工商1003暑期社会实践报告

暑假社会实践报告 -针对福建管理咨询行业的调查分析报告 班级：管理学院工商 1003 班 团队名称：奋飞的小鸟 成员：吴绍明（队长） 、李凌云、陈烨、赵香 、黄冰冰 实践目的：调查分析管理咨询行业在福建的发展前景和发 展方向。设计出适合福建特色的管理咨询企业， 引领行业发展。 实践时间：2012.7.8-2012.8.2 实践报告内容： 一、了解管理咨询行业的内涵及意义。收集数据、整理、分析中国东部 沿海省市各大管理咨询行业的背景环境、发展特点、管理特点 （机构设置、岗位设置、业务流程、人才结构等）、发展趋向。 二、福建各地市管理咨询行业的发展状况、规模、管理特点（机构设置、 岗位设置、业务流程、人才结构等）、主次要业务内容、背景环境。 三、福建各行业排名、近几年发展状况、市 场占有率、发展方向。 四、结合第一点得到的信息，探讨分析福建及东部沿海管理咨询行业 的供需联系及发展特点。 五、分析总结管理咨询企业在福建是否具有发展潜力。 一、管理咨询公司内涵及意义： 近几年来，麦肯锡、波士顿、罗兰贝格、毕博，一连串国际著名咨询公司先 后叩开中国的大门，让中国的咨询业星光熠熠。据调查，上海高端领域咨询服 务业收入位居榜首，高出其他行业 30%。目前，管理咨询已经成为一个专业的、 明确的、影响广泛的行业。 众所周知，管理咨询最初起源于欧美，之后才向世界范围扩大开来。因而 从目前世界咨询公司的发展情况来看，以美国的咨询公司发展得最为有力，无 论是在公司的数量还是公司的实力上来说都是如此。中国是管理咨询业是借鉴 日本和欧美国家企业管理咨询的理论、方法和经验发展起来的。而我国东部沿 海省市各大管理咨询行业的发展又是怎么样的呢？ （一）首先，我们从管理咨询的概念来了解一下什么是管理咨询： 权威的美国咨询管理工程师协会（ACME）对“管理咨询”的定义是：“管 理咨询是由训练有素和经验丰富的人员所提供的一种专业服务，帮助管理者辨 识和解决社会中各类单位的管理和作业问题，对这些问题提供和推荐切实可行 的解决方案并在必要时帮助其实施，这一专业服务聚焦于改进这些单位的管理、 作业和绩效。 ”管理学有学术领域的上、中、下游之分：上游包括经济学、社会 学、心理学等深厚、严谨的学科，它们为管理学的创新提供“零组件” ；中游主 要是负责“转换与加工”的企业管理理论；下游则是直接面对企业界的管理实 务。严格来说，管理咨询应该定位于管理学的下游。 管理咨询（Management Consulting），管理咨询是具有丰富的管理知识 和经验，并且掌握了咨询技法的人所从事的高智能的服务事业，是咨询人员在 企业提出要求的基础上深入企业，并且和企业管理人员密切结合，应用科学的 方法，找出企业存在的主要问题，进行定量和确有论据的定性分析，查出存在 问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而指导实施方案，使企业的运行机 制得到改善，提高企业的管理水平和经济效益。 深入来说，管理咨询是一个刻意产生变化的活动，管理顾问和客户有意识 地建立一个志愿的短期或长期关系以进入一个相互作用的过程；在此过程中， 管理顾问使用咨询知识将管理知识带给客户，通过专业化行为帮助他（她、它） 解决与管理工作有关的问题，从而使双方达成新的现实。客户可以是个人（咨 询人），也可以是组织。 咨询的本质是服务，是由专业人员或组织以创造性的知识和智慧产品与职 业服务去满足客户管理诊断、校正与提升的需求。 咨询公司提供的专业服务通常分为 3 个层次：“战略咨询”主要面向 CEO 等企业高层人士；“运营咨询”为中层管理人士提供帮助；而“应用与实施咨 询”则是根据客户的需求，帮助其实现具体的经营目标。 为了满足 21 世纪企业对以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境以及新 的“电子商务”运作模式的要求，为企业实现管理理念革命、管理模式重组和 管理手段改造方面提供专业化顾问服务，致力于发展“现代咨询业” ，即管理顾 问咨询业致力于将最先进的管理思想、管理模式与现代化的 IT 技术手段相结合， 为企业全面系统化的管理改造工程提供顾问服务。 （2）其次，从管理咨询行业的背景环境来看： 1）随着我国改革开放进程的发展，80 年代初，我国咨询业应运而生。无 疑，中国东部沿海拥有着得天独厚的优势：靠海、有便利的海运交通以及与外 国的商业往来及交流，市场化程度、对外开放程度高，资本积累丰富。古往今 来，中国沿海省市与国外的交流往来比内地省市来得多得多，商业的繁荣、文 化的交流、思想的碰撞再加上改革开放后深圳、珠海、厦门、福州、宁波、温 州、上海、天津等经济特区及沿海开放城市的设立，让中国东部沿海省市管理 咨询业得以首先诞生及发展。 2）政策环境：首先发展起来的是官办咨询业，所以说管理咨询业的发展与 政府的政策也是分不开的。改革开放以来，中国致力于发展国民经济，以求全 面进入小康社会，达到共同富裕。1978年12月，党的十一届三中全会决定把工 作重点转到经济建设上来，我国开始进行经济体制改革。决策的科学化与民主 化，客观上为咨询业开拓了发展空间。咨询业的兴起为中国的发展开辟了一条 新的道路，政府的一些政策措施为管理咨询业提供了发展的契机：国家“十二 五”产业政策、出口关税政策。