中国远洋运输集团相关业务调查分析报告

中国远洋运输集团 相关业务调查分析报告 指导老师：朱晓宁 2013 年 3 月 25 日 目 录 一、中远集团简介 .3 二、中远集团经营范围和机构设置 .4 2.1 组织架构 4 2.2 机构设置 5 2.3 经营范围 5 三、主营业务 .6 四、运营状况分析 .6 4.1 基本硬件比较 .6 4.1.1 总箱位数排名 6 4.1.2 船况-航速 .7 4.1.3 主要航线上的规模比较 7 4.2 经营管理比较 .8 4.2.1 市场份额比较 .8 4.2.2 主要客户群 8 4.2.3 网络与服务手段、方式 8 4.2.4 班轮公司的理念识别 10 4.3 内部管理比较 10 4.4 新发展方向的领先地位比较 .11 4.4.1 投资建设码头 .11 4.4.2 多式联运与物流业 13 4.4.3 信息系统 14 4.5 班轮公司的策略比较 .14 4.6 中远集运与其他班轮公司在综合竞争力方面的差距分析 17 4.6.1 差距 17 4.6.2 差距产生的原因分析 .18 五、建议与措施 .19 六、参考文献 .20 一、中远集团简介 中国远洋运输集团(以下简称中远或中远集团 )成立于 1961 年 4 月 27 日，成立之初是 一个仅有 4 艘船舶、2.26 万载重吨的小型船公司。经过 51 年的发展，中远集团已经成为 以航运、物流码头、修造船为主业的跨国企业集团，稳居财富世界 500 强。 目前，中远集团拥有和经营近 800 艘现代化商船，5500 多万载重吨，年货运量超 4 亿 吨，远洋航线覆盖全球 160 多个国家和地区的 1500 多个港口，船队规模位居中国第一、世 界第二。其中集装箱船队规模在国内排名第一、世界排名第四；干散货船队世界排名第一； 专业杂货、多用途和特种运输船队综合实力居世界前列；油轮船队是当今世界超级油轮船 队之一。中远集团在全球范围内投资经营着 32 个码头，总泊位达 157 个，根据最新统计， 中远集团所属中远太平洋的集装箱码头吞吐量继续保持全球第五。 中远集团拥有丰富的物流设施资源，控制各种物流车辆超过 4000 台，包括具有 400 个 轴线、最大承载能力达 11000 吨的大件运输车，堆场 77 万平方米，拥有和控制仓库 105 万平方米，在家电、化工、电力、融资等领域为客户提供高附加值服务，为青藏铁路、天 津空客、印度电站等国内外多个重大项目提供物流服务，创造多项业界记录，连续七次蝉 联“中国物流百强企业”评比榜首。 中远集团在国内的多家船舶修造基地，拥有含 30 万吨级、 50 万吨级的各类型船坞 16 座，业务涉及大型船舶和海洋工程建造、改装及修理，生产设备装配水平、生产管理水平 国内领先，技术能力、生产效率及生产成本等指标居世界前列。年修理改造大型船舶 500 余艘，年造船能力 840 万吨，是中国最大的修船企业及技术最先进的造船企业。 中远集团已形成以北京为中心，以香港、美洲、欧洲、新加坡、日本、澳洲、韩国、 西亚、非洲等九大区域公司为辐射点的全球架构，在 50 多个国家和地区拥有千余家企业和 分支机构，员工总数约 13 万人，其中驻外人员 400 多人，外籍员工 4000 多人，资产总额 超过 3000 亿元人民币，海外资产和收入已超过总量的半数以上，正在形成完整的航运、物 流、码头、船舶修造的全球业务链。 中远集团是最早进入国际资本市场的中国企业之一，早在 1993 年中远投资就在新加坡 借壳上市，目前已在境内外控股和主要参股中国远洋、中远太平洋、中远国际、中远投资、 中远航运、中集集团、招商银行、招商证券等 8 家上市公司。 中远集团把积极履行企业社会责任与企业发展战略相结合，积极培育“绿色竞争力” ， 主要国际化经营指数正接近联合国“全球跨国公司 100 强”标准，正逐步确立国际航运、 物流码头和修造船领域系统集成者的地位，朝着“全球发展，和谐共赢”的世界航运领先 企业和打造“百年中远”的世纪愿景。 公司规模： 截至 2007 年底，公司拥有专业人员 21775 名，公司总资产达 203.02 亿元 人民币，净资产达 113.56 亿元人民币。中国外运集海、陆、空货运、仓储码头服务、快递、 船务代理及货运代理业务为一体，为广大客户提供综合物流服务，其业务主要由所属子公 司（含控股）实行专业经营。在营运实践中，培育和形成了综合物流所必须的全程方案设 计、组织、协调、管理等综合服务能力。公司拥有齐全、结构均衡的战略资产。其中，自 营码头吞吐能力达 3640340 吨；自营船舶 89 艘，345099 吨；集装箱场站 51 个。 二、中远集团经营范围和机构设置 2.1 组织架构 为保证中远集团可持续发展战略目标的实现，中远集团按照现代企业制度要求构建了 严密的组织架构。中远（集团）总公司以总裁办公会为最高决策机构，集团总公司设置九 部两中心的行政管理组织架构，各司其职（见中国远洋运输（集团）总公司组织机构图 ） 。同时针对公司重大风险，设立了 25 个专业委员会，分别负责监督战略在各个领域的落实 情况，并且在各子公司成立相应的机构和委员会，执行公司战略。形成可持续发展的组织 结构。 