第六讲 经销商的管理ppt

经销商管理篇 任务任务 1：如何对经销商进行基础管理：如何对经销商进行基础管理 任务 2：如何有效拜访经销商 任务 3：如何激励经销商 任务 4：如何建立良好的客情 任务 5：如何科学管理经销商的货款 任务 6：如何处理经销商的窜货 任务 7：如何协助经销商促销 任务 8：如何协助经销商做好终端管理 任务 9：如何适时更换经销商 明确三个问题 经销商管理的重要性和复杂性经销商管理的重要性和复杂性 经销商管理企业需自省经销商管理企业需自省 建立正确观念，正确看待厂商之间的关系建立正确观念，正确看待厂商之间的关系 你选择经销商是按 既定标准、认真考 察，还是只要有钱 进货，来者不拒？ 你能定期掌握 各地经销商的 库存吗？ 你了解各地经 销商的出货网 络和出货价格 吗？ 你的员工接受 过如何有效管 理经销商的培 训吗？ （一）业务人员在厂商关系问题上的认识误区（一）业务人员在厂商关系问题上的认识误区 1.极左派（目前这种业务人员已经越来越少）极左派（目前这种业务人员已经越来越少） u观念：观念： 厂家和经销商之间是买卖关系。厂家和经销商之间是买卖关系。 u行为：行为： 让经销商多压货，只要销量任务完成，货款追回来让经销商多压货，只要销量任务完成，货款追回来 就万事大吉。就万事大吉。 2.极右派：（极右派：（ 80%以上业务人员属此行列）以上业务人员属此行列） 观念：观念： 经销商是客户，客户是上帝，经销商管理就是做客经销商是客户，客户是上帝，经销商管理就是做客 情，做客情就是做江湖义气，关系好销量就好。情，做客情就是做江湖义气，关系好销量就好。 行为行为 ： “ 卖得咋样？再进点货吧，这次百送二你要多少卖得咋样？再进点货吧，这次百送二你要多少 ” 厂商之间的关系到底该如何定位厂商之间的关系到底该如何定位 ？ 厂商之间是厂商之间是 “ 鱼水关系鱼水关系 ” 、 “ 夫妻关系夫妻关系 ” 、 “ 双双 赢关系赢关系 ” 、 “ 经销商是厂家的衣食父母经销商是厂家的衣食父母 ” 、 “ 不不 是亲人胜似亲人是亲人胜似亲人 ” 吗？吗？ 厂家和经销商之间是合作与冲突并存。厂家和经销商之间是合作与冲突并存。 u合作： 积极服务、大 力 支持 u斗智： 引导经销商按厂家市场策略做事。 u斗勇： 制裁恶意操作不停劝阻的客户。 u斗狠： 对恶意扰乱市场、拖欠货款客户 坚决取 缔。 厂商之间绝对不可 能是单纯可爱的夫 妻关系、双赢关系 、鱼水关系。 （二）（二） 厂家和经销商的利益差异厂家和经销商的利益差异 经销商最想跟厂家要的条件是什么？经销商最想跟厂家要的条件是什么？ l资金风险资金风险 l更大的独家经销权更大的独家经销权 l更多的支持 l更好的服务 l其他 先赊货，后付款。先赊货，后付款。 低价格，高返利。低价格，高返利。 单次进货量少，单次进货量少， 周转周转 快快 。 随时可以退货。随时可以退货。 最好是最好是 “ 中国总代中国总代 理十年不变理十年不变 ” 厂家更多的人 力 投入； 更多的推广费、广告、 促销支持 。 产品质量没问题，客 户 投诉 厂家及时出面处理 。 及时的送货、不良品调 换。 厂家给经销商更多的培训 。 品牌力强经销商有面子。 产品能弥补经销商现经营 产品线的不足 。 （二）（二） 厂家和经销商的利益差异厂家和经销商的利益差异 厂家最想要求经销商做的是什么？厂家最想要求经销商做的是什么？ l降低厂家成本降低厂家成本 l更专注的投入更专注的投入 l更大的市场推广力度 l更好的配合力度 先付款、后提货。先付款、后提货。 