例如：2001年，中国正式加入世界贸易组织， 对中国经济与社会的发展也更加有力，促进了管理咨询业的发展。参加世界贸 易组织后对我国咨询业发展是一个挑战、新的国内外市场机会将出现，也为咨 询业大大发展提供新舞台。 3）咨询行业自己的努力：管理咨询企业，认真学习国外出色咨询企业的咨 询经验与程序，结合自己企业的专业优势，形成了符合中国咨询企业实际的一 套咨询方法。经过坚持不懈地市场拓展，这些企业已度过艰难的创业时期，在 咨询实践中逐步赢得了顾客的信任。中国东部沿海省市乃至中国各个省市的管 理咨询行业的发展与管理咨询从业者长期以来润物细无声的努力积累密不可分。 4）中国宏观经济环境： A、国民经济运行情况： 经济的发展促进了企业对管理咨询的需求。从这五个中国东部沿海省市 GDP 占 全国的比重可以看出，中国东部沿海省市在全国的 GDP 总量中所占的比重是不 少的。据了解，沿海几省市占了中国的总经济总量的一半中国百强县占了百 分之九十一多半的人口多居于此 B、消费价格指数 CPI、PPI: CPI（居民消费价格指数, consumer price index）是指城乡居民购买支付 生活消费品和服务项目的价格，是社会产品和服务项目的最终价格，同人民生 活密切相关，在整个国民经济价格体系中具有极为重要的地位。 居民消费价格指数是一个反映居民家庭一般所购买的消费商品和服务价格 水平变动情况的指标。一般来讲，物价全面地、持续地上涨被认为发生了通货 膨胀。 PPI（生产者物价指数，亦称工业品出厂价格指数，Producer Price Index）生产者物价指数是一个用来衡量制造商出厂价的平均变化的指数，它是 统计部门收集和整理的若干个物价指数中的一个。如果生产物价指数比预期数 值高时，表明有通货膨胀的风险。如果生产物价指数比预期数值低时，则表明 有通货紧缩的风险。 这两个指数反映的是通货膨胀或紧缩的情况，是制定有关国民政策和国民 经济核算的重要依据。 C、全国居民收入情况：从改革开放以来，全国居民收入情况不断增长， 尤其是沿海的经济发达区域。 D、恩格尔系数： 1978 年中 国 农村家庭的恩格尔系数约 68%，城镇家庭约 59%，平均计算超 过 60%，中国是贫困国家，温饱还没有解决。当时中国没有解决温饱的人口两 亿四千八百万人。改革开放以后，随着国民经济的发展和人们整体收入水平的 提高，中国农村家庭、城镇家庭的恩格尔系数都不断下降。到 2003 年，中国农 村居民家庭恩格尔系数已经下降到 46%，城镇居民家庭约 37%，加权平均约 40%，就是说已经达到小康状态。可以预测，中国农村、城镇居民的恩格尔系数 还将不断下降。 E、工业发展形势:随着中国经济和社会的发展，中国、尤其是沿海的发 展较好的地区已不再是片面重视重工业的发展，而是更注重于发展第二、三产 业。管理咨询业正是适应了这种发展要求。 6）中国管理咨询业的技术环境分析： A、 IBM 推出方案咨询工具。 B、高绩效咨询开始兴起。 C、 互联网大大提高咨询服务的交易效率。 7）中国管理咨询行业的社会环境分析： A、就业与人才分析：就中国的就业与人才状况来看，总体来看，中国沿 海省市的经济、教育状况远远优于中西部地区。 B、城市化进程分析：改革开放以来，中国的城镇化进程不断发展。1978 年，中国城镇人口比重有 16%，到 2008 年底已经达到了 46%。近两年来更是以 平均每年上升 0.9 个百分点的速度增长。 C、人口密度分析：中国东部沿海省市优于经济较为发达，许多中西部地 区的人员蜂拥而至，虽然近年来不断出现“用工荒”等问题，但是中国沿海省 市的人口密度还是偏大的。 D、学历结构分析：中国东部沿海省市的教育资源及条件还是比较乐观的。 可以培养出不少管理咨询行业所需要的人才。 （ 3） 从 咨 询 方 向 上 看 ： 管 理 咨 询 是 针 对 企 业 某 一 方 面 进 行 的 服 务 活 动 ， 一 般 一 次 管 理 咨 询 都 会 以 一 个 “项 目 “的 形 式 确 定 下 来 。 项 目 的 主 要 职 能 块 就 是 管 理 咨 询 服 务 的 主 要 内 容 。 管 理 咨 询 的 主 要 成 果 其 实 就 是 针 对 咨 询 模 块 ， 根 据 企 业 的 实 际 情 况 ， 通 过 科 学 严 谨 的 分 析 ， 分 别 给 予 系 统 性 的 解 决 方 案 。 1） 战 略 咨 询 战 略 咨 询 是 一 项 政 策 性 很 强 的 服 务 活 动 。 而 且 ， 它 是 预 测 企 业 环 境 的 未 来 变 化 ， 指 明 企 业 经 营 活 动 的 方 向 。 因 此 ， 战 略 的 咨 询 项 目 是 探 索 性 的 ， 提 出 的 方 案 是 有 风 险 的 。 2） 财 务 咨 询 公 司 财 务 咨 询 ， 是 指 相 关 财 务 管 理 专 家 ， 深 入 企 业 现 场 进 行 调 查 研 究 ， 从 综 合 反 映 公 司 财 务 管 理 的 经 济 指 标 分 析 着 手 ， 寻 找 薄 弱 环 节 ， 深 入 分 析 影 响 这 些 指 标 的 财 务 因 素 和 管 理 因 素 ， 并 找 出 关 键 的 影 响 因 素 。 