2.2 机构设置 公司各委员会的主要任务是在集团领导班子领导下，分别负责有关经济、环境、社会 及其它相关政策的监督、实施和审核，如安委会的主要任务是指导全系统安全生产工作， 研究安全生产工作中的重要措施，协调解决安全生产中的重大问题。针对安全生产中带有 普遍性和倾向性的问题提出指导性意见。公司将监督、实施和审核有关经济、环境、社会 及其它相关政策职责分解到各职能部门。 2.3 经营范围 在船队经营上，中远集团坚持实施“从拥有船向控制船转变”的创新经营理念,根据市 场形势变化适时调整船队发展规划，从市场竞争和船队结构合理角度出发，中远重点发展 超巴拿马型和巴拿马型的集装箱船,推进“为长期包运合同量身订造专用船型船舶”散货船 队发展模式，加大加快油轮船队的发展，抓紧杂货船和沥青船的运力新增以及半潜船、汽 车船、木材船等特种船队的发展工作。这些举措，不仅迅速壮大了集团整体船队规模、调 整了船队结构，而且取得了很好的经济效益。正是由于坚决贯彻“从拥有向控制转变”的 创新经营理念，中远集团所属中远散运公司短短几年间，实际控制运力达 200 艘、1500 万 载重吨，公司收入和利润水平大幅度上升，租入船收入和利润占到总收入和总利润的一半 以上。 同时，中远集团以国内为依托，以香港、美洲、欧洲、日本等九大区域公司为辐射点， 在全球范围内整合涉及集装箱、码头、陆运、仓储、物流、代理等在内的整个集装箱运输 价值链，大大提高了航运主业的核心竞争能力，也迅速把中远打造成真正的全球化跨国公 司。目前，中远在海外的资产、收入都已占到集团总资产、总收入的 50%。 在资本经营方面，中远集团通过海内外上市、发行商业票据和资产证券化、船舶融资 租赁等形式，使企业在国际资本市场游刃有余。从 1993 年 10 月 5 日中远集团在新加坡成 功收购第一家上市公司以来，短短 10 多年时间内，中远集团始终坚持走创新之路，通过成 功的资本运作，在海内外先后拥有了中国远洋、中远太平洋、中远国际、中远投资、中远 航运等 7 家上市公司，不但使中远三大主业全部进入资本市场，还为中远筹集到了宝贵的 发展资金，促使中远的资本结构发生了深刻变化，逐步实现了 5：4 ：1 的合理资金来源目 标（即 50%来自资本市场、40%来自银行、10%来自自身积累） ，而且促进了中远的“转机 建制” （建立国际化的公司治理结构和公司治理机制） ，推进了中远的低成本迅速扩张，有 效地放大了国有资本、增强了国有经济控制力。 三、主营业务 主营业务有第三方物流、船代服务和货运服务。第三方物流涉及家电物流、汽车物流、 零售业物流、会展物流、化工物流、电力物流、石化物流，公司凭借丰富的物流运作管理 经验和对各行业管理的深刻理解，与众多厂商建立了良好的战略合作关系，向他们提供专 业的物流服务。货代业务包括海运货代、铁路运输、驳船运输、城际快运、空运货代，在 货代业务方面，和众多的班轮公司建立了密切的合作关系，可以选择最低的成本、最合适 的时间，按照顾客需要及时将货物送到世界各地。 四、运营状况分析 4.1 基本硬件比较 4.1.1 总箱位数排名 据国际集装箱化截止 2011 年 2 月 1 日的统计，中远船队运力规模以 71.9 万 TEU 列全球第 5 位，列在长荣海运之后和赫伯罗特之前；马士基一海陆继续以 259.3 万 TEU 的 运力规模名列第一。 2011 年 2 月初，世界前 20 大班轮公司的现有船队运力达到 1393.7 万 TEU，约占全球 总运力的 59；定单持有量为 286.7 万 TEU，20 大班轮公司订单持有最约占全球总量的 69 5。全球超过半数的营运运力和订单运力都集中在世界前 20 大船公司手中。具体参 下表。 船公司 总运力 自有运力 租用运力 船舶订单 运营商 Operator TEU Ships TEU Ships TEU Ships % TEU Ships % 马士基航运 2 593 261 608 1 298 179 234 1 295 082 374 49.9% 448 358 33 17.3% 地中海航运 2 179 953 454 1 037 533 193 1 142 420 261 52.4% 276 536 25 12.7% 达飞海运 1 378 074 408 488 561 89 889 513 319 64.5% 146 164 16 10.6% 长荣海运 732 598 186 380 611 93 351 987 93 48.0% 385 328 39 52.6% 中远集运 719 942 160 393 057 105 326 885 55 45.4% 149 330 18 20.7% 赫伯罗特 633 644 140 311 090 61 322 554 79 50.9% 105 352 8 16.6% 韩进/胜利 578 001 110 280 166 43 297 835 67 51.5% 178 444 25 30.9% 美国总统 APL 575 644 127 230 391 44 345 253 83 60.0% 218 000 21 37.9% 中海集运 