企业产品创新管理理论

企业产品创新管理理论所谓企业产品创新，就是企业利用某种科学技术和思路方法创造出新的产品，以满足人类不断发展的新需要，或以在现有基础上升级的形式来满足这种需要。这里的产品，是指广泛意义上概念，既包括商品，也包括服务。相应地，产品创新管理是指企业有目的有计划有步骤地推出创新产品以满足社会需要，并由此获得盈利的经营管理过程。企业之所以必须进行产品创新管理，是因为随着经济和社会的发展，人类需求不断得到满足并向高级发展，这就使得企业生产和销售的现有商品和服务呈现出导入、成长、兴旺和衰落的生命周期。相应地，用以生产此类商品和服务的现有工艺、设备、技术，以及由此决定的现有产业结构和分销网络也面临产生、发展、兴旺、衰亡的生命周期。因此，如果企业不从事有目的有计划有步骤地的产品创新管理，最终势必被激烈的市场竞争淘汰出局，而如果全行业均不从事有目的有计划有步骤地产品创新管理，则整个行业都不可避免地被某个崭新的行业所取代。在高技术发展迅猛、产品生命周期日益缩短的今天，产品创新对于企业的重要性不亚于现有产品经营。自从 20 世纪 20 年代美国企业通用电气公司首创在公司内部下设新品开发实验室以来，美、欧、日企业日益摸索和发展起一整套企业内部产品创新管理的体制、结构和程序，开发和总结出各种企业内部产品创新管理的思路、方法和工具，并以此逐步取代了企业外部存在的、偶然发生的产品发明和创造过程，使之成为当今世界经济中产品创新的主流。但是，由于产品创新管理过程具有高度的不可预见性和风险性，即便世界一流企业也很难避免产品创新的失败。据美国管理学家梅尔克劳福特统计，第二次世界大战以来美国和欧洲企业产 品 创 新 的 失 败 率 平 均 是 工 业 品 25 ， 消费品 35。反之，二者成功的比率各为 75和 65。这说明，西方发达国家企业建立的企业内部产品创新管理体制、结构、程序、思路、方法和工具，虽然一定程度上能够帮助企业解决产品创新中面临的问题，但远非完善之物，将被日益发展的企业管理实践所扬弃更新。而如果将这一套产品创新管理体系借用到我国发展中的、骤然开放式的新兴市场，势必需要大幅度的应用创新。但是，西方企业产品创新管理体系具有的这些问题和移植到我国市场的困难，不应妨碍我国企管人员对其学习和掌握，没有学习和掌握，就没有改造和创新。一、创新产品定义目前已为西方管理学界和企业界公认的创新产品包括如下五类：第一类叫做新问世产品，系全新发明，如宝丽莱相机，激光打印机等；第二类叫做新领域产品，系企业用以开拓新行业的产品，但早已为该行业其它企业所生产和销售，如宝洁公司的首批香波，美国电报电话的环球卡等；第三类叫做新扩展产品，系企业在现有市场和现有产品系列上向前延伸或旁系拓展，如宝洁公司的汰渍洗涤液、苹果公司的 Mac IIsi 操作系统等；第四类叫做新改进产品，是企业对市场上或本企业现有产品的改进者，实际上几乎所以的产品都是改进而成的；第五类叫做新定位产品，是企业重新确定用途和目标市场的原有产品，如原有烤焙用苏打，可以新用于水槽除臭剂和冰箱除臭剂。目前在世界范围内尚未形成一致观点的是，以新渠道分销的产品，改进包装的产品和用不同原料和工艺生产的产品是否也属于创新产品。二、产品创新管理理念目前已为西方企业界和管理学界普遍接受的产品创新管理理念是：1、产品创新管理涉及到企业核心能力和长远竞争力，因此对企业管理层而言，是与企业日常管理并行不悖的两大基本职责之一；2、企业必须利用产品创新管理构筑和保持自己的核心能力；3、产品创新管理的第一步就是根据企业发展战略制定产品创新谋略，以便指明创新方向、创新层次和创新重点。4、产品创新的第二步是按照产品创新谋略激发和征集创新点子；5、激发和征集创新点子要有利益各方的支持和配合；6、激发和征集创新点子要有企业管理层的积极支持；7、有了创新点子，需要建立专门的创新团队来实施评估、测试、预算和开发工作，而团队的组成要有队长、核心队员和支持人员；8、创新团队要同时实施技术开发、营销规划和构思评估三大管理工作流程；9、提炼出来的产品构思要能形成外在款式、内在技术和提供好处三者之间的统一；10、只有对产品构思的这三大要素进行初步过滤、测试初选和评分终选，形成统一的新品协议，才能投入新品技术开发；11、只有对技术开发出来的样品进行市场测试和营销规划，才能将其投放市场；12、投放市场后必须进行跟踪，才能保证新品开发完全成功。13、产品创新成功后的任务是着手生产工艺创新。三、产品创新管理过程1、制定企业的产品创新谋略。2、按照谋略指出的方向激发创新点子。3、按照谋略提出的要求筛选新品构思。4、对最终筛选出来的新品构思进行技术设计。