然 后 ， 根 据 公 司 战 略 对 财 务 管 理 的 要 求 和 公 司 的 实 际 情 况 ， 提 出 具 体 改 进 措 施 并 指 导 其 实 施 的 一 系 列 活 动 。 3） 市 场 营 销 咨 询 市 场 营 销 咨 询 是 咨 询 顾 问 运 用 市 场 营 销 的 理 论 与 方 法 ， 深 入 调 查 和 分 析 企 业 的 市 场 营 销 环 境 与 市 场 营 销 活 动 的 现 状 ， 从 而 发 现 企 业 面 临 的 风 险 、 威 胁 、 衰 退 危 机 和 企 业 发 展 的 市 场 机 会 ， 帮 助 企 业 解 决 现 存 问 题 ， 改 善 和 创 新 企 业 的 市 场 营 销 活 动 ， 使 企 业 能 够 更 好 的 躲 避 风 险 ， 迎 接 挑 战 ， 战 胜 衰 退 危 机 ， 抓 住 并 创 造 市 场 机 会 ， 促 进 企 业 获 得 快 速 、 持 续 繁 荣 发 展 而 进 行 的 咨 询 。 不 同 行 业 的 产 品 价 值 、 用 途 、 使 用 方 法 以 及 各 种 产 品 生 命 周 期 及 其 所 处 阶 段 不 同 ， 消 费 者 购 买 不 同 产 品 的 动 机 和 习 惯 不 一 。 因 此 不 同 行 业 里 ， 企 业 的 市 场 营 销 会 有 较 大 差 异 。 企 业 要 生 存 ， 要 在 市 场 上 有 一 席 之 地 ， 就 离 不 开 与 竞 争 对 手 的 较 量 。 因 此 市 场 营 销 咨 询 应 该 在 为 企 业 制 定 能 够 战 胜 现 实 竞 争 对 手 及 潜 在 竞 争 对 手 ， 能 够 立 于 不 败 之 地 的 竞 争 战 略 及 策 略 上 下 工 夫 。 4） 人 力 资 源 咨 询 在 现 今 这 样 一 个 没 有 边 界 的 经 济 体 系 和 全 球 化 的 商 业 环 境 中 ， 有 效 管 理 人 力 资 源 将 成 为 企 业 组 织 获 取 竞 争 优 势 的 重 要 来 源 。 对 企 业 组 织 中 最 重 要 的 资 产 人 员 进 行 战 略 性 的 管 理 ， 应 成 为 二 十 一 世 纪 企 业 组 织 最 高 领 导 人 的 重 要 使 命 ， 这 也 将 是 企 业 组 织 获 得 最 大 价 值 增 值 和 丰 厚 利 润 回 报 的 最 大 秘 密 。 科 学 高 效 的 咨 询 方 案 将 促 使 企 业 正 确 、 有 效 地 开 发 人 力 资 源 和 合 理 、 科 学 地 管 理 人 力 资 源 ， 为 企 业 的 发 展 创 造 永 续 的 竞 争 力 。 人 力 资 源 咨 询 主 要 围 绕 人 员 招 聘 、 绩 效 考 核 、 薪 酬 体 系 、 培 训 和 职 业 生 涯 规 划 等 方 面 展 开 。 鉴 于 人 力 资 源 是 一 种 活 的 资 源 ， 是 企 业 生 存 和 发 展 的 主 体 ， 因 此 必 须 坚 持 “以 人 为 本 “的 指 导 思 想 ， 把 人 的 因 素 即 人 的 能 力 的 充 分 发 挥 、 人 的 潜 能 的 充 分 开 发 、 人 的 积 极 性 的 充 分 调 动 放 在 首 位 。 5） 组 织 设 计 咨 询 公 司 的 组 织 结 构 是 指 公 司 的 部 门 设 置 以 及 部 门 之 间 的 业 务 关 系 。 高 效 无 缝 的 组 织 设 计 是 为 了 保 证 公 司 战 略 目 标 的 实 施 。 组 织 设 计 咨 询 是 对 企 业 经 营 目 标 、 业 务 活 动 、 经 营 现 状 和 现 有 组 织 结 构 在 进 行 充 分 分 析 的 基 础 上 ， 针 对 现 有 组 织 结 构 的 不 足 ， 拟 订 出 改 进 方 案 ， 以 达 到 充 分 利 用 企 业 资 源 、 提 高 管 理 效 率 ， 实 现 企 业 经 营 目 标 的 目 的 。 组 织 设 计 咨 询 通 常 围 绕 管 理 组 织 的 三 个 方 面 的 内 容 进 行 ， 即 管 理 体 制 、 组 织 机 构 和 组 织 运 行 规 则 。 组 织 设 计 咨 询 必 须 针 对 企 业 的 特 点 和 经 营 目 标 ， 不 能 生 搬 硬 套 别 的 企 业 的 模 式 。 6） 企 业 文 化 咨 询 企 业 文 化 是 一 个 企 业 所 特 有 的 哲 学 思 想 和 性 格 特 征 。 这 是 企 业 战 略 决 策 与 经 营 政 策 的 内 驱 因 素 ， 也 是 企 业 一 切 制 度 有 效 运 作 的 基 础 。 它 是 凝 聚 员 工 精 神 的 领 袖 ， 是 员 工 行 为 的 航 向 灯 。 一 个 企 业 能 否 有 意 识 地 建 设 和 传 播 企 业 文 化 、 并 进 行 文 化 改 革 ， 从 根 本 上 决 定 着 企 业 的 命 运 和 前 途 。 企 业 文 化 是 企 业 的 无 形 资 产 ， 也 是 其 它 企 业 难 以 模 仿 的 核 心 资 源 。 文 化 咨 询 的 意 义 在 于 从 文 化 的 视 角 揭 示 企 业 运 转 效 率 不 高 、 效 益 欠 佳 的 内 在 原 因 。 