第四章 人力资源电子课件

第五章 人事职能 人事 o 绪论： 人事职能的理论与实践全景介绍 o 第一节 人力资源管理 o 第二节 人员规划和选拔 o 第三节 人员培训和职业生涯设计 o 第四节 绩效考评 o 人事课程设计 ：我的人生我做主 职业生涯设计 实践 绪论：人事职能的理论与实践全景介绍 o 一、 称谓的辨识 o 二、 人事职能与其它管理职能的关系 o 三、 人力资源管理的国际化 o 四、 人力资源管理的学科框架 o 五、 人力资源管理中的新问题 o 六、 人力资源管理的参考资料 一、称谓的辨识 o 人事、人力资源管理、人员配置 o 人力资源管理是传统上所称的人事管理（ Personnel Administration or Personnel Management） 一词的现代术语。 o 一些专家认为，人力资源管理与传统的人事管理 有一定的区别。他们认为人事管理远比人力资源管 理狭窄，更以事务为中心。 o 人员配置是人力资源管理的核心功能。 o 管理学的使命：正确地做正确的事 o 人事职能的使命：将合适的人放到合适的位置 二、人事职能与其它管理职能的关系 1全息观 o 我们把管理职能分为几大职能，并不是说这 几大职能之间毫不相干，相反，各个职能是 绝对不可以孤立存在的，这是基于全息思想 所做出的重要判断，科学的发展越来越证明 全息现象的普遍存在。 二、人事职能与其它管理职能的关系 2变化观 o 孙子兵法 ：故兵无常势，水无常 形；能因敌变化而取胜者，谓之神。 三、人力资源管理的国际化 o 语境接合 :职位分析、绩效考核、培训开发、薪酬 管理、职业生涯设计等人力资源管理的基本范畴， 对中国企业来说已不是什么新鲜词汇了，诸如 “平 衡计分卡 ”、 “领导力 ”、 “胜任力模型 ”、 “战略性人 力资源管理 ”、 “e-HR”等这些在国际上一直流行的 或新兴的工具和概念，对中国企业来说也已不陌生 。 o 技术融合 o 人才竞争 四、人力资源管理的学科框架 o 狭义的人力资源管理 o 广义的人力资源管理 加里 德斯勒、曾湘泉 人力资源管理 ： 大人力资源管理 加里 德斯勒、曾湘泉 人力资源管理 所谓 “大人力资源管理 ”，是一个对宏观、中观和微观层面的人力 资源管理问题进行系统研究和建设（行动）的框架。 宏观视角应以国家发展战略所导出的人力资源建设要求为基 点；中观视角可以聚集于劳动力市场、劳动规制的全面或局部建 设，以及产业层面的人力资源管理实践发展；微观视角则关注企 业或其他性质组织的人力资源管理具体实践。 三个视角必须相互照应和协同 由于中国当前在各个层面 既需要进行相对长期的基础建设和渐进变革，同时又面临着经济 高速增长、社会加速转型的发展现实，这就必然要求各个层面的 人力资源管理视角形成相互的协同与互动，进行整体性的有机推 进；否则，仅仅在某个层面上走得过快或过慢，都将损害发展的 效率。 五、人力资源管理中的新问题 o 工作压力 o 工作场所欺压 o 过度竞争 六、人力资源管理的参考资料 1 美 劳埃德 拜厄斯、莱斯利 鲁 著 李业昆 等译 人力资源管理 ，人民邮电出 版社， 2004年。 2申继亮 主编 教师人力资源开发与管理 ，北京师范大学出版社， 2006年。 3张德 主编 人力资源开发与管理 ，清华大学出版社， 2007年。 4冯云霞 译 哈佛商学院案例（第二辑）人力资源管理 ，中国人民大学出版社， 2007年。 5姚裕群 主编 人力资源管理 ，中国人民大学出版社， 2005年。 6朱永新 主编 人力资源管理心理学 ，华东师范大学出版社， 2003年。 7 美 加里 德斯勒、曾湘泉 主编 人力资源管理 ，中国人民大学出版社， 2007年 。 8 美 哈罗德 孔茨 海因茨 韦里克 著 管理学精要 ，机械工业出版社， 2005年。 9周坤 著 我的人生我做主：职业生涯设计与自我管理 ，北京大学出版社， 2007 年。 10 美 莱斯利 鲁 劳埃德 拜厄斯 著 刘松柏 译 管理学：技能与应用 ，北京大 学出版社， 2006年。 11李法顺 主编 大学生职业生涯规划 ，东南大学出版社， 2006年。 