按厂家价格执行，不得砸价按厂家价格执行，不得砸价 、 抬价抬价 。 最好整车进货，减少厂家的配最好整车进货，减少厂家的配 送成本。送成本。 产品销售和库存管理细致，尽产品销售和库存管理细致，尽 量量 少少 出现退货。出现退货。 我给你 “独家经销权 ”但你最好 “经销独 家 ”只专心做我这一 种产品。 经销商最好有成熟的网络 ，充足的人力、物力，厂 家不必有太多的投入，经 销商就能自行推广市场。 经销商最好能 “完全配合 ” 厂家的市场策略。 不窜货、不砸价、全品项 销售、认真执行厂家的促 销方案 。 （三）厂家为什么要用经销商去开拓市场 人手不够 市场不熟悉 成本太高 部分市场厂家无法直营： l 三线四线市场终端建设不完善； l 即使在一线二线城市企业也不可能全面直营商超。商超的 压款是销售额的两到三倍，大多企业承受不起，商超渠道 交给经销商去做； l 企业也不可能跨越经销商直接给零售店配送！ 400500 万 人口城市零售店达到 20 000家，配送成本承受不了！ 既然厂商之间存在很多利既然厂商之间存在很多利 益对立，经销商又常常给益对立，经销商又常常给 厂家带来负面影响。厂家厂家带来负面影响。厂家 为什么还要用经销商来开为什么还要用经销商来开 拓市场？为什么不广开办拓市场？为什么不广开办 事处、分公司、直营市场事处、分公司、直营市场 呢？呢？ 渠道发展的趋势：渠道发展的趋势： 厂商直营是一种趋厂商直营是一种趋 势，但要循序渐进！刚进入是市场，势，但要循序渐进！刚进入是市场， 依靠经销商；随着对当地市场的熟悉依靠经销商；随着对当地市场的熟悉 可减少经销商的渠道功能，直营市场可减少经销商的渠道功能，直营市场 增加主控权！但是厂家现在、未来都增加主控权！但是厂家现在、未来都 不可能完全跨过经销商，只能对市场不可能完全跨过经销商，只能对市场 实行实行 “有限直营有限直营 ”，多数超市的供货和，多数超市的供货和 众多零售店的配送还要依靠经销商完众多零售店的配送还要依靠经销商完 成！成！ 结论：厂商关系的实质 厂家和经销商之间有三重关系 1、经销商是厂家进入陌生（新）市场的入场券。 2、经销商是厂家的销售经理。 3、经销商是厂家的商业合作伙伴。（对立统一关系 ） 厂家业代管理好经销商的终极目的是四个字 “ 协调、牵制 ” 协调厂商双方的利益；引协调厂商双方的利益；引 导（牵制）经销商的资源导（牵制）经销商的资源 更多投入到厂家的品牌。更多投入到厂家的品牌。 在实现厂家根本利益的前在实现厂家根本利益的前 提下，帮助经销商创造最提下，帮助经销商创造最 大效益，实现大效益，实现 相对意义相对意义 上上 的厂商共赢！的厂商共赢！ 讨论：讨论： 在明白厂商之间关系实质在明白厂商之间关系实质 基础上，你清楚业务代表基础上，你清楚业务代表 在和经销商打交道时应该在和经销商打交道时应该 扮演什么就角色？如何摆扮演什么就角色？如何摆 正自己和经销商的关系？正自己和经销商的关系？ 第六讲第六讲 基层销售人员对经销商的基础管理基层销售人员对经销商的基础管理 一、建立经销商档案一、建立经销商档案 二、经销商分类管理二、经销商分类管理 三、销售指标分析三、销售指标分析 四、确定本月经销商销售计划四、确定本月经销商销售计划 五、确定当月重点管理的经销商五、确定当月重点管理的经销商 六、确定月工作行程表六、确定月工作行程表 七、基层销售人员对自己工作月度总结七、基层销售人员对自己工作月度总结 八、基层销售人员对所管理的经销商的工作月度总八、基层销售人员对所管理的经销商的工作月度总 结结 一、建立经销商档案 经销商档案：是将经销商的各项资料归纳 整合，为对经销商进行日常管理提供参考 的依据。 