第三章 人力资源规划1

人力资源管理 3 主讲人：李洪彦 武汉理工大学管理学院人力资源管理系 第三章 人力资源规划 n教学内容 : 人力资源规划含义及作用 ; 制订人力资源规划的原则 ; 人力资源供给与需求预测 ; n教学要求 : 掌握人力资源规划的含义 ; 明确人力资源规划的地位及作用 明确人力资源规划的制订原则； 掌握人力资源供给与需求预测方法。 教学时数： 4 学时 n教学重点 : 人力资源管理战略的内容； 人力资源管理供求预测 n教学难点 : 人力资源供给与需求预测方法 n教学方法 : 讲授法、案例教学法 第三章 人力资源规划 第一节 人力资源规划的基本问题 一、人力资源规划的地位 人力资源规划又称人力资源计划，它是企业 计划的重要组成部分，是各项具体人力资源管理活 动的起点 ,将直接影响着企业人力资源管理的效率 。 二、人力资源规划的定义及特征 人力资源规划是根据组织的战略目标，科学预 测组织在未来环境变化中人力资源的需求与供给情况 ，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发的策 略，确保组织对人力资源在数量上、质量上和结构上 的需求，使组织和个人获得长期的利益。 显著特点： 1、服务于战略 2、受制于环境； 3、政策作支撑； 4、长远利益是目标。 三、人力资源规划的作用 在知识经济条件下，人力资源是企业 最具决定性、最活跃的要素资源，这就决 定了企业人力资源规划在企业发展规划中 起着关键性的作用。 它是组织其他规划的保障，同时有利 于对员工个人的培训和开发。 1、确保企业经营发展对人力资源的动态需求 2、使人力资源管理活动有序化 3、是企业制定人事政策的基本依据 4、是企业人力资本控制的有效方法 四、企业人力资源规划制定的原则 1、要充分考虑企业内外环境的变化 科学地对环境可能出现的情况作出预测分析 ，其企业的人力资源规划才能有效地防范可能 出现的各种风险 。 2、注意企业战略与人力资源规划的衔接 只有企业战略与企业人力资源规划实现了 有效的衔接，才能始终使企业的人力资源规划 与企业的发展目标相一致，才能保证企业人力 资源规划的准确性和有效性。 三个层次的企业计划对 HRP的影响 企 业 计 划 过 程 人 力 资 源 规 划 过 程 战略计划 （长期） n 宗旨 n 环境 n 目标 n 战略 经营计划 （中长期） n计划方案所需的 资源组织策略 n开发新项目 年度计划 （年度） n 目标 n 预算 n 项目计划与安排 n 对结果的监督与控 制 分析问题 n企业需求（ 对 HR要求） n外部因素 n内部供给分 析 预测需求 n雇员数量 n雇员结构 n组织和工作设计 n可供的和所需的 资源 n净需求量 制定行动方案 n人员审核 n招聘 n提升与调动 n组织变动 n培训与发展 n工资与福利 n劳动关系 3、使企业和员工共同发展 企业的发展离不开员工的发展，二 者是互相依托、互相促进的。 一个好的企业人力资源规划，必须是 能够使企业和员工都得到长期利益的计 划，应该使企业和员工共同发展。 五、人力资源规划的类型及内容 1、按其规划的内容可划分为总规划和各项业 务规划。 （ 1）人员补充计划 （ 2）人员使用计划 （ 3）人员接替与提升计划 （ 4）教育培训计划 （ 5）评估与激励计划 （ 6）劳动关系计划 （ 7）退休解聘计划等 人力资源规划的基本内容（一） 计 划 类 型 目 标 政 策 步 骤 预 算 总规 划 总目标 绩效、人力总量、素 责、贞工满意度 基本政策 扩大、收缩、改革、 稳定等 总体步骤 （按年安排） 如完善人力资源信 息系统 总预算 万元 人 员补 充 计 划 类型、数量、对人员 结构的改善等 人员标准 人员来源 起点待遇 拟定标准（ 月） 广告宣传（ 月） 考试（ 月） 录用（ 月） 招聘、选拨费 用： 万元 人 员 使用 计 划 部门编制、人员结构优化及绩效改善、职 