明 确 企 业 自 身 的 文 化 优 势 和 劣 势 ， 找 到 建 设 优 秀 企 业 文 化 的 突 破 口 和 切 入 点 ， 通 过 培 植 优 秀 文 化 ， 促 使 企 业 经 营 特 色 ， 管 理 风 格 的 形 成 和 良 好 人 际 关 系 和 工 作 作 风 的 形 成 。 文 化 咨 询 具 有 综 合 性 特 点 ， 涉 及 小 到 个 人 的 价 值 取 向 ， 行 为 方 式 ， 大 到 整 个 企 业 经 营 管 理 理 念 ， 再 到 社 会 公 众 对 企 业 的 评 价 等 诸 多 层 面 ， 因 而 它 是 一 种 较 为 复 杂 、 需 要 咨 询 人 员 付 出 更 多 时 间 和 精 力 的 咨 询 活 动 。 文 化 咨 询 具 有 开 放 性 特 点 ， 考 察 企 业 文 化 优 劣 ， 形 象 好 坏 ， 不 仅 要 从 企 业 内 部 进 行 观 察 ， 还 要 超 出 企 业 ， 分 析 社 会 公 众 ， 如 顾 客 、 竞 争 者 、 新 闻 界 等 对 企 业 的 评 价 ， 因 而 是 开 放 性 的 。 7） 信 息 化 咨 询 企 业 信 息 化 咨 询 是 指 企 业 内 部 利 用 信 息 技 术 再 造 业 务 流 程 ， 本 质 是 企 业 内 部 的 管 理 变 革 ， 信 息 技 术 只 是 手 段 。 管 理 的 信 息 化 首 先 要 求 的 就 是 管 理 方 法 科 学 化 。 解 决 企 业 科 学 管 理 化 的 最 好 方 法 就 是 开 展 对 企 业 管 理 信 息 系 统 的 咨 询 工 作 。 一 般 来 讲 ， 完 整 的 信 息 化 咨 询 是 管 理 咨 询 和 信 息 化 技 术 实 施 的 结 合 。 在 发 达 国 家 中 ， 企 业 实 施 信 息 化 工 程 之 前 ， 寻 求 专 业 管 理 咨 询 公 司 的 帮 助 是 必 需 的 一 步 。 咨 询 师 要 对 企 业 进 行 充 分 的 调 研 和 需 求 分 析 ， 甚 至 对 管 理 流 程 重 新 设 计 ， 将 企 业 的 核 心 问 题 归 纳 出 来 ， 分 析 企 业 需 要 怎 样 的 管 理 和 怎 样 的 管 理 软 件 。 在 企 业 建 立 信 息 化 的 过 程 中 ， 咨 询 专 家 的 作 用 不 可 低 估 ， 而 且 在 信 息 系 统 交 付 使 用 后 ， 专 家 还 要 定 期 进 行 系 统 运 行 效 率 评 估 工 作 。 信 息 化 咨 询 不 仅 仅 是 单 纯 的 管 理 咨 询 活 动 ， 还 和 IT 技 术 有 紧 密 的 结 合 ， 非 常 注 重 后 期 的 实 施 工 作 ， 因 此 信 息 化 咨 询 应 充 分 注 重 和 信 息 技 术 结 合 起 来 。 信 息 化 咨 询 必 须 很 注 重 技 术 上 的 先 进 性 和 可 行 性 。 信 息 化 咨 询 需 要 技 术 部 门 的 密 切 配 合 ， 但 是 信 息 化 咨 询 绝 对 不 是 简 单 的 技 术 部 门 的 事 情 ， 而 是 “一 把 手 工 程 “。 管理咨询行业象名字一样分两部分。一类是专业管理公司，如为你做财务报 表、人事管理、和专业评估的（如供方评价）。一类是咨询的，一般是通过调 研的形式，发现组织的问题，进而提出解决问题的措施。目前这个行业良莠不 齐，真正专业的不多，找的时候要仔细评估。 管理咨询行业 有企业管理咨询，团队建设，绩效考核，营销策划，6S 管理 咨询，5S 管理咨询等等服务。 （4）发展特点： 中国咨询业要想取得突破，必须把握行业发展的五大特点： 一、快。行业快速发展。管理咨询业在中国快速发展已经十年，2010 年， 中国的咨询市场达到 20 亿美元，成为世界五大咨询市场之一。在国际上，广义 管理咨询市场的规模相当于整个 GDP 的 1%。大型企业每年大约有 1%-2%的成本 费用是用来支付管理咨询的。 二、高。高智慧，高难度，高收入。客户要求越来越高，项目的难度越来越 高，咨询业的收费越来越高。 三、大。咨询业的规模越来越大，影响越来越大，咨询像传统产业一样开始 对国民经济产生影响。 四、专。其特点就是专业细分，服务越来越细，比方说只做电力行业或只做 企业文化,更细分只做石油行业的生产管理,还有只做卖场管理。在服务业做咨 询，一个小小的领域可以做到一两千万的销售额。 五、多。多就是多方合作，合作现在成为一种趋势。一个专家，一个顾问， 创立一个咨询公司以后，如果通过自身的复制发展已经非常困难，一定要通过 公司制的方式才能够做大做强。如果希望咨询企业成功，一定要通过公司化的 方式来整合资源。如有人做项目，有人做渠道，有人做服务，出现了专业化、 流程化的特点。 当前我国管理咨询业发展特点： 1管理咨询业在 21 世纪迎来了发展的春天。 2入世和改革深入，更为它带来了更大的需求。 3各界蜂拥而至的进入管理咨询业，展现出这一知识产业上势不可挡的发 展能量，也暴露出一些令人忧虑的问题，咨询人员的资质和从业人员的能力、 水 平严重良莠不齐，更缺乏必要的操作与检验规范，有些咨询公司尚未意识到把 精 力转化到项目基础建设上来。 4旺盛活力与紊乱秩序并存状态，众多的咨询公司不会从一开始都是非常 正规的，关键是有无善于使其规范化的招数。 5目前一些优秀成长性公司，业务水平与能力基本相当，问题是谁能悟出 咨询公司内在的运作规律以及对客户需求的真正认识。 