公司名称公司名称 地址地址 经销经销 商姓名商姓名 年年 龄龄 学学 历历 电话电话 手机手机 传传 真真 加入日期加入日期 经经 商商 时间时间 注册注册 资资 金金 员员 工人数工人数 工商登工商登 记记 号号 税号税号 办办 公面公面 积积 仓库仓库 面面 积积 店面店面 自有自有 租用租用 去年去年 经营总额经营总额 去年去年 经营经营 本公司本公司 产产 品品 营业营业 额额 付款方式付款方式 主要主要 经销经销 品种品种 主要主要 经销经销 区域区域 经销竞经销竞 争品牌争品牌 运运 输输 工具数量工具数量 往来往来 银银 行行 账账 号号 销销 售售 记录记录 时间时间 去年同期去年同期 销销 售售 今年今年 销销 售售 计计 划划 实际实际 完成完成 销销 售售 完成百分比完成百分比 实际实际 回款回款 1月月 2月月 3月月 4月月 5月月 6月月 二、经销商分类管理 目的：确定重点客户 一般将经销商分为 4类： A类、 B类、 C类 和淘汰类。 根据经销商的分类，可以确定不同类型经根据经销商的分类，可以确定不同类型经 销商的拜访频率。销商的拜访频率。 例如， A类经销商每月拜访 4次， B类经销 商每月拜访 2次， C类经销商每月拜访 1次 ，淘汰类经销商不定期拜访等。 A类经销 商 B类经销 商 C类经销 商 淘汰 类经 销 商 占占 经销经销 商商 总总 数百分比数百分比 10% 70% 15% 5% 客客 户销户销 售能力售能力 目前主目前主 销产销产 品品 本公司 非 竞 争 对 手 其他 类产 品 竞 争 对 手 销销 售本公司售本公司 产产 品的有利条品的有利条 件件 销销 售本公司售本公司 产产 品的不利条品的不利条 件件 经销 商 实 力 经销 商信誉 经销商分类标准经销商分类标准 三、销售指标分析 销售增长率 销售额 出货量 销售计划完成率 其他销售指标 销售增长率 销售增长率：销售增长率： 是指本期销售增长额与上期销售是指本期销售增长额与上期销售 额之间的比率，它反映销售的增减变动情况，额之间的比率，它反映销售的增减变动情况， 是评价经销商成长状况和发展能力的重要指标是评价经销商成长状况和发展能力的重要指标 。 销售增长率销售增长率 =本期销售增长额本期销售增长额 上期销售额上期销售额 =（本期销售额一上期销售额）（本期销售额一上期销售额） 上期销售额上期销售额 销售增长率 销售增长率分析：销售增长率分析： （ 1） 是预测经销商未来销售趋势的重要指标。是预测经销商未来销售趋势的重要指标。 （ 2）该指标越大，表明该经销商的增长速度越快）该指标越大，表明该经销商的增长速度越快 ，发展前景越好。，发展前景越好。 （ 3）与上月比较叫）与上月比较叫 环比环比 ，与上年同期比较叫，与上年同期比较叫 同比同比 。 销售增长率案例分析 月 份 1月 2月 3月 4月 5 月 6 月 7月 8月 9 月 10 月 11 月 12 月 增 长 率 -9% -7% -5% -3% 0 0 0 0 8% 16% 22% 30% 经 销 商 经销 商 1： 张军 经销 商 2：李俊 经销 商 3：王平 想想看：对三位经销商该如何进行管理？想想看：对三位经销商该如何进行管理？ 销售增长率案例分析 （ 1） 1 4月，经销商张军的销售增长率为负数，说明张军的月，经销商张军的销售增长率为负数，说明张军的 销量在持续下降。销量在持续下降。 