务轮换幅度 任职条件、职务轮换 范围、职务轮换时间 略 按使用规模、 类别及人员状 况决定工资、 福利预算 人才接替 及晋升 计 划 后备人才数量的保特 、提高人员结构及绩 效目标 选拔标准、资格、试 用期、晋升比例、未 晋升人员的安置 略 职务变动引起 的工薪变化： 万元 人力资源各类规划的基本内容（二） 计 划 类 型 目 标 政 策 步 骤 预 算 教育培 训 计 划 素质、绩效改善 培训类型、数量 提供新人员 转变观念及作用 培训时间的保证 培训效果的保证 （待遇、考核、晋升 ） 略 教育培训总投 入（万元） 脱产培训损失 （万元） 评 估与激 励 计 划 人才流失降低 士气水平 绩效改进 激励重点 工资政策 激励政策 略 增加工资（万 元） 发放奖金（万 元） 劳动 关系 计 划 减少非期望离职率 干群关系改进 减少投诉率及不满辛 参与管理 加强沟通 略 法律诉讼费 退休解聘 计 划 鳊制 劳动成本降低 生产率提高 退休政策 解聘程序 略 定置费：万元 人员重置费： 万元 2、按其规划的期限可划分为战略性的长期计划 、策略性的中期计划和作业性的短期计划。 （ 1）短期人力资源规划：指 1年或 1年以内的规划 ； （ 2）中期人力资源规划：指 2 3年的规划； （ 3）长期人力资源规划：指 3年以上的规划。 问题： 企业选择人力资源规划类型与企业经营环 境有何关系？ 六、人力资源规划期限与企业经营环境的关系 短期规划 长期规划 不确定性不稳定性 确定稳定 企业面临诸多竞争 企业居于强有力的市场竞争地位 飞速发展的社会、经济环境 渐进的社会、政治环境 不稳定的产品劳务需求 变化和技术革新 政治、法律境经常变化 完善的管理信息系统 组织规模小 稳定的市场需求 管理混乱 规范且有条不紊的管理 七、人力资源规划的制定程序 企业战略规划 现有人力资源核查 人力需求预测 人力供给预测 人员净需求量 目标及匹配政策 执行计划 影响需求因素 l 市场需求 l 技术与组织结构 l 预期活动变化 l 工作时间 l 教育和培训 l 劳动力稳定性 l 晋升 l 补充 l 培训开发 l 配备 l 职业发展 劳动力 过剩 n 辞退 n 不再续签合同 n 劳务输出 n 提前退休 n 缩减工作时间 劳动力 短缺 n 加班 n 补充 n 培训 n 晋升 n 工作再设计 n 借调 执行反馈 影响供给因素 l 现有人力资源 l 预期职位空缺 l 劳动市场 l 社会政策 示 例 目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到 35岁以内 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年 轻人进入管理层 方案 加强对现任管理干部的高级管理培训； 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾 问等途径有计划地将大部分年龄 高于 50岁的干部退出 现任管理岗位。 方案评价 （两年以后进行） 评价的主要问题 ： 我们最初的目标（两年 35岁）定得太高吗？ 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才 能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平 均年龄是多少？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少 50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到 了妥善安置？ 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多 大关系？ 是否应推迟或改变原来的目标？ 