6咨询公司不能单纯用“营业额”作为衡量咨询公司实力的标尺。 目前，中国管理咨询机构必须从品牌、渠道、技术、人才、机制、经营模式、 资本运营七个方面进行积累和建设，才能应对激烈的竞争与挑战，才能与国际 咨询业“同步”。 （五）管理特点： 1）机构设置： 一般管理咨询公司部门设置不多，最上层是合伙人会议（相当于董事会）， 下面可以设立技术委员会，负责咨询技术。具体部门，主要有三块，第一是综 合部，包括行政后勤财务等，第二是知识管理，负责知识研究/管理/ 对项目的支 持等，第三就是咨询部了。如果是较大的咨询公司，会根据专业或者行业设置 较多的咨询部门，如战略咨询部/人力资源咨询部/金融行业咨询部等。具体做某 个咨询项目时，会成立项目小组，这是一个临时性机构，人员并不固定，根据 项目需要设立。项目经理的选择很重要。 2）岗位设置： 咨询公司的员工通常由业务人员与行政人员组成。其中，咨询顾问主要分 为 5 个级别，包括副总裁/合伙人、董事经理/高级经理、经理、副理和商业分 析员。前 2 个级别主要负责业务拓展、后 3 个级别专注于执行。 例如在著名的咨询公司-麦肯锡公司就，进入公司的人员从一般分析员做 起，经过 2 年左右考核合格升为高级咨询师；再经过 2 年左右考核升至资深项 目经理，这是晋升董事的前身；此后，通过业绩审核可升为董事。 3）业务流程： 管理咨询行业有四个业务流程：接洽阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、 方案实施阶段。具体有一下几个步骤： A、企业申请 B、电话访谈或初次拜访 C、多方调研 D、企业需求分析 E、项目建议书编制与讲解 F、确定合作意向 G、咨询合同签订 H、咨询项目实施 I、售后服务 4）人才结构： 经过多年的发展，在中国的管理咨询界已经聚集了一批优秀的管理咨询人 员。一方面这些管理咨询人员受过系统的西方管理理念教育，并且对管理科学 的发展和动态具有极强的敏感性，能够及时了解把握西方最新的管理理念和潮 流。另一方面，管理咨询人员是管理工具的第一实践者，可以不断地在企业中 推广和应用新的管理工具和方法，并可以对其进行分析改进上升到理论高度。 第三管理咨询人员具有很强的宣导和培训能力，可以将新的理论进行推广和应 用。 具体来讲，咨询机构可以通过不同层次的咨询人员的合作来实现管理理论 的创新和传播：未来咨询人员分成两个大的层次，一是高层的咨询专家，负责 对各个项目组中的管理工具和方法应用情况进行提炼升华，并最终上升到理论 高度。使其成为标准化的操作方法和工具，以具有普遍的推广的价值。二是基 础的顾问和项目经理，负责帮助企业建立并实施具体的咨询方案，应用管理工 具和方法。同时在应用的过程中根据企业实际对这些工具和方法进行改进和调 整，并及时向咨询专家汇总反馈应用结果。通过这两个团队的合作，可以使咨 询机构不断在企业内实践和检验新的管理工具和方法，并最终形成适用于中国 企业的管理理论体系。最终，通过出版书籍、培训、高校授课等方式传播这些 理论，以为更多企业的管理提供有益帮助。 （六）发展趋势： 咨询服务业是以提供信息和智力服务为特征的新型产业，是社会综合服务 体系的重要组成部分，在当前以知识经济为主导的国民经济建设和社会发展中 发挥着越来越重要的作用。现代咨询业的发展呈现全球化趋势，咨询业已成为 高度职业化行业。 目前。我国的咨询业发展存在着诸如缺乏对咨询业正确认识、咨询业发展 不规范、对咨询业服务内容理解太局限、信息资源丰富与“枯竭”并存、缺乏 企业品牌等等的发展问题。因此，不论是对于中国的管理学界来讲，还是对于 企业的管理者来讲，根据中国企业的实际情况进行管理理论创新，创造一些适 用于中国企业的管理工具和方法，就成了当务之急的事情。 第一，面对环境的不断变化和强大的竞争对手，我们要有危机感。显然现 在的市场空间很大，但不等于你有市场，你能拿到市场。因此要很好地研究我 们 的经营战略，要注意市场细分，要根据人才结构、人力水平与市场的平衡确定 你 的市场。你什么都能干，你什么都干，结果必然是你什么都干不好。即使你能 干， 应该是干得最好，应该认识到管理咨询服务所提出的建议和方案，仅仅是为客 户 提供了咨询服务的平台，而实施成功应该成为管理咨询公司与客户合作成功的 标 志，这是当今咨询服务根本理念的转变，需要这方面经营理念的调整。 第二，要调整我们的经营理念。要有从计划经济 过渡时期 市场 经 济的真正观念转型，以服务客户为中心的经营模式确立建立起对客户认真负责 的 企业观。保持这种互利关系将会带来可观的价值，有的咨询公司提出 “您的选 择，就是我的责任。 ”“诚信合作每一班，创新收获每 天。 ”“您走多远，在于 您与谁同行”这些说得多好啊！还有埃森哲的理念是： “把握创新脉动、引领 精彩未来。 ”“让理性与智慧，存在于企业的每一个决策之中 ”，咨询公司当然 也要选择客户，咨询公司不仅要给企业带来价值，也要给自身带来价值。 第三，要营造自身的核心竞争力。要在国内、国际市场生存， 定要营造 你的核心竞争力。这个核心竞争力是不可替代的，在某一方面，别人就是要找 你。 这里，除了要不断研究新的增长、新的市场需求伴随自身的业务创新，努力将 业 务创新的焦点定位的管理咨询业务与信息技术相结合的现代咨询公司。