562 729 147 414 422 89 148 307 58 26.4% 98 952 12 17.6% 商船三井 MOL 507 515 110 245 178 41 262 337 69 51.7% 87 200 7 17.2% 东方海外 452 332 100 275 787 45 176 545 55 39.0% 132 576 12 29.3% 汉堡南美航运 416 530 100 220 188 44 196 342 56 47.1% 171 712 27 41.2% 日本邮船 411 066 97 300 513 54 110 553 43 26.9% 52 832 4 12.9% 现代商船. 357 971 62 100 646 17 257 325 45 71.9% 90 615 10 25.3% 阳明海运 347 089 82 214 805 47 132 284 35 38.1% 58 250 10 16.8% 川崎汽船 342 855 70 108 168 19 234 687 51 68.5% 19 184 2 5.6% 以星航运 320 672 85 147 826 31 172 846 54 53.9% 148 168 13 46.2% 太平船务 292 096 143 190 183 101 101 913 42 34.9% 67 418 18 23.1% 阿拉伯联合航运 270 024 45 211 264 27 58 760 18 21.8% - - - 智利南美航运 269 243 60 48 178 10 221 065 50 82.1% 34 400 4 12.8% 4.1.2 船况-航速 目前，国际集装箱货船除了大型化趋势以外，还朝着速度化方向发展。按照当前的国 际集装箱船航速设计标准，对于 3500TEU 的集装箱船，其航速应保持住 23-25 行之间；对 于 1500-2000TEU 的货船来讲，其船舶最高航速应为 19 节，实际已高达 21 节；1000- 1400TEU 的集装箱船标准航速应为 17 节。 中远集运最近在日本订造的 5250TEU 集装箱船的设计航速为 23 节，在国内订造的 1600TEU 集装箱船的发计航速为 18、19 节。与国外主要班轮公司相比，5250TEU 集装箱船 的设计航速略低，比国外主要班轮公司低 1-2 节以上。 4.1.3 主要航线上的规模比较 各大联盟在主要航线上的规模(船舶数和航线数) 竞争力比较如表所示： 各大联盟在主要航线上的规模竞争力比较 竞争力 太平洋航线 亚洲/地中海航线 亚洲/地中海航线 强 新世界联盟、联合联 盟 伟大联盟 伟大联盟 较强 中远/川崎/阳明 新世界联盟、联合联 盟、长荣 中远/川崎/阳明、新 世界联盟、联合联盟 一般 伟大联盟、马士基海 陆、长荣 中远/川崎/阳明、马 士基/海陆 马士基/海陆、长荣 4.2 经营管理比较 4.2.1 市场份额比较 各大班轮公司在主要航线上的市场份额比较 竞争力 太平洋航线东行 太平洋航线西行 北大西洋航线 亚洲/西北欧航 线西行 强 长荣、美国总统、韩进、 海陆、现代 马士基海陆、韩 进 长荣、海陆、铁 行渣华、马士基、 赫伯罗特 马士基海陆、铁 路扎华、中远集 运、达飞、美国 总统、东方海外 较强 中远集运、马士基、日 本邮船、阳明、东方海 外、川崎汽船、商船三 井 美国总统、长荣、 现代 中远集运、东方 海外、地中海航 运 韩进、长荣、现 代、赫伯罗特 一般 东方海外、中远 集运、川崎汽船、 阳明、胜利 川崎、阳明、韩 进 商船三井、中海、 胜利、阳明、意 邮、北欧亚、川 崎汽船 较弱 胜利、铁行渣华 日本邮船、铁行 渣华、赫伯罗特 现代、商船三井、 美国总统 地中海航运、马 来西亚航运等 4.2.2 主要客户群 各主要船公司承运货种分类 马士基海陆 美总班轮 韩进 长荣 中远集运 玩具 19% 11% 11% 18% 14% 消费品，白 货 16% 15% 22% 22% 25% 冷箱货 2% 2% 1% 1% 2% 电子设备 17% 23% 22% 14% 13% 汽车零部件 4% 6% 7% 10% 5% 服装 22% 21% 12% 8% 11% 其他 19% 23% 25% 28% 31% 合计 100 100 100 100 100 其中，冷箱货、电子没备、汽车零部件、服装属于相对的高值货物，运价水平较高， 对船公司的收益影响大。而中远集运这部分货物的比例为 31。远远低于马十基的 45。 4.2.3 网络与服务手段、方式 营销网络与服务手段、方式比较如表 网络 服务手段和方式 马士基 航运方针：只要有可能，就争取建立自 己的办事处。因而在全球设立 250 个地 区的办事处。地区分布是营销的尸体， 地区办事是营销的重点。 （详见“组织结 构与营销网络” ）国际航运界以马士基航 运公司服务为最佳。已连续 12 年获得亚 欧航线最佳航运公司称号，连续 6 年蝉 运用发达的信息系统，这些办事 处除了第三方代理外，都纳入以 为卫星通信为基础的 EPO（电子 数据处理）系统昼夜并不间断地 通过预订舱位、跟踪货物和发布 有关运输资料，为客户提供从询 价到发货的全方位集成服务。