第二节 人力资源预测 一、人力资源需求预测 1、人力资源需求预测的含义 人力资源需求预测是指企业为实现既目标 而对未来所需员工数量和种类的估算，短期预 测通常是 6个月至 1年，提供的是企业所急需的 人才；中期预测 1-3年，长期预测一般 3-5年以 上。 n影响人力资源需求的因素 技术、设备条件的变化 企业规模的变化 企业经营方向的变化 培训 人员稳定性 外部因素 经济环境 技术环境 竞争对手 n 需求预测程序 预测企业未来生产经营状态 估算各职能工作活动的总量 确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负 荷 确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量 二、企业人力资源需求预测的基本方法 企业人力资源需求预测的方法可分为定 性分析和定量分析方法两大类。 1、经验判断法： 常用的有管理评价法和特尔菲法。 2、定量分析法 常用的定量分析法有比例分析法、工作负荷预测法、 回归分析法等。 （ 1）比例分析法： 它是一种根据企业某一商业要素与员工数量的比例， 推测员工数量的方法。 商业要素与劳动力数量的比例通常由某个行业的生产 率所决定。如高校额定师生比率为 115 ，即每招 15名学 生就需配 1名教师，若某高校今年扩招 3000人，则将新增 教师编制 200人。 （ 2）工作负荷预测法：该方法是根据工作分析的结果算出劳动 定额，再按未来的产品生产量目标算出总工作量，然后折算出所需 人数的方法。 例如：某工厂新设一车间，其中有四类工作，现拟预测未来三年操作所需的最低人 力数。 第一步：根据现有资料（工作分析）求得这四类工作所需的标准任务时间（工时定额 ）为： 0.5, 2, 1.5, 1小时 /件。 第二步，估计未来三年每类工作的工作量（产量） 第一年 第二年 第三年 工作 1 12000 12000 10000 工作 2 95000 100000 120000 工作 3 29000 34000 38000 工作 4 8000 6000 5000 第三步 折算为所需工作时数 第一年 第二年 第三年 工作 1 6000 6000 5000 工作 2 190000 200000 240000 工作 3 43500 51000 57000 工作 4 8000 6000 5000 第四步 根据实际的每人每年可工作时数，折算所需 人力，假设每人每年工作小时数为 1800 小时，从上表中 可知，未来三年所需人力数分别为： 138 、 147、 171人 . 4例：东方公司新设一车间，设有四类工作， 根据计划产量来预测未来三年所需的员工数 。 第 一 年 （件） 第 二 年 第 三 年 工 时 定 额 （小 时 /件） 1 2 3 4 10， 000 30， 000 30， 000 40， 000 15， 000 40， 000 30， 000 45， 000 20， 000 45， 000 35， 000 50， 000 0.5 1.0 1.0 0.5 第 一 年（ 小 时 ） 第 二 年 第 三 年 1 2 3 4 总 计 5， 000 30， 000 30， 000 20， 000 85， 000 7， 500 40， 000 30， 000 22， 500 100， 000 10， 000 45， 000 35， 000 25， 000 115， 000 （ 1）合格品数量 （ 2） （ 3） 一年 365天，除去 52个双休日共 104天， 10天国定假日，工人出勤率为 80%，产品合格 率为 95%，每天工作 8小时。则每年工作小时数 为： （ 365-104-10） 880%=1606.4 （小时） 这样，得到 3年所需人数分别为： 第一年： （ 8500095% ） 1606.4=55.756 （人） 第二年： （ 10000095% ） 1606.4=65.566 （人） 第三年： （ 11500095% ） 1606.4=75.476 （人 ） （ 3）回归分析法：它是一种假设人力源总是伴随着某 种经济要素的变化而变化时，便依据这一变量的发展 变化情况，来对人力资源的未来变化趋势作出预测的 一种方法。