创造核 心 竞争力的先决条件就是要保留优秀人才，尤其是优秀的项目经理人才，一定要 有 活跃的人才机制，使人才有流动、有保留、有选择。同时，公司还必须是一个 很 好的团队，这个团队要有很好的内部管理，而这个落脚点、关键是有好的客户 管 理和内部员工的合作气氛。咨询公司进行客户关系管理比一般企业具有更高的 复 杂性，如果我们的客户目标是离散的、随机的，客户群不清晰，就不能打造出 我 们团队客户目标的服务模式和方式。也就谈不上团队建设和核心竞争力了。 第四，如果不是持续地提高其员工的咨询能力，公司便不可能总是站在咨 询方案创新的前沿，也不可能成为市场需要并保持不断发展的公司，要了解管 理理论先进并不等于咨询方案优秀，而优秀咨询方案只有在客户运作过程中才 得以体现，并可以切切实实地领会咨询方案的内容。咨询公司对员工有异乎寻 常的高标准要求，应该把对组织化学习的强烈追求变成了一个强有力的竞争工 具，不但藉以强调其在智力资源的市场领先者地位，而且在公司内部激发整体 活力。 第五，管理公司要很好地建立起自己的数据库、方法库，这个很重要。我 们这方面的信息资源是孤岛，国外公司通过利用各种现代通讯工具和建立关系 网来支持全球各企业和相关机构的横向交流，联结和传播员工的个人知识，并 将个人专长融入分享信息的集体实践中为企业提供增值服务。现在国内咨询公 司都是卖智力，也卖苦力，但也只能这样。大量的咨询数据，咨询专家都得自 己弄，稿定额、市场一般性调查、搞岗位具体设计等等，我们没有模板，只有 文本，而文本也不是我们自己经验的积累。企业基础数据都得从头做起，70 左右的时间花 在项目计划以外的基础工作，这需要有个过程，但应改善这个过程，智力不值 钱、 苦力不值钱、工作量大，时间长，成本就下不去。 第六，咨询公司之间要有能力互补与组合、结盟、合作，在分工与协作中 求生存与发展，这是为了适应市场需求。包括大的顾问公司，也应该能与小专 业公司合作。要注意上家、下家的合作；要注意横向的合作，如与 IT 公司、市 场调研与研究的公司，或资本运作的公司合作。国内有些咨询公司一听到这个 就不舒服，其实，这对自身的发展可能会带来障碍。国外管理咨询公司合并、 重组、并购及战略合作动向值得我们重视。 第七，我国咨询公司要营造自己的品牌，但目前还做不到，有品牌才能有 名牌，品牌的信誉价值构成品牌价值的主要内容，名牌是品牌驰名者也是咨询 公司的最大资源，客户心目中有一定的信任度和美誉度并建立了较牢固的依赖 度和忠诚度，因而具有较大的市场覆盖面。麦台锡、埃森哲、科尔尼、波士顿、 摩立特、伟世、罗兰贝格，是上个世纪就经营了几十年的品牌，我们真正意 义上的管理咨询司才不过 67 年，的确还很幼稚。公司要上档次，就有 个 规范化的问题。我们创业时期有的咨询公司，营业额达到一定高度时，200 万， 300 万，由于办公司的理念及价值观不一致，就往往出现分歧，再重组，结果 公司就总是提升不上去。发展到一定规模，管理要求的层次，管理规范问题就 很突出了，一 定要突破这个环节，完善核心管理层。要造就国内咨询公司的名牌是当务之急， 要在未来变化无常的市场需求稳操胜券，就必须让名牌支持和引导公司事业的 发 展。 二、福建管理咨询行业 一、福建管理咨询机构现状及特点分析 （一）调查方法及样本机构分布。 本次调查程序如下：各地市经贸委（或经委、经发局）前期摸底调查，共推 荐了 36 家管理咨询公司及机构。对这些机构，采取实地考察、座谈会、填写调 查问卷的形式开展。 本次调查共选择管理咨询公司 36 家，样本公司地区分配原则是根据地市管 理咨询公司的总数，福州、厦门管理咨询公司居多，均有数十家；龙岩 5 家公 司中有三家是外地管理咨询公司在龙岩市的分支机构；南平、三明两地市仅有 1 家；漳州、莆田、宁德三地市没有样本公司，因为在前期调研过程中没有找 到合乎条件的管理咨询公司。样本公司地区分布情况见表 1。 表 1 样本公司地区分布情况 福州 厦门 泉州 龙岩 南平 三明 样本数 13 13 3 5 1 1 企业总数 25 61 12 5 1 1 （二）管理咨询公司样本性质状况 从样本管理咨询公司的性质来看，民营企业占 84；国有及国资背景的 5，主要是企业化管理的事业单位、国有集团公司下设的公司或机构；台湾咨 询师创办的管理咨询公司占 8，外资的管理咨询公司占 3。 （三）管理咨询公司资产规模状况 福建管理咨询公司规模比较小（见表 2），公司资产规模 50 万元以下的占 56；公司资产超过 100 万元的 10 家，有 8 家公司还开展了其他业务，如培训、 认证等，总资产中自购办公及培训场所价值比重占大部分。 表 2 管理咨询公司资产规模表 公司资产规模 10 万 1150 万 51100 万 101500 万 500 万以上 公司数量 10 10 6 7 3 所占比重 28 28 17 19 8 注：资产代表公司的总资产，以人民币计量。 （四）管理咨询公司从事管理咨询业务时间状况 在福建，管理咨询业还是一个新兴产业，还很年轻（见表 3）。一是体现 在管理咨询公司总量少，全省管理咨询公司总和不足 100 家，且有三地市没有 一家管理咨询公司；二是体现在发展时间短，80的福建管理咨询公司从事管 理咨询业务在 5 年以内，从业经验还不丰富，国内外知名管理咨询公司还有一 定的差距。 