5、对完成技术设计的新品构思进行生产工艺设计。6、对完成技术开发的新品制定投放方案。7、按照投放方案实施投放和跟踪。产品创新管理过程四、产品创新过程分解为阶段第一阶段 资源准备确立企业或事业部使命与战略，准备人力财力、物力（设施与设备）等第二阶段 规划战略制定产品创新战略、战略重点、着力目标与战略方针第三阶段 激发点子发现问题和可能的解决办法，形成构思第四阶段 技术开发前评估测试新品构思、最终筛选和确定产品协议书第五阶段 技术开发包括设立机构、配备人员、设计样品、协调进度企业使命与谋略企业产品创新谋略激发创新点子初评新品构思测试创新构思开发创新产品投放创新产品企业发展战略与核心能力生产流程 评估流程 营销规划流程1、 发现创新机遇 评估机遇 确定目标市场2、 发现问题与需要 测试构思 为新品定位市场3、 确定新品定义 最终筛选 初步组合营销手段4、 开发样品 对照定义审核 设计品牌与包装5、 开发生产工艺 对照定义审核 扩展新品构思内含6、 生产用于使用测试的样品 新品使用测试 定位新品市场与组合营销手段7、 生产用于市场测试的样品 新品市场测试 草拟全盘营销方案8、 生产用于营销的产品 新品投放与跟踪 修订全盘营销方案第六阶段 投放产品包括规划营销、控制投放、实施投放、进行跟踪和补救五、产品创新过程分解为工作流程按照西方企业管理学界理论和企业实践，产品创新的完整过程意味着技术开发、构思评估和营销规划三大工作同步进行，并且互相协调、互相制约。六、创新产品的完整内容按照创新管理理论，创新产品（新品）必须具备三层要素，才能在市场上立足和发展。这三层要素是在新品的开发过程中逐步形成和添加进去的，但到新品投放市场时一定要完全具备，其中既包括物质形态的有形好处，也包括服务形态的无形好处。这三层要素是：中央为：核心好处；外层为：正规产品、系统功能、无形好处、包装格式、可见好处最外层为：买方信贷、销售服务、促销优惠、门市送货、电话送货、后勤支持、技术服务、形象鼓舞、质量保证七、新品构思的成长周期为了开发和完善新品的这些必备要素，必须对新品构思进行评估、淘汰和提炼，这个过程成为新品构思的成长周期，意即一项新品构思要成长为最终的盈利产品，必须走完这段路程。这段路程有 12 个阶段，分别叫做：1、机遇型构思2、点子型构思3、表述型构思4、测试型构思5、界定型构思6、协议型构思7、样品型构思8、批量型构思9、工艺型构思10、试点型构思11、投放型构思12、成功型构思。这种关系可以用图表示：八、产品创新的组织结构为了有目的、有计划、有步骤地从事产品创新，不断推出新品，必须在企业发展战略指导下制定产品创新战略，在产品创新战略指导下建立创新团队，专门负责各项产品构思的开发、评估、提炼和完善。创新团队由四层人员组成：第一是团队核心，系团队领导，也叫新品经理，应是具有新品开发经验的专职技术或营销干部；第二是团队队员：围绕经理的外层为核心队员，他们具有不同专业领域的技能，主要包括生产管理、市场营销、财务会计、市场调构思明确程度市场价值大小机遇型构思研、技术设计、产品开发等人员，多为专职；第三是团队外围人员：即外围支持人员，主要有法律事务、产品销售、财务会计、公共关系、广告策划、内部用户服务、外部用户服务、网络协调等非专职人员。第四是利益有关各方，已知新品的分销商、零售商、广告代理商、最终用户、购买决策人等企业外部人士，其中又以最终用户和购买决策人最为重要。他们的意见和建议从产生创新点子的那一刻起，就决定着将来的新品是否合符市场需要和达到了市场要求。因此，创新团队要不定期地邀请此类人士参加创新点子讨论会、评估会，也要将新品构思和新品样品拿到他们中去测试，看是否符合需要和达到了要求。九、产品创新失败的原因据西方管理学家分析，在鼓励创新的西方企业中，每年可以获得成千上万的创新点子，但真正能够被开发为新品构思的创新点子不到 10，其余 90胎死腹中。而在余下的 10的创新点子中，能够走完新品构思的全过程，最终成为新品投放市场的只有 25到35。至于投放市场后能够获得成功的新品，最多只占投放总数的三分之二。这就是说，从创新点子发展成为成功新品的过程是一个不断被淘汰出局的过程，平均淘汰率为 98%（10X 30% X 67 %） 。是什么原因造成了新品构思的高淘汰率和创新产品的高失败率？大多数企业攻关团队认为，主要问题在于缺乏足够财力支持后续开发、团队的市场调研水平低劣、缺乏企业管理层的有力支持、没有邀请用户参与决策等四条。这些表面问题实际上揭示出了新品失败的真正原因在于内部：新品缺乏市场需求，所以没有销路；新品没有达到用户要求，如功能、款式和好处不足，所以无人青睐。其它原因包括某些