最 联全球最佳航运公司头衔，在亚洲货运 公司排名近期揭晓，马士基再次荣登榜 首，此外还赢得跨太平、亚洲/欧洲、亚 洲区域和亚洲/中东航线最佳航运公司 4 项大奖。 具特色是提供门到门和综合物流 服务，服务及时、准确、反馈信 息迅速，运输可靠性强。 铁行渣华 公司始终把提高服务质量放在首位，以 满足顾客需求为各项工作的着眼点。市 场的竞争最大的任务应放在给货主提供 更好地服务。 凭借其自动化的信息联系和全球 化的网络通讯为顾客热忱服务提 供了可靠保障。集装箱无论在哪 条航线、港口、公司，都可在其 遍布全球的强大网络系统中查询 到。 东方海外 东方海外以其相对较小的规模，争取较 大的市场占有率，主要由两个原因，除 了参与联盟，以相对较少的运力实现规 模经济效益以外，就是相对较少的运力 实现规模经济效益以外，就是为客户提 供优质、高效和有特色的服务，以服务 取胜。 以信息系统和特色取胜。花巨资 投入信息技术，提供快速、高效 的运输服务；同时将全球服务网 络与先进的信息技术相结合，提 高市场占有率和竞争力。它改变 传统的揽货方式，以提供服务为 手段，同大货主、特别是跨国大 公司建立良好的伙伴关系。根据 中国大陆的特点，率先推出 “Onestop”运输服务，减少客户 在订舱、货物运输衔接等方面的 手续，以其优良，简便的服务为 手段，拓展大陆市场。 商船三井 实行分散经营，将全球班轮业务划分为 五大区域：亚洲、欧洲、澳洲、北美和 南美，同时将权力下放，给区域公司决 策权力。实现分散经营以后，其在远东 班轮公会东航线所占市场份额从第八名 上升至第三名。更重要的是分散经营使 公司更接近顾客，因而服务质量有了很 大的提高。 在航线众多的情况下，欧洲的顾 客仍支持 MOL 交叉的服务网络是 因为除了来自价格、服务和私人 关系方面的竞争为，还归功于他 们致力建立的与客户之间的良好 的伙伴关系，即总是提供相当地 道的服务，并与他们进行有好的 沟通。已意识到电子商务在交易 中将显示越来越重要的作用。 MOL 鹿特丹公司已开通了电子数 据交换系统提供服务，并希望在 2000 年底完全通过电子数据交换 系统提供服务。 中远集运 推行“全球营销体化” ，目前在中国部 上海和北美进行试点，总体思路是：减 员增效、适应市场、客户服务、减少环 节、优化结构。 中远国际公司推出一项旨在提高 服务质量，加大营销力度的“绿 色服务”计划，即凡是与中货公 司签署“绿色服务”协议的客户， 将能得到中货公司最优秀的业务 员从订舱、报关、报验到货物装 船全过程的最优质的服务，并享 受最有竞争的运价，并推出 “Onestop”运输服务。 4.2.4 班轮公司的理念识别 班轮公司的理念均反映了航运企业奉行的以客户为中心的市场营销观念。班轮公司确 定企业理念后，首先它不是一句单纯的口号，而是企业经营方针和战略目标的确定、管理 体制的形成、员工培训及对外统一形象等具体经营实践活动的本源：其次，它的形成也不 是企业决策层的随意杜撰，而是在企业经营的意向、经营的历史、企业的各种资源和内外 环境周密分析的基础上形成的。 班轮公司的理念识别 理念识别 特点 马士基 质优、服务，可靠(Quality，Service and Relabllity) 由马十基创始人 APMoiler 提出。这也是 整个集团的服务宗旨。正是 这样的企业精神，使马七基 能将遍及世界各地 250 多个 办事处的上万名员丁组织起 来，建成目前世界上服务最 好的班轮公司。 海陆 船宁可小些，但发船密度宜大些。 以较少的硬件和较低的费用 完成既定的任务，海陆公司 通过联盟使发船密度尽可能 大，覆盖面广，广泛实现箱 位共享，达到降低投入，提 高产出，大幅度改进服务的 目的。 现代 客户至上、客户满意、客户放心 东方海外 亲力亲为，全心投入 公司除了接受客户的委托外， 还主动与客户商议，谋求最 恰当的货运安排细心跟进每 一运送程序，力求尽善尽美。 使客户称心如意。 中远集远 以客户满意为中心，以市场为导向 为推行全球营销一体化所提 倡的营销观念。 4.3 内部管理比较 这里主要比较一下财务方面的管理，由于财务数据的缺乏，财务分析无法深入，这里 仅搜集了成本数据做一粗浅的分析，如表所示： 中远集运成本数据与主要竞争对手比较图 营业成本 中远集运各项成本构成 BENCHMARK 各项成本构成 18 其中： 19-20 其中： (折旧和租赁 13) (折旧和租赁 11) (维修 2) (维修 3) (保险 1) (保险 2) 船舶固定成本 (船员 2) (船员 4) 燃油费 10% 9% 港口费 6% 3-4 货物费 32% 26-29 中转费 7% 19-20 箱管费 14% 14一 15 销售、管理费用及其他 14% 10-11 注：BENCHMARK 由马士基、美国总统、铁行渣华和东方海外组成。 如果将营业成本分摊到承运的每个 TEU 中，可得到下表： 中远集运每 TEU 的成本分摊与主要竞争对手比较图 主要竞争对手 中远集运 中远集运成本高或低的说明 (USD/TEU) (USD/TEU) 船舶固定成本 160 155 基本持平。 