其原理是构建出一元回归方程来求解。即 ： Y a bX 式中 a、 b系数可通过最小二乘法得 ： a Y bx b（ xiyi Xyi）（ Xi2 Xxi） 例：某公司过去 5年来的人力资源与产值间 的关系为表示数据，如果 2003年的预期新增产值 为 120千元，则 2003年的人力资源总数预计需增 加多少人？ 年份 1998 年 1999 年 2000 年 2001 年 2002 年 2003 年 新增产 值：千 元 55 60 62 75 100 120 新增人 数：人 10 9 13 14 16 ？ 解：列表计算有 年份： 年 新增产 值（ X) ：千元 新增人 数 (Y)： 人 XIYI XI2 1998 55 10 550 3025 1999 60 9 540 3600 2000 62 13 806 3844 2001 75 14 1050 5625 2002 100 16 1600 10000 352 62 4546 26094 Y 625 12.4 b 4546 （ 70.462 ） 26094（ 70.4352 ） 0.138 a 12.4（ 0.13870.4 ） 2.7 Y 2.7+（ 0.138120 ） 19.3（ 人） 该企业 2003年将新增 20人。 三、人力资源供给预测方法 企业人力资源供给分 析方法可分为外部人力资 源供给的分析和企业内部 人力资源供给的分析两大 类。 n 内部供给分析 人力资源信息系统 内部供给分析的依据和工具 n 进行有关人和工作信息的收集、保存、分析 和报告的过程。 n 人工的 /计算机化的 n 外部供给分析 劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势 1、供给分析 n人工系统 人员储备与发展记录（人事档案） 人事职位替代图 n计算机信息系统 工作经历、对产品的知识、相关行业经历、正式教育经历、 参加过的培训课程、外语能力、换岗限制、职业兴趣、业绩评估 n内部供给分析 J晋升人选的确定 J管理人员接续计划 J对特殊项目的工作分配 J工作调动 J培训 J工资奖励计划 J职业生涯规划 J组织结构分析 人口背景 体制背景 大中专毕业生 复转军人 待业青年 下岗工人 流动民工 就业政策 户籍政策 分配政策 就业心理 竞争情况 可 利 用 外 部 人 力 资 源 外部人力资源供给分析模型 人力资源外部供给分析 2、企业内部人力资源供给的分析方法 （ 1）管理人员接替图分析法 财务经理 扬（ 45岁） B 2 刘（ 39岁） B 1 财务主管 人事经理 杜（ 50岁） C 2 谢（ 43岁） A 3 人事主任 销售经理 万（ 37岁） C 2 生产经理 李（ 41岁） B 2 陈（ 38岁） A 2 生产副经理 总经理 张（ 47岁） B 2 李（ 41岁） A 2 生产经理 职位 现任 接替人 现职 （ 2）马尔可夫分析方法 根据过去人事变动规律，推测未来人事变化的趋势。 G J S Y 离职 高层领导人 （ G） 0.8 0.2 基层领导人 （ J） 0.1 0.7 0.2 高级工程师 （ S） 0.05 0.8 0.05 0.1 工程师 （ Y） 0.15 0.65 0.2 如果企业的规模不发生变化，根据原有人数可预测 HR供应量 初始人数 G J S Y 离职 高层领导人 G 40 32(0.8) 8 基层领导人 J 80 8(0.1) 56 (0.7) 16 高工 S 120 6(0.05) 96(0.8) 6(0.05) 12 工程师 Y 160 24(0.15) 104(0.65) 32 预计人员供给量 40 62 120 110 需补充的人数 18 50 68 案例 :佳华医药公司的人力资源规划 佳华医药公司是一家中等规模、生产多种医药产品的 制造商，到年底时取得了令人瞩目的销售业绩。