表 3 咨询公司从事管理咨询业务时间分布 公司从业时间 1 年以内 13 年 35 年 510 年 10 年以上 公司数量 3 13 13 5 2 所占比重 8 36 36 14 6 （五）管理咨询公司业务领域分布状况 通过对 36 家管理咨询公司业务领域的调查发现（表 4），省内知名的管 理咨询业务领域非常明确，专注于某一两项业务，这些业务也主要集中在一两 个产业。如福建飞腾公司主要做大型集团公司的人力资源管理咨询服务，厦门 加绅公司主要从事汽车制造及配件公司的现场流程管理咨询服务，福友公司提 供的服务主要针对制造型企业内部管理的建立及提升与改善；而年轻的管理咨 询公司业务领域不很明确，类似于综合型的管理咨询公司。 表 4 管理咨询公司业务领域分布表 业务领 域 战略管 理咨询 人力资 源咨询 营销咨 询 流程及规范化 管理咨询 质量管 理咨询 企业文化 咨询 其 他 总数 6 17 10 12 6 2 6 比重 10% 29% 17% 20% 10% 4% 10% 注：有的管理咨询公司开展的业务有数项。 （六）管理咨询公司发展路径 福建管理咨询企业的发展路径主要有三种。一是原来的培训公司、认证机 构（如 ISO9000 认证）开拓管理咨询业务，这类公司比重超过 50，许多培训 公司在开展企业培训、资格认证的过程中发现，上公开课、企业内训、资格认 证并不能解决企业管理上的瓶颈，而需要在管理制度等方面加以变革，同时， 培训公司与参加培训的的中高层管理人员建立了一定的联系，这些受训者的企 业基本上是培训公司未来开拓管理咨询业务的潜在客户。二是原来管理咨询公 司任职的员工自立门户，创办新的管理咨询公司，这类公司比重近 20，如厦 门希思顿、福州慧茂、龙岩蓝海世纪等企业。三是早期台湾的管理咨询师到福 建创办的管理咨询公司，如厦门加绅、福友等。 二、福建管理咨询公司发展中存在的主要问题 通过广泛的走访，与企业中高层管理人员座谈发现，虽然福建咨询业近些 年取得了长足发展，但在发展过程中仍存在不少问题，归纳起来，主要企业内 外部原因有： 1、工商企业主及高管管理咨询意识较淡薄。由于福建管理咨询企业起步较 迟，缺少知名度，因此许多工商企业主及高管尚未意识到借用“外脑”，认为 “几个提着笔记本电脑的年轻人凭什么对我指指点点，如果他们懂管理，为何 自己不办企业呢”；也有部分知名或一流的企业对管理咨询有一定的了解，但 不少还存在认识上的局限，正如业内一句行话，“省内一线品牌企业选择国内 外知名管理咨询公司，二线品牌企业选择省内管理咨询公司、三线品牌企业不 请管理咨询公司”。他们一般请国际知名或国内知名的管理咨询公司做管理咨 询案，如 10 年前实达电脑 500 万巨资聘请国际管理咨询公司的巨头麦肯锡 公司，如近年福建利郎西服公司聘请北大纵横管理咨询公司，当前某些泉州企 业聘请北京的叶茂中策划公司，甚至有些企业认为“名牌是策划出来的”。 2、咨询业市场发育不健全、不规范。管理咨询业是一个特殊的行业，在我 国也是一个新兴行业。在国外，这类企业一般要通过专门机构严格的资格认证。 而国内的市场准入门槛很低，咨询机构只要符合中华人民共和国民法通则 和中华人民共和国企业法人登记条例规定的条件，在工商部门登记就能开 业，找一间地下室，摆几把椅子，订几份报纸，就挂牌营业。这类机构的开业 费用很低，注册资金只需 10 万元；运营成本也较低，一个咨询项目的费用主要 是咨询师的薪酬。由此，一些咨询机构竞相追逐短期效益，大打价格战，市场 服务价格混乱。要确保管理咨询业的快速健康发展，必须制定相应的政策法规 如归口管理部门、从业资格审核、从业人员资格认定、市场运行规则、行业道 德标准，等等，都应有相应的政策和法规予以规范。目前，福建在对咨询业的 规范管理方面，还没有相关的法规条例，且咨询业整体的行业规范和准则尚未 建立，这在一定程度上造成了信息资源的分割及咨询市场的无序竞争，在行业 整体上未能形成团队和合力。 3、管理咨询公司知识共享度低。福建绝大多数管理咨询公司都是中小企业， 无力聘请全职的管理咨询师，只好聘请兼职顾问，类似福建外贸型中小企业的 运作模式，在整个咨询项目运作过程中，管理咨询公司负责接单，然后“下单” 给管理咨询师“生产”，“生产”结束后公司负责“交货”及“客服”。在开 展咨询项目的过程中，咨询师知识有一定的外溢效应，但出于知识保密等原因， 管理咨询师通常不会将核心知识外溢。作为高知识含量的服务产业，如果无法 实现公司内的知识共享，将无法打造其核心竞争力。 4、尚未形成规模效益。福建咨询业呈现“两小”现象，难以形成规模效益。 一是单位规模小，本次调查的 36 家管理咨询公司中，管理咨询收人在 100 万元 以上的单位不足 5 家，不到总数的 15%左右；从业人员在 10 人以上的单位只有 4 家，这种原始作坊式的咨询方式远远不能满足国内、国际市场竞争的需要。 二是项目规模小，在调查所有样本公司的近三年开展的咨询项目中，20 万元以 上的项目不足 25%。这与国际上许多大的跨国咨询公司建立国际信息网络，实 行咨询业务全球化，开展千万美元甚至数亿美元项目的趋势相比，还有相当大 的差距。 三、福建管理咨询业的发展对策 1、发挥地缘优势，开展贴身服务。管理咨询服务的特点是，顾客参与型、 单件定制、专业劳动密集型的服务生产，它不仅仅是提交咨询诊断报告、设计 咨询方案，更重要的是咨询方案的实施辅导，正如管理界一句行话“三分规划、 七分执行”。