燃油费 76 87 中远集运平均舱位利用率低于行业平均水平 港口费 34 50 (60-65) ，为 51。 货物费： 直挂货物费 220 243 中远集运船舶挂靠港口的低效率。 中转费 90 24 中远集运中转货偏少。 内陆费用 250 60 中远集运承运的内陆货物比重很小。 箱管费 170 125 中远集运箱管费不含通过自营船调空箱费用。 销售、管理费 用 130 123 从数据表面看，基本持平。但其中一大部分 原 和其他 因是中远集运劳动力成本低，如剔除考虑， 销 售和管理费用必定大大高于行业水平。 4.4 新发展方向的领先地位比较 4.4.1 投资建设码头 在码头建设方面投资的主要优点是：节约成本，方便服务，为延伸的物流业发展创造 有利条件，为进一步扩张奠定基础。因此，各大班轮公司纷纷投资在自己的航线上新建码 头。 投资建设码头比较图 班轮 投资建设码头 备注 公司 美国 与洛杉矶港合作开发 Global Gateway 占地 235 英亩，耗资 2.7 亿，97.6 投产。 总统 South 大型码头，成为美国最大的码头， 预计每年可为 APL 节省 3000-4000 万美元的 该码头通有铁路。 多式联运换装费 扩建西雅图港 5 号专用码头，铁路直通 占地 160 英亩，98 中投产。 码头 新世界联盟的周班船舶全部挂靠 APL 经营的 专用码头 韩进 在美国拥有长滩和西雅图港专用码头 长滩专用码头占地 170 英亩 与纽约/新泽西港务局签订协议，在伊丽 1、占地 106 英亩，耗资 1.5 亿，99 年投入 韩进 莎白港马尔码头投资新建两个堆场 使用。 2、码头岸线长 762 米，水深 15.2 米，备有 4 太超巴拿马岸吊，可供 2 艘 5300TEU 级船靠 泊，年吞吐能力 35 万 TEU。堆场租期 25 年。 在高雄投资新建专川泊位 耗资 0.6 亿，98 年投产。 在上海新建一座港外集装箱堆场 在曼谷新建一座内陆中转站 97 年开始营运 与新加坡港务局签订了长期“集装箱码 头服务协定” 为配合钟摆式快捷航线经营 在阿尔赫两拉斯(西班牙)，把与海陆相 邻的码头改建为一个拥有 4 个泊位、 9 台 起重机和计算机系统的码头 这里将成为马十基最繁忙的枢纽 马士 基 进入塔科马港口的码头(美国太平洋 注：马士基在全球共拥有 25 个专营码头。 西北部） 租借高雄港码头，租借到期后，可购得 相 邻的设施 新加坡港(亚洲)，马士基与新加坡港务 局签有码头联合协议 鹿特丹(北欧) ，准备在建立自己的专用 设施 长荣 在高雄港，建设第 79、80 、81 号三个 1、占地 401866 平方米，耗资 30 亿新台币， 连续泊位 99 年 4 月建成一个，2000 年初建成两个 2、岸壁总长 795 米，水深 15 米设有 8 台超 巴 拿马装卸桥和 24 台轨道式搬运起重机。全部 泊位投产后，集装箱吞吐能力为 100 万 TEU。 焦弧淘罗港(意大利南部)。长荣己将地 岸壁长 3 公里以上，水深 12.5-15 米，共配 16 中海支线运输的中转港集中到乔亚淘罗 台超巴拿马装卸桥。 港，亚洲/地中海、北欧航线、地中海/ 北 美东岸、亚得里亚海/中尔航线、美西/ 亚 洲，地中海航线都挂靠该港。 科科索洛(巴拿马)，VUNGTAU(越南， 已获政府许可)，NHAVA SHEVA(靠 近孟买，在洽谈中) 制定了建立五个区域性中心的计划 中远 采用世界上最先进的怡迅集装箱码头管理系 集运 投资兴建江苏太仓港中远国际城码头 统，可进行全程电脑操作。 中远太平洋与和黄集团、上海实业、上海港 务 合资经营上海外高桥集装箱码头 局合资，中远太平洋占 20股份 从 2000 年起租用美国长滩码头 10 年 从上表可以看出，国外的班轮公司非常注重在码头方面的投资建设，投资码头的特点 是： A）投资码头的选择必须是公司的枢纽港，与公司发展战略紧密相连。 B）不是只投资某一港口，而是对其在全球范围内的枢纽港进行投资(马士基、长荣表 现得非常明显)。 C）投资码头的建设均在近几年开始进行，纷纷抢占阵地，而且投资建设的码头和设施 都是为超大型船准备的。如同各公司船队扩张一样，各公司为长期的战略发展正在打下坚 实的基础。 4.4.2 多式联运与物流业 通过对多家承运人在多式联运和物流业的资料收集得出下表： 承运人多式联运与物流发展情况 班轮 概况 详细介绍 公司 美国 在世界各地开展多式联运与 在北美长期致力于双层叠载车业务； 总统 物流业，有专门从事拼箱与物流 投入在北美使用的 45 英尺、48 英尺、53 英尺 服务的子公司（ASC）,它的仓储、 的集装箱数目达 2 万个。 集散和其他相关业务的服务已扩展 到世界各地。 铁行 在鹿特丹和欧洲的选定地点之间，开行有 渣华 积极开展多式联运 固定编组整列列车。 马士 在前苏联地区大力开展多式 马士基海陆在鹿特丹和欧洲的选定地点之间，开行有 基海 联运运输，并在欧洲大陆大力发 固定编组整列列乍； 陆 展铁路运输。 在美国，马士基海陆都有自己的联运线：马士基在美 国拥有自己的叠载列车，还组建了大车搬运企业 BRIGE 公司。 