12 美 杰弗里 H 格林豪斯 著 职业生涯管理 ，清华大学出版社， 2006年。 第一节 人力资源管理 o 一、 人力资源管理的主要内容 o 二、 人力资源管理的系统方法 o 三、 人员与职位匹配问题 一、人力资源管理的主要内容 o Human Resource Management， HRM o 美 劳埃德 拜厄斯、莱斯利 鲁 人力资源管理 ：人力资源管理包括 那些用来提供和协调组织中的人力资源的活动。 o 哈罗德 孔茨 管理学精要 ：人员配置（ staffing） 是指填补职位空 缺，同时不断充实组织结构中的各个职位的管理过程。其工作主要包括 劳动力需求，储备后备力量，招聘、遴选、配置、晋升和考评员工，并 对其职业生涯进行规划，确定薪酬，对在岗人员或候选人员进行培训与 发展，以使他们能够更有效地完成工作。 o 显然，人员配置必然与组织工作及根据职责和职位建立的结构紧密相联 。 人力资源管理的系统方法 三、人员与职位匹配问题：基于管理人员 的重点研究 o （一） 管理人员的人数和类型的影响因素 o （二）确定可用的管理人员资源： 管理储备 o （三） 基于供求分析的人力资源对策 o （四） 管理者应具备的个人特性 o （五） 人力资源经理面临的挑战 （一）管理人员的人数和类型的影响因素 o 一个企业究竟需要多少管理人员，不仅取决于企业的规模，而且 也取决于组织结构的复杂程度、企业的扩张计划和管理人员的流 动率。 o 管理人员的数量和一般员工的数量并没有固定的比例关系。企业 可以通过扩大或减小授权范围来改变其组织结构，从而能够在一 定情况下增减管理人员的数量，而不用考虑企业规模的大小。 o 尽管我们强调确定管理人员的数量是必要的，但是，数量显然仅 仅是问题的一个方面。必须明确各个职位的要求，以便选出合适 的管理者。 （二）确定可用的管理人员资源：管理储备 o 通常，商业企业和大多数非商业企业为了维持正常运行，会储 备一些原材料和产品。然而，企业却很少储备可用的人力资源 ，尤其是管理人员。尽管拥有一定的管理人员储备对企业的成 败来说至关重要。一个企业可以利用储备图（ inventory chart） 或称管理人员配置图（ management replacement chart） 保持自己的管理潜力。该图表是某单 位一幅简单的组织机构图，它表明了管理人员的职位以及每位 在职人员获得晋升的可能性。 管理人员配置图（ management replacement chart） （四）管理者应具备的个人特性 o 1管理的愿望 o 2情感沟通技巧 o 3正直和真诚 o 4管理者过去的绩效 （五）人力资源经理面临的挑战 o 1劳动力的多样性 o 2法规的变化 o 3组织结构的变化 o 4企业利润与人力资源经理 第二节 人员规划和选拔 o 一、 人员规划的主要内容 o 二、 选拔的环节步骤 o 三、案例： 通用电气的最高层继任 一、人员规划的主要内容 o 人员规划亦称人力资源规划、人力资源计划 （ human resource planning， HRP） 二、选拔的环节和步骤 o 选拔包括招聘、遴选、测评、内部提升等各 个环节。 选拔的步骤 三、案例：通用电气的最高层继任（ 1） o 1995年 5月，通用电气（ GE） 的首席执行官杰克 韦尔奇做 了一次血管成形术， 10天后接受了选择性三叉路分流手术。 商业周刊 报道 “韦尔奇没有任何明显的继任者 ”并问： “老板去 世时会出现什么情况呢？ ” 华尔街杂志 把通用电气描述为正 在遭受 “匆忙寻找新领导人 ”从而使自己处于 “一种继任紧张不安 的情形。 ”由于通用电气一直被描述为 “北美高级管理人才的第一 开发者 ”，因此媒体感到吃惊。 o 事实会是怎样的呢？ 三、案例：通用电气的最高层继任（ 2） o 事实是在一个信封里有两、三个高级经理人员的名 字，董事会和韦尔奇认为他们有能力立即接任这个 最高层职位。 2000年晚些时候， Jeffrey R Immelt被选为韦尔奇的继任者。 o 请编一个故事解释这个事实。 三、案例：通用电气的最高层继任（ 3） o 与其他公司的接任制度不同的是，通用电气的董事会成员密切参与到公 司 130名最高级行政管理人员的不断发展中。