顾”的名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首。肯德基可以 说是 在市场占有率和美誉度上双丰收，这与其远景目标制定上的正确可行是息息相关的。 到现在，中国餐饮业已有很大发展，国际连锁餐饮巨头纷纷抢滩中国，国内餐饮也跃 跃欲试，而中国餐饮业的市场潜量还很大，肯德基要做中国餐饮业第一品牌的远景目标依 旧适用，指导肯德基迈向新的征程。 在中国肯德基的所有员工眼里，发展到现在的 1000 多家店，只是预期的远景目标的一部分而已，并不是最后的结果。正如一株小苗，经过十 余年的培育，扎根长叶，渐成大树，生机勃勃，前程无量。 如果回顾一下苏敬轼先生是在肯德基进入中国之初就定下这个远景目标，不能不说 是极具远见的。既定的远景目标，会直接影响企业业务规划、人才管理、业绩管理等各方 面。 很明显，肯德基的远景目标也预示着其“本土化”策略的势在必行，否则将无法满足 肯德基在中国快速成长中人力资源短缺和原材料来源问题。 供应商管理供应商管理 从创立之初的第一家餐厅到至今分布在 59 个城市的四百多家餐厅，肯德基采用的鸡肉 原料 100全都来自国内，十年来共消耗了 60821 吨鸡肉。肯德基的飞速发展同时也带动 了各类相关原料供应行业的起步与发展。目前，大约 85的食品，包装原料都由中国国内 的供应商提供。本着利益一致、共同进步的原则，肯德基从对供应商传授全新的经营管理 理念到先进技术引进，从主动培训测试到积极扶持供应商，与供应商结成了关系密切的战 略合作伙伴。 分布在全国 27 个城市和地区的 25 家鸡类供应商如今基本都是国内鸡类行业中的佼佼 者。与肯德基有五年合作历史的山东诸城市对外贸易集团公司，是全国最大的县级外贸集 团公司，该公司与当地 70的农户建立了产销联系。辽宁大成农牧实业有限公司的规模化 经营为当地 80的农户解决了就业、收入的问题。目前肯德基的鸡肉订购量分别占到了该 公司旗下大石桥厂、炮台厂的 80和 60。 肯德基与正大集团、瑞士雀巢公司、百事公司等国际知名企业是商业合作伙伴，这些 公司在中国都建有大型工厂，因而在投资、解决就业、技术转移等方面进一步促使了中国 经济的发展。同时，为了和供应商建立一个长期的共同发展的关系，肯德基一直积极鼓励 尚未进入中国的国外供应商在中国当地建厂，比如，美国蓝威公司（lambweston）在中国 的农业生产上投入巨资，以开发土豆和玉米增高产量的方法；为肯德基提供炸鸡锅的 henny penny 公司将在 1998 年年底在中国的南方地区开发一个专业的设备装配厂。在过去 的两年中，肯德基促使 17 个原 来依靠进口的产品达到了本地化。目前，大约 85的食品、包装原料都由中国国内的供应 商提供，在今后的 5 年中，肯德基希望尽快达到 100的产品原料都来自中国国内。 肯德基的供应商经常说这样一句话：“经过肯德基星级系统（star system）评估过的 厂家，能轻而易举地通过国家 iso9002 质量认证。 ”星级系统是一项专门针对供应商管理的 全球评估体系，从 1996 年开始对中国的供应商全面实施。这项评估系统能够科学严格，客 观公正地从五个方面帮助供应商提高产品的质量，自实施以来被全国供应商认为是受益匪 浅。 星级系统进行评估的五个方面是： 质量：评估供应商提供安全、稳定、高品质产品的能力； 技术：评估供应商在技术改进和研究能力方面的水平； 财务：评估供应商财务状况和支持能力； 可靠性：评估供应商的诚信度及供应可靠性； 沟通：评估供应商与百胜的沟通系统和能力； 五个方面涉及到的评估内容都非常细节化，而且可操作性非常强：例如，装有金属探 测器的供应商，是否每小时都检查一次机器是否在正常运作，并有现场的记录说明他已这 样做了；面包的直径、高度，甚至内部的孔洞的大小是否合乎肯德基要求的标准；供应商 是否有成文的系统和固定的管道与客户进行交流。每三个月到半年的定期评估和贯穿全年 的随机评估，由公司的技术部和采购部以总分 100 分进行评定，年底的综合评分将决定供 应商在下一年度中业务量的份额。 对于供应商来说，肯德基这样严格的评估系统并不是为了淘汰供应商，而是“从源头 起就对产品质量进行严格的管理。 ”从最初对供应商的筛选开始，到一步步的技术支持，一 次次的培训，最终目的是要不断提高供应商的原料质量，从而保证肯德基能够始终为中国 广大消费者提供安全卫生美味的快餐食品。 肯德基公司的技术部和采购部以星级系统（star system） 完成每年对供应商的各项 评估的同时，也针对供应商们各自的弱点和不足进行相应的培训，从而把餐饮业的国际标 准质量要求带给肯德基的供应商。技术部主要负责技术转移，比如对各家禽厂家推行养殖 技术中 “公母分饲”技术，