东方 通过其不同的附属机构，在 在北美，每周都有固定班次的双层列车，经过主要铁 海外 世界各大主要港口经营集装箱码 路枢细与传统的火车接驳，来往于美国西岸及内陆各 头，也是全球最早提供多式联运 大城市。 服务的集装箱班轮公司之一。 在远东、欧洲和北美等地，经营集装箱拖运业务。 在香港，东方海外设有快捷、可靠的拖运业务， 来往于香港年和中国内地这个庞大市场。 中远 着手寻求国内外大货主，为 开发春兰产品出口欧洲(荷兰、意人利 )的物流业务。 集运 其在国内的运输、仓储等进行物 战胜 APL、NYK、OOCL 并九家班轮公司，被丰田指 流服务。 定为丰田成都 CKD 项目的唯一承运人。提供国内物 流服务。 开发包头奔驰重型汽车的进口物流业务。 己启动珠江二角洲、长江三角洲两个物流中心的建设。 从表可以看出，国外班轮公司的多式联运和物流业已经发展到一定程度，在全球范围 内发展多式联运和物流业已经形成网络，各网络、网点的布置与公司的战略意图紧密相连。 中远集运已经开始着手进行物流服务，确切地说，中远集运已经有了物流的意识，但所做 的工作多是运输服务的延伸。 4.4.3 信息系统 国外各大班轮公司的信息系统都非常发达，表提供的是其中的一些公司在信息系统方 面较为详细的介绍。 班轮公司信息系统比较图 信 息 系 统 马 在全球使用统一的电脑系统，由一家数据服务公司统一管理和维护，提供 24 小时服务。 士 马士基在全球 70 余个国家或地区内，大约设立了 250 个办事处。这些办事处除了自己的第三 基 方代理外，都纳入以卫星通信为基础的 EDP 网络，昼夜不间断地提供信息，从而使整个网络 紧密结合并受到控制；并通过预定舱位、货物跟踪和发布货物运输资料，为客户提供从寻价 到发货、收货的全方位奇集成服务，确保及时处理环球货运资料，使客户在数秒之内，在世界 任何地方查询其货物的运输及行迹情况。 东方海外加入全球联盟，为创造区别丁-其他联盟成员的鲜明特色，不惜化巨资投入技术，尤 东 东方海外加入全球联盟，为创造区别于其他联盟成员的鲜明特色，不惜化巨资投入技术，尤 方 其是信息技术。 海 拥有现代化的全球计算机网络，两个 IBM 计算机中心已高速光缆相联，同世界各地办事机构 外 和代理机构实行联网。 集装箱船均配备有船舶卫星通讯系统，对全球各地的船舶和集装箱实行一天 24 小时跟踪，能 够随时掌握货物和船舶的动态。使客户随时都能查询和了解货物的位置、去向年和抵港时间等 情况，满足客户的需求。 目前，正在建立与有关国家和地区的海关当局间的快速海关报关系统，以提高自身的运输 效率和满足客户的要求。在美国，东方海外的计算机直接同美国海关的自动货单系统 (Automated Manifest System)相连，该系统可在全美各港口快速办理报关手续，并放行货物。 铁 信息网络全球化。 行 凭借其自动化的信息联系和全球化的网络通讯为顾客的热忱服务提供了可靠保障。 渣 集装箱无论在哪条航线、港口、公司，都可在其便布全球的强大网络系统中查询到。 华 网络全球化还为海外输入的信息直接进行 EDI 提供了极大的便利。 中 电脑系统缺少统一管理，基础建没较差，各代理的电脑中只有与本地区相关的一段时间的信息， 远 利自己无关的信息则差不到。 集 计划引进东方海外自行开发的系统 IRIS2(Integrated Regional Information System 运 集成信息系统） 。 4.5 班轮公司的策略比较 班轮公司的市场竞争力是在其战略指导下进行的。为了比较研究班轮公司的竞争力， 就 必须比较研究其背后的战略，见表： 班轮 公司 经营策略 详细介绍 通过不同渠道， 改善财务状况， 降低营运成本 95 年花费 4840 万美元实施机构改革计划，96 年因此而节约销售成 本、一般费用和行政管理费用 1 亿美元，使总成本节约超过 15 亿美元。APL 经营的集装箱船中有 9 艘船被纳入美国海事安全纲要， 每艘船每年享有 MSP210 万关元的政府航运补贴。 通过联盟、联营， 同其他船公司结 成多种形式的伙 伴关系，解决营 运合理化 91 年同 OOCL 签定跨太平洋运输船舶动力共享协议，实现互换使用 箱位。96 年组建环球联盟，98 年参加新世界联盟。同 Matson Navigation 船公司联合经营。APL 享用大部分东行舱位，M 公司享 用大部分东行舱位，有利于缓解东西货量不平衡的矛盾。同 TMM(墨阿哥 )船公司联合经营。 美国 总统 NOL 购并 APL APL 的服务范围与 NOL 十分相似，通过购并，APL 增加班轮运输势实力，提高生产率和规模经济效益。 迫于财务压力， 铁行和渣华果断 实行联合 合并之前，铁行和渣华都面临：营业额同落，箱运量增速大幅下降， 赢利状况下滑。通过合并：使两家公司得以延续。船队合并，运力 翻了近一倍，目前运力处于第二位，具有规模经济优势。改组航线。 雷同的航线，调出多余船舶，节省了运力；互补性航线，采优汰弱， 提高了船舶利用率。改组世界各地的办事处，避免重番，节省开支。 近公司裁员一项，减员 1400 余人，减幅 15，节约成本达 13 亿美元。