每年有两次，董事们研究 大约 15名最高层行政管理人员的档案（每次 15名，每年 30名）。从与 高级管理人员、他们的老板、以前的同事和下属的大量访谈中精炼这些 档案。董事们获得对高级管理人员优缺点的感受，提出对他们发展的建 议，并讨论未来的安排。当这一天来临时，董事们将有准备地做出已考 虑好的决定，而不是不加思索地批准一个内部人员的推荐或做一个仓促 的决策。 第三节 人员培训和职业生涯设计 o 一、 人员培训 o 二、 职业生涯规划的主要内容 o 三、 组织视角 ：职业生涯规划 o 四、 个人视角 ：职业生涯规划 一、人员培训 o （一） 组织上岗引导计划的可能内容 o （二）员工培训 1需求评估 2建立培训目标 o （三）培训方法 1在职培训和工作轮换 2学徒式培训 3课堂培训 4网上培训 （一）组织上岗引导计划的可能内容 o 1 公司简介 o 2主要政策和程序简介 o 3 报偿 o 4 福利 o 5 安全和事故预防 o 6 员工和工会关系 o 7 物质设施 o 8 经济因素 1公司简介 o 欢迎辞 o 组建、成长、趋势、目标、重点和问题 o 传统、习惯、规范和标准 o 组织当前的具体职责 o 产品或服务及面向的顾客 o 产品或服务送达顾客的步骤 o 业务范围和活动的多样性 o 组织、结构及与企业分支机构之间的关系 o 主要管理人员情况 o 社区关系、期望和活动 3报偿 o 工资率和范围 o 加班 o 节假日报酬 o 不现班次的报酬差别 o 工资如何发放 o 扣除额：规定扣除与随机扣除，均有具体数额 o 购买破损产品权利及其花费 o 折扣 o 预支工资 o 来自信贷协会的贷款 o 工作花销的补偿 4福利 o 福利 o 医疗 /牙科 o 人寿 o 伤残 o 工作赔偿 o 节日和假日 o 请假：本人生病、家庭成员生病、丧亲、产假、服役、应征工作、 突发事件、休假延长 o 退休计划和选择 o 在职培训机会 o 咨询服务 o 自助餐厅 o 娱乐和社会活动 o 企业提供给员工的其他服务 5安全和事故预防 o 突发事件数据卡的完成（是否没有作为雇佣程序的一部分完成） o 健康和急救诊所 o 健身和娱乐中心 o 安全预防措施 o 危险上报 o 火灾预防与控制 o 事故程序与上报 o OSHA（ Occupational Safety and Health Act） 要求（主要部 分回顾） o 体检要求 o 工作中酒精和药品的使用 o 税收减免的选择方案 6员工和工会关系 o 就业条款与条件回顾 o 任务分配、重新分配和晋升 o 试用期和期望的工作行为 o 生病和上班迟到上报 o 员工权利与责任 o 管理者与监督人员的权利 o 与监督人员和工人代表之间的关系 o 员工组织和选择自由 o 工会合同条款和（或）企业政策 o 监督和绩效评估 o 纪律和惩戒 o 申诉程序 o 雇佣关系的终止：（辞职、 停职、解雇和退休） o 人员记录的内容和测试 o 沟通：沟通渠道（自上而下和 自下而上），提案制度， 在公告牌上发布信息， 共同分享新的看法 o 卫生与清洁 o 安全装备、标志和服装的使用 o 从企业的场地中拿入和拿出物品 o 现场政治活动 o 赌博 o 谣言的处理 7物质设施 o 设备的参观 o 食品服务和自助餐厅 o 限定的用餐区域 o 员工入口 o 限定区域（如汽车禁停区） o 停车场 o 急救 o 休息室 o 日用品和设备 8经济因素 o 在为实现平衡所要求的销售额内 对挑选出的项目所规定的破损成本 o 边际利润 o 劳动成本 o 设备成本 o 缺勤、迟到和事故成本 职 业 生 涯 设 计 图 三、组织视角：职业生涯规划 从组织的角度看，职业生涯规划有三个目标：其一，及时地满足组织近 期和未来对人力资源的需求；其二，更好地让组织和员工了解组织内潜 在的职业道路；其三，通过选拔、安排、开发以及管理个人的职业活动 与组织计划结合起来，最充分地利用现有的人力资源规划。 打破 “玻璃天花板 ”：玻璃天花板（ glass ceiling） 这个术语是指存在 于许多组织中的看不见的，但却真实的或可以感觉到的障碍，这种障碍 阻碍了女性、不同信仰、少数民族管理者的晋升机会。 