人力资源讲义

现代企业现代企业 人力资源管理人力资源管理 讲义讲义 内容提要 第一章第一章 人力资源导论人力资源导论 第二章第二章 人力资源战略与规划人力资源战略与规划 第三章第三章 组织结构设计组织结构设计 第四章第四章 工作分析工作分析 /工作设计工作设计 第五章第五章 雇用管理雇用管理 第六章第六章 开发管理开发管理 第七章第七章 绩效管理绩效管理 第八章第八章 薪酬管理薪酬管理 第九章第九章 维持管理维持管理 第十章第十章 人力资源研究方法论人力资源研究方法论 企业价值的涵义 什么是企业？什么是企业？ 企业就是在市场竞争环境下，通过 有效地整合和利用有效地整合和利用 各种资源来实 现自身价值最大化的组织。 各种资源各种资源 土地土地 资金资金 技术技术 人力人力 信息信息 有效有效 使用使用 企业 价值最大化 股东满意 员工满意 社区满意 客户满意 人力资源的基本特征 时代性： - 时代的产物，社会发展水平从整体上制约人力资源的素质。 生物性： - 有各种的需求（生理、心理），需求的满足程度影响绩效。需要正确激励！ 能动性： - 可以被开发和进行自我开发，可以挖掘潜力，主动性、创造性 时效性： - 不可以储存，具有自然磨损性或折旧性。所以开发和使用必须及时。 资本性： - 人力资源是人力资本投资的结果。 再生性： - 下一代培养、知识的更新、技能的提高（干电池理论 -蓄电池理论） 管理的基本职能 实现企业目标实现企业目标 计划计划 确定目标，确定目标， 制定战略实制定战略实 施和资源分施和资源分 配方案配方案 组织组织 决定要做什决定要做什 么，怎么做，么，怎么做， 由谁做由谁做 领导领导 指导和激励指导和激励 员工，协调员工，协调 解决冲突解决冲突 控制控制 对活动进行对活动进行 监控确保按监控确保按 计划完成计划完成 每一位管理者都承担的职能 传统人事管理与现代人力资源管理的区别 管理视角 管理活动 比较项目 管理内容 管理地位 部门性质 视员工为成本负担、负债视员工为成本负担、负债 重使用、轻开发重使用、轻开发 传统人事管理 简单简单 /行政事务、管理档案、工资发放行政事务、管理档案、工资发放 执行层执行层 /技术含量低、无须特殊专长技术含量低、无须特殊专长 非生产效益部门非生产效益部门 视员工为第一资源、资产视员工为第一资源、资产 非常重视开发非常重视开发 /（建立培训机构）（建立培训机构） 现代人力资源管理 极其丰富极其丰富 战略决策层战略决策层 生产效益部门生产效益部门 对待员工 命令式、独裁式；控制命令式、独裁式；控制 强调尊重、民主；参与、透明强调尊重、民主；参与、透明 人力资源管理工作层次的转变 战略战略 管理管理 职能管理职能管理 日常行政管理或服务性管理日常行政管理或服务性管理 战略管理 职能管理 日常行政管理 或服务性 管理 转变转变 人力资源管理的四大主要功能 吸纳功能吸纳功能 维持功能维持功能 开发功能开发功能 激励功能激励功能 如何让如何让 优秀的人才加入到本企业？优秀的人才加入到本企业？ 如何让如何让 已经进入本企业的优秀人才继续留在企业？已经进入本企业的优秀人才继续留在企业？ 如何让如何让 员工保持能够满足当前及未来工作需要的技能？员工保持能够满足当前及未来工作需要的技能？ 如何让如何让 员工在现有的工作岗位上创造优良绩效？员工在现有的工作岗位上创造优良绩效？ 人力资源管理与企业财务绩效 人力资源管理可以通过对正确的人 /方案 /实践进行投资来为组织增加价值 人力资源管理人力资源管理 系统与实践系统与实践 强化强化 财务绩效财务绩效 员工员工 满意度满意度 客户客户 忠诚性忠诚性 客户客户 满意度满意度 员工员工 忠诚性忠诚性 中国企业人力资源管理的误区（ 1） 企业经营理念与战略企业经营理念与战略 人力资源人力资源 管理管理 研究开发研究开发 生产管理生产管理 财务财务 管理管理 营销营销 管理管理 企业经营理念与战略企业经营理念与战略 企业经营理念与战略企业经营理念与战略 企业经营理念与战略企业经营理念与战略 中国企业人力资源管理的误区（ 2） 理念理念 技术技术 中国企业人力资源管理的误区（ 3） 制度制度 设计设计 制度制度 执行执行 人力资源管理的职能体系 企业远景企业远景经营宗旨经营宗旨 核心价值观核心价值观 企业经营战略企业经营战略 企业文化企业文化 人力资源战略人力资源战略 组织结构组织结构 工作分析工作分析 开发管理开发管理 计计 划划 招招 聘聘 选选 拔拔 维持管理维持管理雇用管理雇用管理 薪酬管理薪酬管理 教育训练教育训练 职业计划职业计划 绩效评价绩效评价 工工 资资 奖奖 金金 福福 利利 内部员工关系内部员工关系 员员 工工 激激 励励 劳劳 资资 关关 系系 企业文化企业文化 人力资源管理的主要职能及其关系 工作分析工作分析 /设计设计 计划招聘计划招聘 企业文化企业文化 培训开发培训开发 职位变动职位变动 解雇退休解雇退休 选拔录用选拔录用 绩效评价绩效评价 组织结构组织结构 薪酬福利薪酬福利工作评价工作评价 企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划 人力资源管理是所有管理者的职责 人力资源管理不只是人力资源管理部门或人力资源管理专业人员的人力资源管理不只是人力资源管理部门或人力资源管理专业人员的 职责，而是任何一位管理者日常工作的重要组成部分。职责，而是任何一位管理者日常工作的重要组成部分。 