销售人员应立即前往张军处，了解原因，制定销售人员应立即前往张军处，了解原因，制定 对策。对策。 （ 2） 5 8月，经销商李俊的销售增长率为零，说明李俊的销月，经销商李俊的销售增长率为零，说明李俊的销 量处于平稳状态，没有上升，也没有下降。量处于平稳状态，没有上升，也没有下降。 销售人员应立即想办销售人员应立即想办 法激励李俊。法激励李俊。 （ 3） 9 12月，经销商王平的销售增长率为正数，说明王平的月，经销商王平的销售增长率为正数，说明王平的 销量在持续上升。销量在持续上升。 销售人员应立即前往经销商处，当面表扬经销销售人员应立即前往经销商处，当面表扬经销 商，并总结先进经验，在自己区域内推广。商，并总结先进经验，在自己区域内推广。 销售额 销售额销售额 是指经销商销售厂家产品的金额。是指经销商销售厂家产品的金额。 销售额销售额 =销售量销售量 平均销售价格平均销售价格 销售额分析：销售额分析： (1)是判断经销商销售实力的重要指标。是判断经销商销售实力的重要指标。 (2)该指标越大，表明该经销商的销售能力越强该指标越大，表明该经销商的销售能力越强 。 销售额案例分析（万元） 月 份 1月 2月 3月 4月 5 月 6 月 7月 8月 9 月 10 月 11 月 12 月 销 售 额 20 21 19 20 20 21 30 10 5 18 28 6 经 销 商 经销 商 1： 张军 经销 商 2：李俊 想想看：对张军和李俊如何进行管理？想想看：对张军和李俊如何进行管理？ 销售额案例分析 (1)1 6月，经销商张军的月销售额在月，经销商张军的月销售额在 20万元左右，上下震荡幅万元左右，上下震荡幅 度为度为 1万元，说明张军的销售额处于稳定状态。万元，说明张军的销售额处于稳定状态。 一般情况下，这种一般情况下，这种 销售是通过终端实现的，说明该经销商的终端销售网点较为成熟销售是通过终端实现的，说明该经销商的终端销售网点较为成熟 ，终端的精耕细作比较成功。，终端的精耕细作比较成功。 (2)7 12月，经销商李俊的销售额波动大，最高月销售为月，经销商李俊的销售额波动大，最高月销售为 30万万 元，最低月销售额为元，最低月销售额为 5万元，说明李俊的销量额处于极不平稳状态万元，说明李俊的销量额处于极不平稳状态 。 其原因可能有很多，包括窜货、吃促销政策、靠流通市场销售其原因可能有很多，包括窜货、吃促销政策、靠流通市场销售 、没有稳定的终端等。销售人员要实地考察，综合分析，采取相、没有稳定的终端等。销售人员要实地考察，综合分析，采取相 应的对策。应的对策。 出货量 出货量：出货量： 是经销商直接从自己的仓库销售给零售是经销商直接从自己的仓库销售给零售 商的数量。商的数量。 出货量出货量 =上期库存上期库存 +本期进货一本期库存本期进货一本期库存 出货量分析：出货量分析： (1)是判断经销商实际销售的重要指标。是判断经销商实际销售的重要指标。 (2)可清楚了解经销商的库存情况、销售情况。可清楚了解经销商的库存情况、销售情况。 (3)可以判断经销商库存的合理性。可以判断经销商库存的合理性。 (4)出货量与进货量越均衡，表明该经销商的销售出货量与进货量越均衡，表明该经销商的销售 能力、库存管理能力越强。能力、库存管理能力越强。 