国际及国内一线品牌的管理咨询公司由于地域劣势，无法像本地 管理咨询公司一样做到贴身服务，同时由于存在文化背景的差异，国外及省外 管理咨询公司与福建企业的沟通不如本土管理咨询公司顺畅。福建众多企业尚 处在向发展阶段的转变，企业急需规范化管理，如流程及现场管理、人力资源 管理咨询服务，近三年企业开展的管理咨询业务调查统计数据表明，这两项咨 询服务所占比重接近 50。因此，本土管理咨询公司可以凭借“地利”、“人 和”优势，针对福建企业的特点，开展管理咨询的贴身服务。 2、变革管理咨询项目运营模式。当前福建许多管理咨询企业做不大，缺乏 核心竞争力，很大程度上是受制于目前管理咨询公司项目运作模式（见图 2）。 管理咨询作为一个劳动密集型智力型产业，因为它所提供的是一种知识和智慧。 因此管理咨询很难像工业那样，完全产业化，它完全取决于咨询师本身个体的 素质和能力。而当前 90以上的管理咨询公司都采用外聘管理咨询师的模式， 外聘管理咨询师获取单个项目咨询收益，没有分享管理咨询企业的剩余收益， 以及企业成长收益。因此在运作咨询项目的过程中管理咨询师刻意避免知识外 溢，尤其是核心知识的外溢，这样导致管理咨询企业的知识无法积累、扩展和 传承。调查结论发现，拥有专职管理咨询师的厦门开锐管理咨询公司，具有较 强的竞争力，年咨询服务收入接近 3 千万元。因此，中小管理咨询企业应变革 其运营模式、或改变其剩余收益或成长收益的分配机制，激发管理咨询师的知 识分享、交流。 3、实现管理咨询业的专业化、集约化经营。作为新兴的知识产业，管理咨 询业必须走专业化、集约化的道路。咨询业实现专业化须具备两个条件：一是 咨询的理论、技术、管理等方面得到发展，具备专业化的条件；二是市场出现 了专业化发展的要求，专业化成为咨询行业竞争的必要手段。咨询业专业化既 是适应产品市场细分和服务市场细分的需要，也是竞争细化的需要。管理咨询 可以细分为战略管理咨询、人力资源咨询、营销咨询、流程及规范化管理咨询、 质量管理咨询、企业文化咨询等等，客观上需要咨询机构或咨询人员成为某一 领域的专家，专业化是咨询业成熟的标志。咨询机构应该明晰产业结构，并根 据自身发展条件，选定专业领域，提高专业技能。同时，要加强管理咨询业的 交流与合作，把分散的资源集中起来，实现集约化经营。集约化是管理咨询业 发展的客观要求和实现途径。实现集约化经营，一是要有意识、有重点地建设 一批具有一定规模的综合性咨询机构，提高知识集约化程度，增强服务功能， 利用其信息渠道多、信息资源广、人员素质高、技术手段先进等优势，为社会 提供多样化服务；二是通过行业协会，将相关的咨询机构联合在一起，组成集 团，通过集团占领市场、开拓市场，推动咨询业的繁荣和发展。 4、加大政府支持力度和加强行业管理。一是加大对企业管理机构咨询项目 的财政性资金扶持力度，目前我委每年 300 万元，难以满足不断发展的企业管 理咨询诊断业务。二是推动企业管理咨询诊断机构与中小企业需求对接。可通 过召开企业管理咨询项目对接会，推介管理咨询诊断机构，组织中小企业与管 理服务机构对接，引导企业针对自身薄弱环节，开展咨询诊断工作。三是逐步 规范管理咨询服务市场。如咨询执业人员资格考查，咨询服务合同的规定、咨 询计价收费等，建立咨询行业协会并确立其法制地位，使其发挥协调咨询企业 之间关系、树立行业道德业务规范的作用。四是刺激客户需求，开拓管理咨询 服务范围和规模。如政府本身参与咨询消费，对企业征求管理咨询服务的行为 给予财政税收优惠。 5、提高管理咨询人员的素质。管理咨询业是“智力服务业”，它要求从业 人员具备政治、经济、法律、文化等知识以及较高的专业水平和敏锐的思维能 力，以及良好的职业操守。企业在成长，管理水平在提高，对管理咨询人员和 咨询机构的素质要求越来越高。要提高管理咨询业的档次和质量，必须注重管 理咨询人才的培养。管理咨询人才的培养可以分为 3 个层次：具有战略思维 能力的综合性人才；熟练掌握咨询程序、规范、技巧的技术性人才；具体 领域的专家。此外，加强管理咨询从业人员的资格认证，建立专门的资格审定 机构、监督机构和考核机构，实行咨询人员资格的统一考试制度。同时，应充 分发挥自身的人才优势，实施有效的人才战略。一方面，瞄准离退休高级科技 人才和管理人才，使这些人才加入到咨询队伍中，发挥“余热”；另一方面， 可以把少数专家精英集中于公司内，形成骨干层，并在政府、教育、科研、企 业招聘大量兼职专家，这样可有效缓解人才不足的矛盾。 6、积极推进海峡两岸的交流与合作。目前，全球咨询业已经冲破地域、国界 的限制，为使福建咨询业走向全国，乃至世界，尽快与国际咨询业 接轨。我们要积极开展各种形式的海峡东西两岸的合作，要吸引台 湾投资者来福建创办各类咨询公司，在交流与合作中学习台湾先进 的咨询理论、技术和方法，积累经验。其中，利用台资、借鉴台资 咨询机构经验是提升福建咨询业经营管理水平的重要途径。台湾咨 询业进人福建，不仅会激起更大规模的市场需求，对福建同行也将 产生巨大压力。台湾咨询机构具有丰富的实践经验，可以成为福建 咨询业的丰富“矿源”。通过与台湾同行的合资、合作和竞争，可 以提高福建咨询机构的咨询管理水平。 三、福建各行业排名及发展情况： 以下是福建企业 2010 年的排名，前 100 强里面有一个共同现象，