每一位管理者都必须有意识地去观察、记录、指导、支持以及合理每一位管理者都必须有意识地去观察、记录、指导、支持以及合理 评价下属人员的绩效改善和职业成长。评价下属人员的绩效改善和职业成长。 在一个成熟的现代企业中，下属人员的能力提高、绩效好坏以及工在一个成熟的现代企业中，下属人员的能力提高、绩效好坏以及工 作满意度与组织承诺的高低是决定一位管理者的人事升迁以及其他各作满意度与组织承诺的高低是决定一位管理者的人事升迁以及其他各 种待遇的一个重要因素。种待遇的一个重要因素。 每一位管理者对待下属的态度，尤其是他们创造出的期望愿景，他每一位管理者对待下属的态度，尤其是他们创造出的期望愿景，他 们所提供的反馈，他们所营造出的信任，以及他们所代表的责任，都们所提供的反馈，他们所营造出的信任，以及他们所代表的责任，都 比任何人事政策或者制度比任何人事政策或者制度 更能更能 塑造和重塑员工与公司之间的关系。塑造和重塑员工与公司之间的关系。 人力资源经理与非人力资源经理人力资源经理与非人力资源经理 在企业人力资源管理中的在企业人力资源管理中的 分工分工 吸纳方面 非人力资源经理的职责非人力资源经理的职责人力资源经理的职责人力资源经理的职责 S 提供工作分析的有关信息； S 向人力资源部门提出自己部门的用人 计划，使本部门的人力资源计划与公司 总体的战略规划一致； S 对工作申请人进行面试； S 综合人力资源部门收集的资料，做出 最终录用的决定。 S 制定公司总体的人力资源规划； S 进行工作分析、编制职位说明书； S 配合直线经理做好招聘服务、提供 各种法律咨询： -发布招聘广告 -制作求职申请表、简历表 -组织笔试、协助面试 -核查背景情况和推荐资料 -对申请人进行心理与性向测试 -组织身体检查 -录用信息的发布 开发方面 S 拟订部门培训计划，对员工进行在 职培训，以老带新； S 丰富工作方法，提倡创新； S 运用各种激励方法来激励员工进行 自我开发； S 及时向员工反馈各种工作信息； S 指导、帮助员工设计个人发展计划 。 S 制定企业整体的培训计划并组织实施； S 为员工培训提供各种服务： -讲师、场地、器材、资金、后勤讲师、场地、器材、资金、后勤 S 进行企业总体的员工职业规划设计； S 对各级管理者进行管理理论与方法的培 训，特别是人力资源开发与管理方面的培 训； S 从事企业人力资源管理研究； S 提供各种咨询服务。 人力资源经理的职责人力资源经理的职责 非人力资源经理的职责非人力资源经理的职责 维持方面 S 公平对待每位员工、尊重人格； S 积极倡导员工之间的沟通与协作 ； S 及时解决员工之间的冲突； S 倾听员工的抱怨，面对面地解决 各种劳动争端； S 定期做部门内部的士气调查。 S 制定沟通制度、保障沟通渠道的畅通； S 协调部门间的冲突，及时处理各种信息； S 积极传播企业文化、增强员工凝聚力； S 定期调查员工的抱怨，建立员工士气调查 系统，兼顾员工与公司双方的权益； S 维护员工的健康与安全； S 为员工提供各种服务，管理员工档案； S 依据劳动法规解除劳动关系， 人力资源经理的职责人力资源经理的职责 非人力资源经理的职责非人力资源经理的职责 报偿方面 S 适时向人力资源部门提供考核指标 ； S 直接负责本部门员工的绩效评价； S 工资、奖惩制度及其他激励措施的 实施、按照贡献大小进行评奖，保证 部门内的公平。 S 制定公司总体的绩效评价方法与制度； S 组织实施工作评价 S 制定整个公司的工资和福利制度； S 核算工资总额，确保企业的支付能力； S 监督绩效考核及工资福利制度的执行情 况，保证公正性； 人力资源经理的职责人力资源经理的职责 非人力资源经理的职责非人力资源经理的职责 调整方面 S 负责本部门劳动纪律的监督执行 ； S 向人力资源部门提供提升、调动 、解雇等方面的决策意见。 S 建立科学的竞争机制，制定员工调整政策 ； S 直线经理调整决策的审核与贯彻，具体办 理提升、调动、奖惩、解雇等人事事务； S 协助 CEO对直线经理实行调整； S 下岗人员再就业服务； S 为离退人员提供政策咨询和服务。 人力资源经理的职责人力资源经理的职责 非人力资源经理的职责非人力资源经理的职责 不同层次上的经营职能与人力资源职能 管理层 操作层 战略层 经营职能：决定企业在哪一领域经营，确定应当优先经营职能：决定企业在哪一领域经营，确定应当优先 考虑的经营重点，考虑的经营重点， 制订重要的方案和政策。制订重要的方案和政策。 人力资源管理职能：为了从事未来的经营，组织需要人力资源管理职能：为了从事未来的经营，组织需要 什么样的人力资源，什么样的人力资源， 制定与组织战略相吻合的长期性人制定与组织战略相吻合的长期性人 力资源政策和计划力资源政策和计划 经营职能：充分利用现有资源发挥最大效用 人力资源管理职能： 在人员的获得、保留、激 励以及开发等方面发挥有效的人力资源管理职能 经营职能：日常任务的行政管理 人力资源管理职能： 从人力资源管理方面 对组织的经营活动提供日常的支持。 