成功的职业发展需要来自组织、员工和员工的直接管理者的共同努力。 组织提供资源和结构，员工制定计划，直接管理者给予引导与激励。 四、个人视角：职业生涯规划 个人对职业生涯规划的错觉： o 1高层职位总是为别人留有机会； o 2成功的关键是在恰当的时候处在恰当的位置上； o 3好的下属会成为好的上司； o 4职业发展和规划是人力资源专员的职责； o 5所有的好事都会落到那些长时间努力工作的人身上； o 6职业道路上的快速发展主要是管理者的责任； o 7进步的方法是确定缺点然后努力改正； o 8不论什么工作，总要尽最大努力； o 9把家庭生活和工作生活分开是明智的； o 10栅栏那边的草总是更绿些。 第四节 绩效考评 o 一、 绩效管理的内容和应用 o 二、 绩效考核的方法 、执行及问题 o 三、绩效反馈与改进 o 四、 平衡计分卡 一、绩效管理的内容和应用 o 绩效考评、绩效考核、绩效评估（ performance appraisal） 等叫法，几乎 是一致的。 o 尽管评估是为了提升员工工作效率并不是什么新鲜的概念，但是跟过去相比，现 在的管理者们都比较慎重地对待评估程序，将其视为一个一体化的概念。这个程 序包括设定目标、员工培训、评估和奖励等环节。他们将其称为整合的、一体化 的绩效管理。我们可以把绩效管理（ performance management） 定义为 一个将目标设定、绩效评估与开发整合成一体的独立的通用体系，其目标是确保 员工的绩效完全符合公司的战略性目标。绩效管理是管理者设定员工工作目标与 内容、提升员工工作能力以及评价和奖励员工工作成果的过程，是在员工的绩效 如何有效促进公司宏观目标实现的框架下进行的。 o 绩效评估过程本身包括三个基本步骤：界定工作内容、绩效评估和提供反馈信息 。 二、绩效考核的方法 o 1目标确定法或目标管理法 o 2多方评价者评价法（ 360度反馈法） o 3工作标准法 o 4文字传述评价法 o 5关键事件评价法 o 6图表等级评价法 o 7核对表格法 o 8行为锚定等级评价法 o 9迫选法 o 10排序法（成对比较排序和强制分布） 四、平衡计分卡 o 平衡计分卡（ BSC） 的核心思想就是通过财务、客户、内部流 程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展 现组织的战略轨迹，实现绩效考核 绩效改进以及战略实施 战略修正的战略目标过程。之所以称之为 “平衡计分卡 ”， 主要因为它是通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互 补充 “平衡 ”，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价 与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各 部门之间寻求 “平衡 ”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程 。 管理学 人事课程设计 o 一、时间安排 第 11周： 2学时 o 二、设计内容 （一）职业生涯设计自检与他检小测试 （二）职业生涯设计 o 三、课程设计验收方式 每个人依据自检与他检小测试和教师对职业 生涯设计的指导，在全面分析的基础上，做出个人 职业生涯设计，第 12周周二由学委统一收齐后交 给老师。（文 140） 职业生涯设计自检与他检小测试 o 通过以下测试，了解你的角色转换能力，请 在相应的答案后划 “”。 1你的目标设定情况是： A 会制定并写下自己的目标 B 会认真思考自己的目标 C 曾经思考过自己的目标 D 完全没有人生的目标 2假设在一些团队活动中，你所在团队业绩不 理想，你通常会： A 承认自己应该对此负责，并总结经验教训 B 认为自己有责任，但是没有总结经验教训 C 认为同事跟自己应该都有责任 D 认为自己部门根本没有责任，错在领导的 安排 职业生涯设计自检小测试 3在与别人沟通的时候