节约成本。97 年节约成本约 2 亿美元，年度成本下降 5，扣除机构改组费用 1 亿美元，共节约 1 亿美元。平均每 TEU 节约 4050 美元。 通过联盟、收购， 保持经济规模优 势，发展全球网 络 与日邮、赫伯罗特重组伟大联盟(全球最大的航运联盟) 。 98 年中收 购蓝星公司及其子公司。蓝星在新西兰、澳大利亚冷藏货出口市场 拥有雄厚实力，经营的航线有澳新至北美、中东、亚洲的航线，以 及北欧/地中海/南美航线。通过收购，船队和市场实力得到增强， 航线覆盖区域进一步扩大。 铁行 渣华 加入和重组伟大 联盟，有利于获 得规模经济优势 亚洲欧洲航线增加到 4 条、弧洲北美航线增加到 5 条。并扩大 了东两向航线的服务范围。节省了运力，减少了单独营运的支出， 并得以在最低成本条件下进入欧洲中东、海湾航线，取代了原米 白己单独经营的东南亚海湾南亚航线。 建立庞大、技术 先进的集装箱船 队，为其经营全 球航线，实现全 球战略目标提供 保证 1、 98-2000 年间，马士基购置新船包括 32 艘船舶，其中超巴拿马 型 6418TUE 的 K 级船 15 艘( 前 6 艘 K 级船实际箱位达 77601TEU)， 已投入亚洲欧洲航线营运；4322TEU 的 D 级巴拿马型船舶 10 艘； 1100TEU 支线船 10 艘。2、由于率先在亚欧航线上采用 K 级超巴 拿马型集装箱船，从而使马十基单箱运输成本大大低于全行业的干 线运输成本。马士基东西向航线的干线船采用较高的航速，平均最 低达 24 节。 放弃长期奉行的 “独自行动”的 方针，通过联盟， 实现规模经济 91 年开始与经营跨太平洋运输业务的海陆建立了紧密联系，96 年 中发展成为近似全球的台作伙伴关系。目前，马士基服务网络大多 已纳入同海陆的合伙经营范同之内，两家公司的合作为东西向贸易 运输提供了基干力量，从而也为马士基单独进入一些市场(特别是 非洲和大洋州)开辟了道路。尽管与海陆的联盟是马士基全球势力 的重要组成部分，但它绝不是唯一的组成部分。在具备自有船舶之 前，在那些海陆公司动力难以适应需求的航线上，马士基采取向其 它班轮公司租赁箱位的方针。3、马士基斥资 8 亿美元丁 2000 年 10 月收购海陆国际集装箱运输公司，交易内容包括 70 艘集装箱船 (其中 47 艘为自有船)，200 ， 000 个集装箱，50，000 个底盘车，IT 系统，相关的集装箱码头业务及承担部分海陆集团的债务。码头项 目合作方面，先由合作伙伴各自开发，并在晚些时候分享信息。码 士基认为，合作伙伴相互之间存在竞争是有益的。 采用多航线/转 运系统模式，建 立一系列战略枢 纽，以获得生产 率优势和实行更 严密的控制，使 航线网络系统达 到平利。 （特色 经营） 马士基的业务主要采用多航线转运系统服务模式，即依靠全球一 系列战略枢纽相连的东西和南北航线网络，通过不断进行干线 服务之间的调整、干线与支线服务之间衔接上的调整及中转运输网 络的紧密结合来实现。应用枢纽港一支线港。86 年在阿尔赫阿拉撕 (阿班牙) 开发了一个独家使用的集装箱码头，并在中转运输方面积 累了宝贵经验，该港作为主要的运输衔接点，使剑达或发送所有其 它地区的货物均集中于该港，从而形成确保开展各种服务所需的运 量并取得回报。这种枢纽港-支线港概念的应用，已成为马十墓开 拓和发展非洲业务的关键因素。目前，在非洲航线共投入 20 艘船 舶，其中 15 艘船均以阿尔赫拉撕港作为自己的基地港。 组织机构调整， 管理上实行分权， 广设自己的办事 处（改革） 从 94 年下半年开始，对组织机构作了相应的调整，进一步分散了 管理职能，加强了地区办事处的责任，并增加了它们的决策权。在 公司总部下设立了三个地区中心(哥本哈根一管理范围为欧洲和两 种：新加坡一管理范围为远东、中东和大洋州；新泽西一管理范围 为北美)，实行两级管理。马士基的方针是：只要有可能，便争取 自己的办事处。据悉。马士基在全球 70 余个国家或地区内，大约 设立了 250 个办事处。 马士 基 信息系统管理非 常发达（特色经 营） 这些办事处除了自己的第三方代理外，都纳入以卫星通信为基础的 EDP 网络，昼夜不间断地提供信息，从而使整个网络紧密结合并受 到控制。通过预定舱位、货物跟踪和发布货物运输资料，为客户提 供从寻价到发货、收货的全方位集成服务。 4.6 中远集运与其他班轮公司在综合竞争力方面的差距分析 4.6.1 差距 中远集运与国外班轮公司在“基本硬件” 、 “经营管理”和“新发展方向的领先地位” 方面相比，最大的差距在于“新发展方向的领先地位” ，即全球范围内的经营航线上的码头 建设，多式联运、物流发展，以及信息系统的建设(如表所示 )。 综合竞争力比较研究图 竞争力比较 竞争力组成因素 优势 总箱数、在中国市场拥有的销售网络（机构和人员数量） 较为接近 航线覆盖范围、准班率、航线市场份额、航速 有一定差距 成本、运价、船型，船龄、航班密度、联盟投入的穿破数量和航线 数（太平洋航线和亚/北欧航线） 、客户群 差距较大 在全球范围内的经营航线上的码头建设，多式联运、物流、信息系 统发展上具有交大差距。 