人力资源管理专业人员的素质模型 经营或业务经营或业务 能力能力 专业和技术专业和技术 知识知识 综合综合 能力能力 变革管理变革管理 能力能力 人力资源管理人力资源管理 专业人员专业人员 人力资源管理学的学科基础 管理学管理学 经济学经济学 心理学心理学 组组 织织 学学 社会学社会学 劳动法学劳动法学 人力资源人力资源 管理学管理学 衡量企业中各部门对企业贡献的标准 生产部门 生产的产品的数量 生产的产品的质量 生产的及时性情况 成本 /费用的节省情况 财务部门 成本控制情况 执行预算情况 最小化组织的税务责任的情况 资金的运作情况 营销部门 完成企业的销售目标的情况 回款情况 收集市场信息情况 发展客户的情况 市场占有率 衡量企业中各部门对企业贡献的标准 人力资源管理部门 各种人事制度完备情况（全面、科学） 企业的人事管理执行有关法规的情况 员工的工作满意度水平和组织承诺水平 员工的缺勤率 / 员工的离职率 工作中的事故率 员工抱怨的程度 培训工作的有效性 现代企业的双重目标与责任 “ 在追求经济效益的同时，满足员工的各种需在追求经济效益的同时，满足员工的各种需 要，提高员工的工作生活质量！要，提高员工的工作生活质量！ ” 松下电器松下电器 松下既制造电器，也制造人，而且首先是造就人。 -松下幸之助 组织有效性 （ Organizational Effectiveness） 指一个组织 实现其目标的程度 ，是评价 组织绩效的 基准 ；是评价一个组织的管理 水平高低的 重要标准。 是个人目标与组织目标的 统一 ，只有个 人目标与组织目标同时得到实现，组织有 效性才能提高。 衡量组织有效性的方法 组织组织 内部活动与过程内部活动与过程 资源投入资源投入 产品与服务产出产品与服务产出 系统资源法 目标法内部过程法 外部环境 什么是工作满意度 员工对自己所从事的工作员工对自己所从事的工作 的一般态度，它是由个人的一般态度，它是由个人 对对 其工作的期望其工作的期望 和和 工作的工作的 实际实际 状况状况 之间的差异决定的。之间的差异决定的。 - 梅奥梅奥 （ Job Satisfaction） 工作满意度模型 工作本身工作本身 工资状况工资状况 晋升机会晋升机会 上级的管理水平上级的管理水平 同事关系同事关系 工作条件工作条件 工作本身工作本身 工资状况工资状况 晋升机会晋升机会 上级的管理水平上级的管理水平 同事关系同事关系 工作条件工作条件 工作满意度工作满意度 实际工作状况对工作的期望 差异差异 研究工作满意度的意义：在管理实践中的作用 工作绩效工作绩效 离职率 缺勤率工作满意度工作满意度 提高提高 降低降低 降低降低 波特和劳勒的激励模式 绩效和奖 酬的效价 对角色概 念的理解 环境的限制 能 力 内在性 奖 酬 外在性 奖 酬期望值 当事人自认为 应得的报酬 Edward lawler and Lyman Porter 工作工作 努力努力 工作工作 绩效绩效 工作工作 满意满意 工作绩效对工作满意度的影响 什么是组织承诺 一个人对组织的认同和投入程度 具体 表现方式： 希望加人某个组织 愿意保留某个组织的成员资格 信仰组织的价值观并接受组织目标 愿意为组织的利益作出自己的贡献 （ organizational commitment ） 什么是工作分析什么是工作分析 是人力资源管理的基础，是获得有关岗位工作信息的过程； 研究每一个岗位包括的具体工作内容和责任， 对每一个一岗位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载； 指明担任这一岗位工作的人员必需具备的知识和能力； 界定本岗位工作与其他岗位工作的差异； 通过工作分析得到的信息被用来制作岗位（职位）说明书。 解决解决 “ 某一职位应该做什么？某一职位应该做什么？ ” 和和 “ 什么样的人来做最适合？什么样的人来做最适合？ ” 的问题的问题 （ 职务分析、职位分析、岗位分析， Job Analysis） 工作分析是人力资源管理的平台工作分析是人力资源管理的平台 工作分析工作分析 招招 聘聘 选选 拔拔 培培 训训 开开 发发 晋晋 升升 绩绩 效效 评评 价价 工工 作作 设设 计计 工工 作作 评评 价价 薪薪 酬酬 管管 理理 企业中的人员分类：纵向职级企业中的人员分类：纵向职级 最高经营者最高经营者 ：敢于超出自己的资源去开拓事业：敢于超出自己的资源去开拓事业 （战略制定）（战略制定） 中间管理者中间管理者 ：充分利用现有资源发挥最大效用：充分利用现有资源发挥最大效用 （战略执行）（战略执行） 专业技术人员专业技术人员 ：独立出色完成特定的专业工作：独立出色完成特定的专业工作 操作辅助人员操作辅助人员 ：最基层、具体的操作执行人员：最基层、具体的操作执行人员 企业员工的职位族分类：横向职系企业员工的职位族分类：横向职系 领导管理族领导管理族 生产制造族生产制造族 技术研发族技术研发族 市场销售族市场销售族 职能管理族职能管理族 - 财务、人力资源等财务、人力资源等 行政事务族行政事务族 工作分析的常用方法工作分析的常用方法 r 工作实践法 r 直接观察法 r 访 谈 法 r 问卷调查法 r 典型事例法需要多种方法的结合 r 是分析而不是罗列：是分析而不是罗列： 将工作分解为几个重要的组成部分，审查后将其重新进行组合。将工作分解为几个重要的组成部分，审查后将其重新进行组合。 决不是任务的简单列举和罗列。决不是任务的简单列举和罗列。 r 针对的是工作而不是人：针对的是工作而不是人： 工作分析并不关心任职者的任何情况，它只关心职位。工作分析并不关心任职者的任何情况，它只关心职位。 目前的任职者被涉及到的原因，仅仅是因为他通常最了解情况。目前的任职者被涉及到的原因，仅仅是因为他通常最了解情况。 r 以当前工作为依据：以当前工作为依据： 工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况。