但是公司 人事主管华亮却在担心公司未来的前景。他了解到几个高 层主管将在 2-3年内退休。这意味着一些关键职位很快需 要被安置，但是由谁来接替这些职位呢？ 一些有才干的职员向这些老主管们递交了申请报告， 但他们相对来说都年轻和缺乏经验。事实上，在华亮的心 目中，几乎没有能够立即提拔到高层主管位置上的职员。 他想：必须让组织外成员担任主管，就像他自己一他想：必须让组织外成员担任主管，就像他自己一 年前进入公司一样。年前进入公司一样。 华亮还了解到公司未来华亮还了解到公司未来 5年发展战略计划包括更多医年发展战略计划包括更多医 药和试剂类化学品的研究、制造和销售。然而，华亮意药和试剂类化学品的研究、制造和销售。然而，华亮意 识到公司目前的力量主要集中在制造上，而有科研能力识到公司目前的力量主要集中在制造上，而有科研能力 的人员太少。的人员太少。 华亮向公司总经理提出了他担心的未来人员供给问华亮向公司总经理提出了他担心的未来人员供给问 题，总经理说道：题，总经理说道： “我也正在担心此事，看来我们需要我也正在担心此事，看来我们需要 一些切实的计划来确定我们在正确的时间、正确的岗位一些切实的计划来确定我们在正确的时间、正确的岗位 上雇佣正确的人。你准备一份建议书。华亮欣然领命。上雇佣正确的人。你准备一份建议书。华亮欣然领命。 说几天之内给予答复。说几天之内给予答复。 华亮做的第一件事就是草拟了一份整个公司的图华亮做的第一件事就是草拟了一份整个公司的图 表。接着他准备把公司从高层员工至普通雇员分成几个表。接着他准备把公司从高层员工至普通雇员分成几个 部分，每一部分提供一个详细的图表。他试图在每一个部分，每一部分提供一个详细的图表。他试图在每一个 名字上加以注释：此人是可以立即提升的、有潜力提升名字上加以注释：此人是可以立即提升的、有潜力提升 的或是不可提升的。但是他很快意识到他对一些员工的的或是不可提升的。但是他很快意识到他对一些员工的 工作不够了解，以至于不能做出正确的划分，在这个评工作不够了解，以至于不能做出正确的划分，在这个评 价过程中他需要高层或中层管理人员的协作。他还确信价过程中他需要高层或中层管理人员的协作。他还确信 培训和发展机会对具备提升的人是很重要的，应该制定培训和发展机会对具备提升的人是很重要的，应该制定 一个针对有潜力提升的雇员的开发计划。一个针对有潜力提升的雇员的开发计划。 华亮还想了解公司是否有资金来运行一项管理华亮还想了解公司是否有资金来运行一项管理 发展计划。发展计划。 当他开始对科研实验室中的工作人员进行分析时当他开始对科研实验室中的工作人员进行分析时 ，他痛苦地意识到他对于这些研究人员具备哪些能，他痛苦地意识到他对于这些研究人员具备哪些能 力以及在医药工程方面还需要哪些技能都知之甚少力以及在医药工程方面还需要哪些技能都知之甚少 ，他考虑的越多，人力资源计划就变得越复杂，他，他考虑的越多，人力资源计划就变得越复杂，他 对自己说：对自己说： “在我作出有价值的建议前我需要更多在我作出有价值的建议前我需要更多 的信息。的信息。 ” 华亮所说的华亮所说的 “几天之内几天之内 ”延迟到六个星期之后，华延迟到六个星期之后，华 亮才再次与总经理碰头，并提交了报告。亮才再次与总经理碰头，并提交了报告。 思考题： 1、如果你是华亮，你会怎么开展工作？、如果你是华亮，你会怎么开展工作？ 2、你提交的报告应包括哪些内容？、你提交的报告应包括哪些内容？ 案例 -韦尔奇的伯乐 1998年，美国的 GE公司以 93亿美元的利润 ，名列世界 500强第一位。 GE公司辉煌的业绩的 主要创造者是执掌 GE公司的董事长、总裁要职 18 年之久的杰克 韦尔奇。