某经销商出货量案例分析（件） 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 进货 量 200 150 180 220 430 150 160 286 出 货 量 150 150 150 100 310 200 180 120 差 额 50 0 30 120 120 -50 -20 166 累 计 差 额 50 50 80 200 320 270 250 416 “差额 ”=“进货量一出货量 ”， “差额累计 ”=“本月差额 +上月累计 ” 平均进货量？平均出货量？平均进货量？平均出货量？ 正常情况下，经销商的库存应保持正常情况下，经销商的库存应保持 一个销售周期销量的一个销售周期销量的 1.5倍左右。倍左右。 u该经销商平均每月进货量为 222件，平均每月出货量为 170 件。 正常情况下，该经销商的库存应保持一个销售周期销量的 1.5倍左右。 如果该经销商每月进货一次，则该经销商的最高 库存量为 170x1.5=255(件 ) u 从上表可知累计到 8月，该经销商的库存已达到 416件，大 大超过合理库存量 255件。 u销售人员应与经销商沟通，协助经销商消化库存的压力，使 之达到合理的库存水平。否则，将会造成库存积压过多，积压 流动资金。更有甚者，有的经销商为了尽快消化库存，就会采 用低价抛货的方式，扰乱市场，最终导致市场价格紊乱。 某经销商出货量案例分析（件） 销售计划完成率 销售计划完成率销售计划完成率 =实际完成销售额实际完成销售额 销售计划销售计划 销售计划完成率分析：销售计划完成率分析： (1)是判断经销商是否关注厂家销售计划的重要指标是判断经销商是否关注厂家销售计划的重要指标 。 (2)是判断厂家销售计划合理性的重要指标。是判断厂家销售计划合理性的重要指标。 (3)是决定经销商奖励（返利）多少的主要指标。是决定经销商奖励（返利）多少的主要指标。 (4)每个月度完成销售计划指标均衡且超过计划指标每个月度完成销售计划指标均衡且超过计划指标 ，说明经销商的综合销售能力较强。，说明经销商的综合销售能力较强。 (5)该指标往往与销售人员的收入挂钩，是厂家与经该指标往往与销售人员的收入挂钩，是厂家与经 销商都非常关注的重要指标。销商都非常关注的重要指标。 销售计划完成率案例分析（ %） 月 份 1月 2月 3月 4 月 5月 6月 7月 8月 9 月 10 月 11 月 12 月 完 成 率 60 40 35 50 130 150 200 180 40 180 30 220 经 销 商 经销 商 1： 张军 经销 商 2：李俊 经销 商 3：王平 张军：完成销售计划过低型张军：完成销售计划过低型 李俊：完成销售计划过高型李俊：完成销售计划过高型 王平：完成销售计划不稳定型王平：完成销售计划不稳定型 想想看：对三位如何进行管理？想想看：对三位如何进行管理？ 销售计划完成率案例分析 张军：完成销售计划过低型张军：完成销售计划过低型 14 月，经销商张军的销售计划完成率月月都低，月，经销商张军的销售计划完成率月月都低， 最高最高 1月也才达到月也才达到 60，说明完成销售计划比率过，说明完成销售计划比率过 低。低。 u销售人员应立即前往张军处，首先要对经销商的能销售人员应立即前往张军处，首先要对经销商的能 力、网络进行再次评估。力、网络进行再次评估。 如果属于经销商的问题，则需要更换经销商。如果属于经销商的问题，则需要更换经销商。 如果是属于销售指标合理性的问题，则向厂家反映如果是属于销售指标合理性的问题，则向厂家反映 以调整其销售计划。以调整其销售计划。 销售计划完成率案例分析 李俊：完成销售计划过高型李俊：完成销售计划过高型 58 月，经销商李俊的销售计划完成率月月都高，月，经销商李俊的销售计划完成率月月都高， 最高的最高的 7月达到月达到 200，说明完成销售计划比率过高，说明完成销售计划比率过高 。 