工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况。 职位说明书不能含糊不清。职位说明书不能含糊不清。 r 事实而不是判断：事实而不是判断： 工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。工作分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。 判断的工作留给职位说明书的最终用户去做。判断的工作留给职位说明书的最终用户去做。 工作分析的原则工作分析的原则 职位说明书的主要内容职位说明书的主要内容 职位标识：职位标识： 职位编号、名称、类别、所属部门、直接上级、所辖下级、制作日期、薪点等职位编号、名称、类别、所属部门、直接上级、所辖下级、制作日期、薪点等 职位概要：职位概要： 用一句话说明为什么要设置这一职位，目的是什么？用一句话说明为什么要设置这一职位，目的是什么？ 履行职责：履行职责： 主要应负责任，每一项责任的具体内容、要达到的目的主要应负责任，每一项责任的具体内容、要达到的目的 业绩标准：业绩标准： 业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况 工作关系：工作关系： 报告对象、监督对象、合作对象、外部交往，职位关系报告对象、监督对象、合作对象、外部交往，职位关系 使用设备：使用设备： 使用的主要设备使用的主要设备 工作的环境和工作条件：工作的环境和工作条件： 时间、地点（室内、室外）、噪音、危险等等时间、地点（室内、室外）、噪音、危险等等 任职资格：任职资格： 任职资格要求，具备何种条件的人适合承担这一职位任职资格要求，具备何种条件的人适合承担这一职位 其他信息：其他信息： 主要挑战，决策和规划等主要挑战，决策和规划等 履行职责书写的不良格式履行职责书写的不良格式 X 负责负责 预算预算 工作工作 X 负责负责 培训培训 工作工作 . X 负责负责 仓库保管仓库保管 工作工作 X 负责负责 保卫保卫 工作工作 履行职责书写的正确格式履行职责书写的正确格式 准备、监督和控制 制订和实施 部门年度预算 培训计划和方案 以保证开支符合业务计划要求以保证开支符合业务计划要求 以确保管理者及员工掌握必要的技术和经以确保管理者及员工掌握必要的技术和经 验，以取得出色业绩验，以取得出色业绩 动动 词词 （做什么（做什么 ） 对对 象象 （ 对什么对什么 /对谁对谁 ） 结果结果 （什么结果）（什么结果） 与人力资源部门 配合，有计划地 培训、训练 所属人员 以提高其工作能力和素质以提高其工作能力和素质 妥善存储、整理 及保管 所有待销的商品 以确保出仓商品的优良质量以确保出仓商品的优良质量 举例：职位描述常用动词（举例：职位描述常用动词（ 3.1） V 针对计划、制度、方案、文件等：针对计划、制度、方案、文件等： 编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、 提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见 V 针对信息、资料：针对信息、资料： 调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、 反馈、转达、通知、发布、维护管理反馈、转达、通知、发布、维护管理 V 关于某项工作（上级）：关于某项工作（上级）： 主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、 控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估 举例：职位描述常用动词（举例：职位描述常用动词（ 3.2） V 思考行为：思考行为： 研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划 V 直接行动：直接行动： 组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、 参加、阐明、解释、提供、协助参加、阐明、解释、提供、协助 V 上级行为：上级行为： 许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定 V 管理行为：管理行为： 达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督 V 专家行为：专家行为： 分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价 V 下级行为：下级行为： 检查、核对、收集、获得、提交、制作检查、核对、收集、获得、提交、制作 举例：职位描述常用动词（举例：职位描述常用动词（ 3.3） V 其他：其他： 维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监 控、汇报、经营、确认、概念化、合作、协作、获得、核对、检查控、汇报、经营、确认、概念化、合作、协作、获得、核对、检查 、联络、设计、测试、建造、修改、执笔、起草、引导、传递、翻、联络、设计、测试、建造、修改、执笔、起草、引导、传递、翻 