那么韦尔奇无疑是千里马 了。 千里马固然伟大，但如果没有伯乐，千里马能 有机会建功立业吗？ 谁是韦尔奇的伯乐？ 他就是韦尔奇的前任雷吉 琼斯。 雷吉 琼斯花 7年的时间物色和考察韦尔奇。这 7年，谱 写了 GE公司历史上最辉煌的乐章，任用韦尔奇，是 GE公 司历史上最成功的决策。 1974年，琼斯担任 GE公司的董事长才 3年，但他已经 着手挑选自己的接班人。这时候他 57岁，离 65岁退休还 有 8年。 琼斯一直认定，他要找一个与自己风格不一样的、能 领导 GE公司改革的人。 对于继承人，琼斯的脑子里没有一个现成的合对于继承人，琼斯的脑子里没有一个现成的合 适人选。于是，他要求人事部门给他准备一个清单适人选。于是，他要求人事部门给他准备一个清单 。但他的要求被委婉地拒绝了。人事部门认为这至。但他的要求被委婉地拒绝了。人事部门认为这至 少是少是 10年以后的事情。但在琼斯的强烈要求下，人年以后的事情。但在琼斯的强烈要求下，人 事部门提供了一个有事部门提供了一个有 96名候选人的名单。这时，琼名候选人的名单。这时，琼 斯发现名单上少了一个应该有的人，那就是负责塑斯发现名单上少了一个应该有的人，那就是负责塑 料企业的杰克料企业的杰克 韦尔奇。韦尔奇。 人事部门的人却看法不同，他们说韦尔奇好闹独人事部门的人却看法不同，他们说韦尔奇好闹独 立、为人特别。琼斯只得以命令的方式把韦尔奇加立、为人特别。琼斯只得以命令的方式把韦尔奇加 入候选人的圈子。经过筛选，候选人减少到入候选人的圈子。经过筛选，候选人减少到 11人，韦人，韦 尔奇就在其中。尔奇就在其中。 经过多年的考察，各位经过多年的考察，各位 候选人在琼斯心目中的形象候选人在琼斯心目中的形象 也清晰了。也清晰了。 后来后来 , 经过多次面试和各项经过多次面试和各项 测试测试 , 不仅琼斯，不仅琼斯， GE公司其公司其 他他 19名董事都同意推举韦尔名董事都同意推举韦尔 奇为下一任的董事长。奇为下一任的董事长。 案例 引进 “鲶鱼 ”，培育竞争 日本本田公司对许多企业考察时发现，企业人 员由三种类型构成： 一是不可缺少的干才，约占 20%； 二是以公司为家辛苦工作的人才，约占 60%； 三是终日游荡，拖后腿的 “蠢才 ”或 “废才 ”。 如何使第三种人减少，使第一种、第二种人增如何使第三种人减少，使第一种、第二种人增 加呢？加呢？ 本田公司从挪威人运输沙丁鱼时放入鲶鱼的做法本田公司从挪威人运输沙丁鱼时放入鲶鱼的做法 中得到了启发。中得到了启发。 挪威人捕沙丁鱼时，抵港时，如果鱼活着，卖价挪威人捕沙丁鱼时，抵港时，如果鱼活着，卖价 要比死鱼高出许多。渔民们千方百计地让鱼活着返港要比死鱼高出许多。渔民们千方百计地让鱼活着返港 。几年后，他们总算解决了这个难题，办法很简单：。几年后，他们总算解决了这个难题，办法很简单： 在水槽中放入一条鲶鱼，受到威胁的沙丁鱼为了避免在水槽中放入一条鲶鱼，受到威胁的沙丁鱼为了避免 被鲶鱼吃掉，迅速游动起来。这样一来，沙丁鱼就一被鲶鱼吃掉，迅速游动起来。这样一来，沙丁鱼就一 条条活蹦乱跳地运到海港。条条活蹦乱跳地运到海港。 这种现象被管理界称为这种现象被管理界称为 “鲶鱼效应鲶鱼效应 ”。 本田公司根据本田公司根据 “鲶鱼效应鲶鱼效应 ”原理，重点从外原理，重点从外 部部 “中途聘用中途聘用 ”一些精明强干、思维敏捷的一些精明强干、思维敏捷的 25- 55岁的生力军。甚至着意聘请常务董事一级岁的生力军。甚至着意聘请常务董事一级 的的 “大鲶鱼大鲶鱼 ”，让公司上下的，让公司上下的 “沙丁鱼沙丁鱼 ”都有都有 “触触 电电 ”的感觉。的感觉。 例如，本田公司为了改变公司销售部门守旧例如，本田公司为了改变公司销售部门守旧 落后状况，特意把松和公司销售部副经理、落后状况，特意把松和公司销售部副经理、 年仅年仅 35岁的武太郎挖了过来，放入销售部，岁的武太郎挖了过来，放入销售部， 果不出所料，武太郎接任本田公