码头的投资建设为多式联运和物流发展创造条件。国外的班轮公司非常注重在码头方 不断创新，开发 新航点和新航线， 改善和扩大现有 市场覆盖面（特 色经营） 巩固现有基干航线地位，增加干线的挂港数目和频率，增辟新的子 航线，开辟南北航线，进一步实施连接东西、串联南北的“棋盘式” 航线规则，构筑全球航线网络。在向新的贸易运输领域扩张方面采 取行动是该公司的突出特点。长荣总是密切研究新市场。 一度只与其它小 型船公司合作， 99 年 5 月开始 与中远与中远合 作 99 年之前，长荣是唯一避免同地位近似的“全球性”对手合作的一 家大型船其它小型公司。为解决增加航线覆盖面，以及挂靠港口与 大型船舶之间的矛盾，长荣船公司合同与其它小型船公司合作，结 成航线伙伴关系。这种合作的优点是：可以进行近乎全面的营运控 制：缺点是：无法在主要东两向航线上与大型伙伴关系船公司的规 模相匹敌。99 年 5 月，与中远集运在太平洋航线上进行合 作2000 年 3 月，与中远集运在南非南美线台作，开展 “强强联 合” 。 采用特有的船舶 租赁合同是长荣 经营的一大特色 （特色经营） 长荣已发展成为一个由 6 个相互联系的国际航远公司组成的集团。 每个分公司都有白己的集装箱船队，而真正的经营者只有长荣和立 荣两家(长荣负责远洋运输：立荣 负责亚洲区内运输） ，其 它四家公司采用特有的租赁方式向这两家公司提供船舶。 长荣 不断扩增全新集 装箱船队，保持 在班轮运输中领 先地位 95 年米，投资建造 40 艘巨型集装箱船，24 艘 1162-1618TEU 支线 船，井订造 30 艘 15002500TEU 集装箱船。大量投资，扩增船队 的原因是：第一，需要额外运力，加强现有航线和扩大白己的服务 网络；第二，对于干线船来说，肮速过低，不利于提高生产率，同 时规格太小，箱位成本的竞争力弱；第三，长荣没有在全球范围内 结成伙伴关系，不可能借助伙伴关系共同分担购置新船的投资：第 四，租船市场上根本没有所需的船型。 面的投资建设，投资码头的两个主要特点是：一是投资码头的选择必须是再公司在全球范 围内的枢纽港，而不是只投资某一港口；二是投资建设的码头和设施都是为超大型船准备 的。国外班轮公司的多式联运和物流业已经发展到一定程度，在全球范围内发展多式联运 和物流业已经形成网络，各网络、网点的布置与公司的战略意图紧密相连。在信息系统方 面的落后将成为企业进一步发展的障碍，对于物流来说，没有先进的信息系统，根本无法 发展物流。因而信息系统方面的落后地位必使企业的综合竞争力人为下降。因此中远集运 与其他竞争对手对比最大的差距就是新发展方向的领先地位，主要值的是多式联运及物流， 信息技术作为物流业的一种技术手段亦可归为此类。而在这方面的差距影响将是巨大的， 下面我们可以简要分析以下三个主要竞争力的层次性： A)竞争对手之间在基本硬件方面的竞争是最低层次的竞争。在这一层次上具有一定的 竞争力并不代表其利润潜力很大，但也是构成核心竞争力的基本物质资源。 B)竞争对手在基本硬件和经营管理方面具有一定的竞争力，这在现阶段是具有竞争实 力的，并且能获得一定的利润潜力，但公司发展缺乏后劲，市场份额面临下降的危险。 c)在基本硬件、经营管理和新发展方向的领先地位方面都具有竞争优势，也就是拥有 了在组织内部协调多种生产技能和整合不同技术的知识技能，才能持续地确保一定的市场 份额和利润潜力，能与竞争对手抗衡，使利润在同业中保持一定的位次。三部分综合才是 高层次上的竞争，而在新发展方向的占据领先地位的更是竞争的关键。 从前面的分析可以看出，中远集运在基础方面与其它竞争对手差距不是很大，靠这部 分老本参与目前的竞争也许还可以维持一段时间，但从目前日益下降的效益情况和公司长 远的可持续性发展考虑，如果不尽快在新发展方向领先地位方面取得优势，中远集运的前 景就很堪忧了。因此，作为国家主力船队，作为特大国有企业，必须仔细研究分析，制定 适合中远集运自身特点的发展战略一一大力发展物流业，尽快缩小在竞争力高层次方面与 先进对手的差距，从而带动企业包括信息技术在内的各方面竞争能力的本质提升。 4.6.2 差距产生的原因分析 1）传统观念的误导 传统上讲，如果某公司是世界第五大班轮公习，似乎意味着该公司在国际班轮行业的 竞 争力排名也在第五名左右，这实际上是一个误导。这个排名第五，只是总箱位数的排名， 是 一个衡量规模的指标，它仅反映了综合竞争力中的基本硬件中的总运力状况。马十基认为， 迅速发展并不是一个追求的目标，发展的速度与规模取决于客观市场的需求和主观能力胜 任的条件。他们不热衷于扩大市场份额，认为重要的是“有利可图” ，并且要有一个稳定的 市 场环境。马十基认为经济效益最重要，发展的规模和速度都要罔绕这一中心进行。铁行清 华认为“给货主提供更蚶的服务”是首要的，是提高竞争力的关键。事实上，有了最优质 的服务，市场份额的上升迟早会出现。 因此，随着经济和航运业的发展，班轮运输的经营人在对班轮公司竞争力强弱的认识 方面会逐步改变，这样，经营人在制定企业的战略目标、经营方针方面会进一步全面考虑， 以确保企业综合竞争力的增强。 2）战略指导 在班轮公司进行侵略性扩张的今天，从