译、操作、保证、预防、解决、介绍、支付、计算、修订、承担、译、操作、保证、预防、解决、介绍、支付、计算、修订、承担、 谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用 工作说明书的监督与审查工作说明书的监督与审查 将一个新员工填补到工作岗位上的时候 当生产的产品或产出发生重大变化时 当新设备、新方法或新程序 被引入工作场所时 当工作单位出现重组时 在开始执行新的薪资制度的时候 当工作被赋予新的职责 的时候 至少每年一次至少每年一次 由人力资源管理人员负责由人力资源管理人员负责 在正式绩效评价之前的在正式绩效评价之前的 60天天 工作评价的定义及其目的 什么是 工作评价 - 系统地确定组织中岗位之间的系统地确定组织中岗位之间的 相对价值相对价值 ，从而为组织建立一个岗位结构的过程。，从而为组织建立一个岗位结构的过程。 - 是以工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。是以工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。 - 以以 工作（岗位）工作（岗位） 为依据设计工资结构时，需要首先进行工作评价。为依据设计工资结构时，需要首先进行工作评价。 工作评价的目的 - 通过对工作进行系统的和理性的评价，帮助组织确定岗位结构，通过对工作进行系统的和理性的评价，帮助组织确定岗位结构， - 然后由岗位结构决定工资结构，从而使企业薪酬制度符合内部一致性的要求。然后由岗位结构决定工资结构，从而使企业薪酬制度符合内部一致性的要求。 （职位评价 /岗位评价） 工作导向与技能导向的比较 工作评价的基本方法 非量化非量化 比较比较 量化量化 比较比较 考虑考虑 工作整体工作整体 考虑考虑 工作要素工作要素 工作工作 排序法排序法 因素因素 比较法比较法 工作工作 分类法分类法 计点法计点法 序列序列 工作工作 -工作工作 比较比较 等级等级 工作工作 -预设尺度预设尺度 比较比较 工作评价的通用要素 (Compensable Factors) 工作责任 （ Responsibility ） 知识技能 （ Skill） 努力程度 （ Effort ） 工作条件 （ Working Conditions ） 工作评价中的关键决策 ; 单一评价计划还是多种评价计划？单一评价计划还是多种评价计划？ ; 采用何种工作评价方法？采用何种工作评价方法？ ; 选取哪些报酬要素？（选取哪些报酬要素？（ 总共使用多少种要素？）总共使用多少种要素？） ; 总点数为多少？（太多总点数为多少？（太多 /太少）太少） ; 各要素的相对权重为多少？各要素的相对权重为多少？ ; 各要素的程度等级数量及其定义是什么？各要素的程度等级数量及其定义是什么？ ; 如何给不同的要素及其程度等级分配点数？如何给不同的要素及其程度等级分配点数？ ; 被评价的基准工作有哪些？被评价的基准工作有哪些？ ; 谁来进行评价？谁来进行评价？ 工作评价的实施 工作评价一般是在工作评价一般是在 公司的外部顾问公司的外部顾问 的指导下，由熟悉本公司各种工的指导下，由熟悉本公司各种工 作的各级员工组成的作的各级员工组成的 工作评价委员会工作评价委员会 实施。实施。 工作评价委员会应该按照相对于公司的工作评价委员会应该按照相对于公司的 相对价值相对价值 来确定各种工作之来确定各种工作之 间的关系，要防止代表各个部门的委员会成员的本位主义倾向。间的关系，要防止代表各个部门的委员会成员的本位主义倾向。 各种工作评价方法的最终目标相同，都是根据各种工作对于组织的各种工作评价方法的最终目标相同，都是根据各种工作对于组织的 相对价值将其分等排序，以便为每种工作确定公平合理的工资率。相对价值将其分等排序，以便为每种工作确定公平合理的工资率。 工作评价的结果：岗位结构 100 200 300 400 500 职位族 职位族 职位族 职位族 价值 薪酬与雇主所关心的人力资源问题薪酬与雇主所关心的人力资源问题 怎样才能怎样才能 吸引那些素质优秀的人吸引那些素质优秀的人 加入到加入到 本公司？本公司？ （吸引员工）（吸引员工） 怎样才能怎样才能 让这些优秀的人来到公司以后就能被让这些优秀的人来到公司以后就能被 留住留住 ？ （留住员工）（留住员工） 怎样才能怎样才能 让员工能够为了胜任当前让员工能够为了胜任当前 以及以及 未来的工作而未来的工作而 开发技能开发技能 ？ （促进知识的积累和技能的开发）（促进知识的积累和技能的开发） 怎样才能怎样才能 让员工在当前的工作中让员工在当前的工作中 很好地完成工作很好地完成工作 ？ （推动公司战略目标的达成、影响企业文化、激励绩效）（推动公司战略目标的达成、影响企业文化、激励绩效） 怎样才能怎样才能 降低公司的降低公司的 运营成本运营成本 ？ （强化和界定结构、确定工资成本）（强化和界定结构、确定工资成本） 薪酬起什么薪酬起什么 作用呢？作用呢？ 1. 工资水平： 不同 组织中的 相同 工作对比 2. 工资结构： 同一 组织中的 不同 工作对比 3. 个人间工资差别： 从事 相同 工作的 不同 个人之间的对比 让我干这么多活，可给我的让我干这么多活，可给我的 工资却跟不干活的人差不多，工资却跟不干活的人差不多， 这活还怎么干？！这活还怎么干？！ 