对于月月超过销售计划过多的经销商，销售人员应对于月月超过销售计划过多的经销商，销售人员应 引导经销商将注意力转移到提供更加优质的服务，引导经销商将注意力转移到提供更加优质的服务， 做好区域品牌宣传等工作，为明年可能大幅度提高做好区域品牌宣传等工作，为明年可能大幅度提高 销售计划做好前期准备。销售计划做好前期准备。 一般情况下，今年完成销售计划好的区域，明年的一般情况下，今年完成销售计划好的区域，明年的 销售计划就会制定得高一些。销售计划就会制定得高一些。 销售计划完成率案例分析 王平：完成销售计划不稳定型王平：完成销售计划不稳定型 912 月，经销商王平的销售计划完成率最高的月，经销商王平的销售计划完成率最高的 12 月达到月达到 220，最低的，最低的 11月只有月只有 30，说明完成销，说明完成销 售计划比率不稳定，售计划比率不稳定， 属于典型的问题经销商。属于典型的问题经销商。 销售人员应采取以下措施：销售人员应采取以下措施： 更换经销商、缩小区域更换经销商、缩小区域 和协助建立终端网络。和协助建立终端网络。 其他销售指标 （ 1）专销率）专销率 专销率专销率 =本厂家产品销售额本厂家产品销售额 经销商的全部销售额经销商的全部销售额 体现了经销商对销售人员产品销售重视程度。体现了经销商对销售人员产品销售重视程度。 （ 2）货款回收的状况）货款回收的状况 （ 3）销售品种）销售品种 经销商销售额虽然很高，但是销售的商品只限于畅经销商销售额虽然很高，但是销售的商品只限于畅 销商品、容易推销的商品，至于自己公司希望促销销商品、容易推销的商品，至于自己公司希望促销 的商品、利润较高的商品、新产品，经销商的商品、利润较高的商品、新产品，经销商 却不愿却不愿 意销售或不积极销售。意销售或不积极销售。 其他销售指标 （ 4）商品的库存状况）商品的库存状况 缺货情况经常发生，表明经销商对自己企业的商品缺货情况经常发生，表明经销商对自己企业的商品 不重视，同时也表明销售不重视，同时也表明销售 人员与经销商的接触不多人员与经销商的接触不多 。这是销售人员严重的工作失职。这是销售人员严重的工作失职。 （ 5）铺货率）铺货率 该考核指标在产品投入市场初期更为适用。铺货率该考核指标在产品投入市场初期更为适用。铺货率 太低不利于销售。太低不利于销售。 铺货率铺货率 =实际上有陈列的店头实际上有陈列的店头 产品所应陈列的店头产品所应陈列的店头 其他销售指标 （ 6）退货率）退货率 销售人员为了支持经销商可能会允许一定程度的退销售人员为了支持经销商可能会允许一定程度的退 货，对销售人员来说，当然是退货越少越好。货，对销售人员来说，当然是退货越少越好。 退货率退货率 =退货的数量退货的数量 经销商的销售量经销商的销售量 四、确定本月经销商销售计划 1.按原销售计划执行 2当月确定销售计划 厂家根据本月的推广重点和促销力度，并 参考经销商过去的销售数据及上月最后一 次拜访的库存量，确定经销商当月销售计 划。 2014年 1月河南省经销商销售任务分配 经销 商名称 销 售任 务 （万元） 经销 商名称 销 售任 务 （万元） 经销 商 1 15 经销 商 9 30 经销 商 2 20 经销 商 10 10 经销 商 3 10 经销 商 11 8 经销 商 4 18 经销 商 12 12 经销 商 5 12 经销 商 13 18 经销 商 6 26 经销 商 14 22 经销 商 7 32 经销 商 15 28 经销 商 8 25 经销