员工关心的三个主要薪酬决策问题员工关心的三个主要薪酬决策问题 薪酬制度的目的与原则薪酬制度的目的与原则 目的：目的： V 保证工资在劳动力市场上具有竞争性，吸引高素质的人才保证工资在劳动力市场上具有竞争性，吸引高素质的人才 V 对员工的贡献给予相应的回报，激励且留住高素质的人才对员工的贡献给予相应的回报，激励且留住高素质的人才 V 通过薪酬机制将短中长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系通过薪酬机制将短中长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系 原则：原则： V 员工的职位等级员工的职位等级 /工作表现工作表现 /劳动力市场状况劳动力市场状况 /潜力等是决定员工个人工资的依据潜力等是决定员工个人工资的依据 V 外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据 V 根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现 V 反对平均主义分配，薪酬分配适度向高职位反对平均主义分配，薪酬分配适度向高职位 /关键人才关键人才 /市场供给短缺人才倾斜市场供给短缺人才倾斜 企业一般薪酬构成企业一般薪酬构成 薪薪 酬酬 compensation 奖励奖励 /奖金奖金 （ incentives） 福利与服务福利与服务 （ benefits and services） 基本工资基本工资 （ base wage） 绩效工资绩效工资 （ merit wage ） 反映的是反映的是 工作工作 或者或者 技能技能 本身本身 的价值。的价值。 用来承认员工用来承认员工 过去过去 工作行为和工作行为和 成就的工资。（累计的）成就的工资。（累计的） 与与 业绩业绩 直接挂钩的薪酬（长直接挂钩的薪酬（长 期期 /短期计划）。短期计划）。 （一次性的（一次性的 ） 带薪休假、服务、保险等。带薪休假、服务、保险等。 计划经济体制下企业薪酬管理流程计划经济体制下企业薪酬管理流程 中央政府制度 /政策 工资结构 /福利项目 （行业 /地区 /企业规模 ） 工资工资 /福利的调整福利的调整 工资工资 /福利的日常管理福利的日常管理 劳资科长 /处长的 主要管理职能 市场经济体制下的企业薪酬管理流程市场经济体制下的企业薪酬管理流程 组织与人力资源战略组织与人力资源战略 组织结构 职位设计 工作分析 工作评价 薪酬沟通与控制 薪酬战略 薪酬调查 薪资结构 绩效管理战略 绩效管理 薪资水平 企业薪酬制度企业薪酬制度 薪酬决策 内部公平外部公平 员工贡献 预算沟通 3P-M 职位职位 （ POSITION） 工作绩效表现工作绩效表现 （ PERFORMANCE） 人人 （ PEOPLE） 市场市场 （ MARKET） 薪酬体系设计要素薪酬体系设计要素 竞争性工资政策的四种选择（竞争性工资政策的四种选择（ 1） 领先政策领先政策 使企业在使企业在 吸引和保留吸引和保留 高质量员工方面的能力最大化，同时使员工对工资的不满最小化；高质量员工方面的能力最大化，同时使员工对工资的不满最小化； 可以抵消工作中存在的其他一些缺乏吸引力的特征；可以抵消工作中存在的其他一些缺乏吸引力的特征； 只在雇佣新员工时采用，可能会导致当前员工不满；只在雇佣新员工时采用，可能会导致当前员工不满； 但是高工资本身不足以避免高流动率。但是高工资本身不足以避免高流动率。 匹配政策匹配政策 力图确保本企业的力图确保本企业的 工资成本工资成本 大体上与市场上的竞争对手相等；大体上与市场上的竞争对手相等； 确保本企业确保本企业 在吸引和雇用劳动者方面的能力在吸引和雇用劳动者方面的能力 大体上与劳动力市场上的竞争对手相同；大体上与劳动力市场上的竞争对手相同； 避免组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方面处于不利地位；避免组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方面处于不利地位； 不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。 拖后政策拖后政策 制订跟踪竞争性工资率水平的制订跟踪竞争性工资率水平的 拖后政策拖后政策 会阻碍企业吸引潜在员工的能力。会阻碍企业吸引潜在员工的能力。 竞争性工资政策的四种选择（竞争性工资政策的四种选择（ 2） 混合政策混合政策 一个组织可能一个组织可能 同时采用同时采用 多种竞争性工资政策：多种竞争性工资政策： qq 根据根据 职位族职位族 确定不同的竞争性工资政策：确定不同的竞争性工资政策： 44 关键技术群体的工资关键技术群体的工资 高于市场水平；高于市场水平； 44 其他群体的工资其他群体的工资 低于或等于市场水平。低于或等于市场水平。 qq 根据根据 工资的构成工资的构成 确定不同的竞争性工资政策：确定不同的竞争性工资政策： 44 薪酬总额薪酬总额 高于市场水平；高于市场水平； 44 基本工资基本工资 低于市场水平低于市场水平 ； 44 奖励性报酬或奖金奖励性报酬或奖金 高于市场水平；高于市场水平； 44 福利福利 等于或高于市场水平。等于或高于市场水平。 知识知识 /技能工资制：定义技能工资制：定义 V 定义：根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和定义：根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和 广度支付工资的报酬制度。广度支付工资的报酬制度。 V 通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技 术人员及办公室工作人员。术人员及办公室工作人员。 V 技能工资计划可划分为两种：技能工资计划可划分为两种： V 深度（深度（ depth）技能工资计划）技能工资计划 在公司法律、财务或者焊接、液压设备维修方面的专家在公司法律、财务或者焊接、液压设备维修方面的专家 V 广度（广度（ breadth）技能工资计划）技能工资计划 在营销、生产、财务、人力资源等各种不同操作环节上的专家在营销、生产、财务、人力资源等各种不同操作环节上的专家 岗位工资条件下的工作设计岗位工资条件下的工作设计 员工 1 工作 A 工作 B 工作 C 工作 D 员工 2 员工 3 员工 4 技能工资条件下的工作设计技能工资条件下的工作设计 员工 1 技能组 A 技能组 B 技能组 C 技能组 D 员工 2 员工 3 绩效薪酬计划及其前提条件绩效薪酬计划及其前提条件 绩效薪酬计划：是指薪资收入随着个人、团队或者企业绩效绩效薪酬计划：是指薪资收入随着个人、团队或者企业绩效 的某些衡量指标发生变化而变化的薪酬制度。的某些衡量指标发生变化而变化的薪酬制度。 绩效薪酬计划的目的：绩效薪酬计划的目的： 达成企业的战略目标；达成企业的战略目标； 强化企业规范；强化企业规范； 激励绩效；激励绩效； 认可不同员工的贡献。认可不同员工的贡献。 绩效薪酬计划的前提条件：绩效薪酬计划的前提条件： 企业有充分的财务资源来奖励绩效；企业有充分的财务资源来奖励绩效； 员工相信自己会得到公平对待；员工相信自己会得到公平对待； 员工信任企业，并且相信自己具有就业保障性。员工信任企业，并且相信自己具有就业保障性。 简单绩效加薪表格简单绩效加薪表格 什么是绩效什么是绩效 q 绩效是指那些经过评价的工作行为、表现及其结果 。 对组织而言： - 绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。 对员工个人而言： - 绩效就是上级、下级以及同事等对其工作状况的评价。 绩效的性质绩效的性质 多因性 - 绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素 。 多维性 - 需要从多个维度或方面去分析与评价。需要从多个维度或方面去分析与评价。 - 如一名操作工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料如一名操作工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料 的消耗、出勤、团结、服从、纪律等硬、软方面，都需要综合考虑。（的消耗、出勤、团结、服从、纪律等硬、软方面，都需要综合考虑。（ 但各维度的权重可能不同）但各维度的权重可能不同） 动态性 - 员工的绩效是会发生变化的。随着时间的推移，差员工的绩效是会发生变化的。随着时间的推移，差 -好；好好；好 -差。差。 工作绩效的影响因素（工作绩效的影响因素（ 1） 环境环境 机会机会 技能技能 激励激励 P=F（ S,M,E,O） 绩效 =F(技能 ,激励 ,环境 ,机会 ) 绩效管理绩效管理 是什么是什么 ？ 指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一 致的手段及过程。致的手段及过程。 是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。 特别强调沟通辅导及员工能力的提高。特别强调沟通辅导及员工能力的提高。 不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。 （ Performance Management, PM ） 绩效管理是什么？绩效管理是什么？ 绩效管理不等于绩效评价绩效管理不等于绩效评价 不能把绩效评价等同于绩效管理不能把绩效评价等同于绩效管理 ，两者之间是有所不同的。绩效，两者之间是有所不同的。绩效 评价只是绩效管理的一部分。如评价只是绩效管理的一部分。如 果只做绩效评价而忽略绩效管理果只做绩效评价而忽略绩效管理 的其他环节，你面临的将是失败的其他环节，你面临的将是失败 ！ 绩效管理是一个系统绩效管理是一个系统 计划绩效（新绩效时间开始时） - 是整个绩效管理过程的起点。是整个绩效管理过程的起点。 - 管理者和员工经过一起讨论，就员工将要做什么、为什么做、需做到管理者和员工经过一起讨论，就员工将要做什么、为什么做、需做到 什么程度、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议。什么程度、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议。 管理绩效（在整个绩效期间内） - 管理人员和员工进行持续的绩效沟通。管理人员和员工进行持续的绩效沟通。 评估绩效（绩效时间结束时） - 选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。 反馈绩效（绩效时间结束时） - 进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈。进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈。 （绩效管理系统的构件） 绩效管理的目的绩效管理的目的 战略目的：战略目的： 绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。 通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。 管理目的：管理目的： 对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩，以激励员工。对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩，以激励员工。 发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。 绩效评价的结果是企业进行薪资决策、晋升决策、解雇决策的重要依据。绩效评价的结果是企业进行薪资决策、晋升决策、解雇决策的重要依据。 开发目的：开发目的： 发现不足之处，对员工进行针对性培训，使他们能够更加有效地完成工作。发现不足之处，对员工进行针对性培训，使他们能够更加有效地完成工作。 提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展。提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展。 不仅要指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导致绩效不佳的原因。不仅要指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导致绩效不佳的原因。 绩效管理的基本原则绩效管理的基本原则 绩效管理贯穿于管理者和员工工作的每一天。而不是最后的某几天。绩效管理贯穿于管理者和员工工作的每一天。而不是最后的某几天。 绩效管理的最终目的在于改进工作绩效，而不是考核，考核只是一种手段。绩效管理的最终目的在于改进工作绩效，而不是考核，考核只是一种手段。 绩效考核指标体系的设计要以行为导向为原则，有清晰的方向性，明确地告绩效考核指标体系的设计要以行为导向为原则，有清晰的方向性，明确地告 诉员工应该作什么、不应该作什么。诉员工应该作什么、不应该作什么。 绩效考核指标要根据企业发展的不同时期而有所侧重。绩效考核指标要根据企业发展的不同时期而有所侧重。 绩效考核指标要考虑岗位的类别、级别而有所侧重。绩效考核指标要考虑岗位的类别、级别而有所侧重。 绩效考核的结果要采用等级制（区分谁好谁差）。绩效考核的结果要采用等级制（区分谁好谁差）。 绩效考核的结果要公开，要让员工了解评价结果，及时的反馈。绩效考核的结果要公开，要让员工了解评价结果，及时的反馈。 绩效考核的结果一定要与工资、奖金、晋升等挂钩。真正起到激励作用。绩效考核的结果一定要与工资、奖金、晋升等挂钩。真正起到激励作用。 绩效管理的循环流程绩效管理的循环流程 界定工作 将个人所从事的工作与组织的期望目标、价值观及客将个人所从事的工作与组织的期望目标、价值观及客 户期望联系在一起户期望联系在一起 开发员工 管理和开发员工的职业目标管理和开发员工的职业目标 监督绩效 提供工作履行过程之中的绩效反馈提供工作履行过程之中的绩效反馈 解决问题 界定和解决与绩效相关的问界定和解决与绩效相关的问 题以及其他组织问题题以及其他组织问题 决策 绩效加薪、保留等绩效加薪、保留等 进行审查 评价绩效并举行阶段性的审查评价绩效并举行阶段性的审查 明确期望 描绘一幅关于良好工作的图画描绘一幅关于良好工作的图画 绩效管理中的公平性问题绩效管理中的公平性问题 程序公平 人际公平 结果公平 绩效评价的概念绩效评价的概念 是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法。 它回答这样一个问题： “员工在评价期内工作及其表现如何？ ” 它只是绩效管理的一个环节，但不是绩效管理的全部 。 （ Performance Appraisal, PA ） 绩效评价过程的一般模型绩效评价过程的一般模型 记录记录 观察观察 储存储存 回顾回顾 评价评价 评价者在日常工作中 观察 被评价者的行为。 评价者将这种行为作为被评价者整体绩效的一个部分而编译 记录 下来（即评价者形成了原始印象）。 评价者将这种信息 储存 在记忆里，这种信息会在短期以及长期中 减退（即评价者不可避免地会忘事儿）。 当需要对被评价者进行评价时，评价者对各个绩效维度进行审查 ， 回顾 自己脑子里所储存的观察画面或者印象，并且将其与相应 的绩效维度进行对比。 评价者对信息再次进行 审查 ，并且与其他各种可能的信息结合在 一起，最终确定被评价者的评价等级。 绩效评价在人力资源职能系统中的核心地位绩效评价在人力资源职能系统中的核心地位 工作分析工作分析 计划招聘计划招聘 企业文化企业文化 培训开发培训开发 职位变动职位变动 解雇退休解雇退休 选拔录用选拔录用 绩效评价绩效评价 组织结构组织结构 薪酬福利薪酬福利工作评价工作评价 企业人力资源管理战略与规划企业人力资源管理战略与规划 绩效评价为什么会失败绩效评价为什么会失败 最高经营者的不重视：企业没有建立绩